拉姆。查兰领导力模型
精选总结-《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
在长期和短期之间寻找平衡点，并有 效地执行
保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
13
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的
时间跨度。
14
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。
在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。
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领导技能
评估财务预算和人员配置战略规 划
教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核
心能力 发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟 通
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
通过他人完成任务
8
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力；
时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作；
精选总结-《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
13
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的
时间跨度。
14
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。
在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。
本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式， 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 （“6P”），每个阶段都要在领导技能、时间管理和工作 理念三方面实现转型，同时，详细介绍了领导梯队模型对 于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重 要价值。
3
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。
领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。
领导梯队建设的实战工具
4
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
3、从管理经理人员 到管理职能部门
2、从管理他人 到管理经理人员
5、从事业部总经理 到集团高管
6、从集团高管 到首席执行官
1、从管理自我 到管理他人
5
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方 面实现转型：
11从管理自我从管理自我到管理他人到管理他人22从管理他人从管理他人到管理经理人员到管理经理人员从管理经理人员管理经理人员到管理职能部门44从从管理管理管理职能部门到事业部总经理55从从事业部总经理到集团高管66从集团高管从集团高管到首席执行官到首席执行官集成电路是采用半导体制作工艺在一块较小的单晶硅片上制作上许多晶体管及电阻器电容器等元器件按照多层布线或遂道布线的方法将元器件组合成完整的电子电路因其管脚非常密集所以非常容易造成虚焊
变革时代的八项核心领导能力
变革时代的八项核心领导能力----868c5cde-6eac-11ec-802a-7cb59b590d7d拉姆查兰：变革时代的八项核心领导能力1.转型需要“红孩子”的心诺基亚与2021年-2021年登上了企业发展的巅峰，并率先推出了触摸屏手机，但是却被与晚于它推出触摸屏手机的苹果公司彻底颠覆。
对于一家处于巨无霸状态，并不缺乏资金和创新技术的企业，诺基亚失败的原因何在？查兰博士从一开始就指出，最终推动变革和转型的是人，而不是公司，管理者的态度对变革非常重要。
企业要想成功转型，首先需要企业领导者把自己变成变革的观察者和变革的推动者。
前提是保持好奇心和求知欲，形成通过不断提问连接思考和寻求知识的习惯，就像孩子总是问“为什么”一样。
2、将推动转型变成公司习惯针对全球经济发展趋势，查兰提出，数字化将改变全球经济结构，所有企业的盈利模式将发生重大变化，企业内部转型需要与外部市场环境的变化同步，未来的道路将更加曲折。
因此，转换将不再是一次性的行为，而是一种持续的行为。
在这种情况下，实现持续转型需要四个基本步骤：首先，企业必须密切跟踪外部环境的变化，探讨外部环境正在发生哪些变化、促使变化的关键因素是什么或推动者是谁。
其次，综合数据、外部信号、直觉、建议、实践检验等信号，确定变革的必要性。
第三，组建一支具有公信力的团队，讨论、设计、实施转型的具体方案。
最后应该加以定期评估和调整，并且不避讳和竞争对手的比较。
他强调，持续转型的关键是主动捕捉外界变化而非被动应对、创造条件推动转型。
这些都是常识而非秘密，却正是“知易行难”。
查兰博士分析了海尔在企业转型中的综合表现，称之为中国企业转型的基准。
他认为，海尔转型的成功可以概括为：第一，在国内外市场上定位海尔品牌为优质品牌，同时提供优质的产品和服务；第二，实现卓越的企业管理；第三，敢于尝试数字技术来改变自己的商业模式。
3、数字化企业是“算法企业”数字化带来的价格压力使企业的周转速度成为维持利润的关键，而以互联网电子商务企业为代表的数字化企业，周转速度是赢得优势的关键。
领导梯队
领导梯队《领导梯队》，全力打造领导力驱动型公司，被誉为“领导力开发的圣经”，是全球排名第一的管理咨询大师拉姆查兰的又一新作。
在中国，有一句古话，叫做“屁股决定大脑，不在其位，不谋其政”，在一定程度上是有道理的。
我们很多人在做管理工作的时候，也存在越俎代庖、替代别人去做那本不属于自己范围内的工作，导致的一个结果就是事必躬亲，自己累的要死，员工闲的腰疼，这样吃力不讨好的现象经常发生。
那么是否有一个明确的标准，可衡量的方法来解决这个大难题，查兰大师在这里给了我们很好的建议。
在经过长期的调研实践之后，给我们画出了清晰地路径——领导梯队模型。
查兰通过所在的领导层级给出了领导技能、时间管理能力和工作理念三个较为明显的差异区分，把领导层级分为六个阶段。
领导层级六阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是要把自己从做事转变为带队伍做事这个工作理念转变过来。
我们知道一个好的管理者，或者管理，首先是管理好自己，才能在处理事情的时候既做好表率，又游刃有余的协调他人。
【我们要从个人贡献者向一线经理转变，我们需要通过他人完成任务，下属员工的成功才是我们的成功；不再按时上下班，而是做好全年的规划。
】第二阶段：从管理他人到管理经理人员，其关键的领导技能是选拔人才担任一线经理，对其教练辅导。
【作为部门总监，我们要充分的授权、选拔和培养有能力的一线经理，在各部门配置资源，有效的协调直接下属与其他相关部门的工作】第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技能跨越令各层级与员工沟通，与其他部门团结协作之时也要为本部门争取相应的资源。
【作为一名成熟的事业部副总经理，我们需要胸怀全局的战略思维高度，重视自己所不知道的，培养全面的职能部门主管】第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，关键是改变先前的思考方式，从赢利和长远的角度来取代从部门角度评估和建议方案。
【在这个阶段，我们需要学会重视所有部门，需要高度透明；在完成短期目标的工作同时，更多的是思考战略和规划战略】第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，培养事业部总经理，评估自己的核心能力，手中掌握的资源。
【阅读经典·快速阅读】拉姆·查兰《领导梯队》
【阅读经典·快速阅读】拉姆·查兰《领导梯队》【图书简介】当21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。
本书的鲜明特点是：领导力开发的系统模式绩效提升的行动指南继任计划的全新方法教练辅导的强大支持职业发展的权威宝典领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：· 领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；· 时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；· 工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
这些意见是有理也是有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
本周荐书拉姆?查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》
本周荐书拉姆•查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》关于本书：基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
关于作者：拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。
在过去35年，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。
拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
阅读笔记之前，请先思考：任何一位有才华的年轻职场人，无不期待自己得到贵人指点相助，以最高速度在职业竞技场一路狂飙猛进。
然而，“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。
企业如何在'招兵买马'中做好伯乐的角色，发现和培养更多的千里马呢？一、轮岗培养模式的核心理念轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning），我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。
如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。
每个岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。
如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更有效，他们的成长会更迅速。
管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情
管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情领导力是一项稀缺资源。
大多数人，甚至很难用三言两语说清楚“领导力”到底是什么。
领导力是什么？有多少领导力才足够当leader？该怎么提升领导力？北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为：“领导力是职场人自身所渗透出的气质，而领导则是外界赋予的权利，当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。
”《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师、畅销书作家，被誉为“当代德鲁克”，在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务什么是领导力？这本书给出了一个模型，可以帮你非常形象地认识领导力，并检查自己和公司其他人的领导力。
这本书的内容主要有4个部分：领导梯队模型是什么；领导者晋升后，需要从哪些方面进行转型；领导梯队模型的作用有哪些；使用领导梯队模型，需要注意什么问题。
6个领导力阶段先说第一个部分，领导梯队模型是什么？基于GE的百年实践，拉姆·查兰把领导梯队分成了6个阶段——在大公司，一个普通员工的成长路径为：一线员工、主管、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官6个阶段，这涵盖了职场人发展的完整路径。
为什么这么划分？其依据是岗位对人的要求不同，员工需要管理和负责的东西不同。
我们挨个儿来看一下。
从一线员工到主管，是领导力晋升的第一步，也是最重要的一步。
员工的技能，需要从管理自我，转变为管理他人。
管理者对原有工作方式进行第一次调整，从自己做事，转变为带队伍做事。
很多人在这一个阶段，需要1年的时间才能转换顺畅。
第二步，从主管到总监，听起来好像是自然而然就可以跨过去的，其实大错特错。
这一阶段跟第一个阶段最大的不同是，从这个阶段起，管理者需要做纯粹的管理工作了。
第三步，从总监到事业部副总经理，听起来又是非常相似，实际上，却存在着显著的差异。
在这个阶段，一，管理者需要管理自身专业以外的工作，二，需要兼顾多个部门的需求和利益，三，需要学会向下跨两个层级进行沟通。
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
蜜蜂学堂
CfL’s Leadership Pipeline
蜜蜂学堂
HR Pipeline
蜜蜂学堂
蜜蜂学堂
第1部分 领导梯队模型的内容
领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
蜜蜂学堂
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企
业的未来。” “现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。” “我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。” “有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
本书理念的一些背景补充
蜜蜂学堂
作为管理者
必须停止考虑自己 把精力放到关注他人和团队上
转型的三个方面
蜜蜂学堂 提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获 取资源、解决问题和交流沟 通，提高下属的胜任能力， 从而高效地开展工作
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么， 以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作 授权
通过他人完成任务3部门总监管理经理人员领导技能选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门全局性考虑问题有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要重规其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理管理职能部门领导技能管理自己与业外的其他工作新的沟通技巧不其他部门协作基于工作需要不其他部门争夺资源制定业务戓略实施计划时间管理花时间学习本与业以外的知识工作理念大局意识长远思考开阔规野重规未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理管理事业部领导技能制定业务戓略觃划管理丌同职能部门熟练地不各方面的人共同工作敏锐地意识到部门利益点有效沟通兼顾长远目标不近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题6集团高管管理业务群组领导技能评估财务预算和人员配置的戓略觃划教练辅导事业部副总经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功重规选育事业部班子成员7首席执行官管理全集团领导技能善于平衡短期不长期利益实现可持续发展设定公司发展方向培训公司的软实力激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司时间管理丌能忙于外部应酬忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心绅致地推动公司循序渐进地变革不转型在长期不短期之间寻找平衡点并有效执行保持不董事会密切沟通不协作倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶段1阶段3阶段2阶段4在规模很小的时候通常只有一个管理层级
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什么是拉姆·查兰领导力模型
拉姆·查兰领导力模型是指管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中提出的领导梯队模型，该模型具有指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。
从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
拉姆·查兰领导力模型以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。
晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。
拉姆·查兰领导力模型的内容
拉姆·查兰模型主要论述了领导力发展的六个阶段：
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
个人贡献者（管理自我）一线经理（管理他人）
职业意识专业技能高绩效表现领导技能时间管理工作理念
1、工作计划
2、知人善用
3、分配任务
4、激励员工
5、教练辅导
6、绩效评估
部分时间用在管
理工作上
重视管理工作
而不是亲力亲为
通过他人，
完成任务
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完
成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相
对事业部副总经理的五大关键要求：
1、成熟度（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。
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（1）只专注于自身所在领域或者自己喜欢的事物；
（2）无法可观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值。
2、拥有战略性思维
在第四阶段，转型的困难主要有4点：
缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；
没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；
没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；
时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
对事业部总经理管理的五个关键任务：
1、利用管理工具-协同三角模型（如图所示）：
2、学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势；
3、提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并且具有灵活性；
4、应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识；
5、懂的分析市场竞争优势（产品-市场-客户-竞争）。
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
集团高管
领导技能时间管理工作理念
1、评估财务预算和人员战略规划
2、教练辅导事业部经理
3、管理新的业务
4、评估业务的投资组合策略花时间学习本专业以外的
知识
大局意识，长远思考
开阔视野，重视未知领
域
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。
当然，在这个阶段，集
成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。
首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。
首席执行官的领导力“5+3”理念:
“5”个领导力挑战:
1、善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展；
2、设定公司发展的方向；
3、培育公司的软实力；
4、将公司战略执行到位；
5、管理全球化背景下的公司。
“3”个工作理念转变:
1、需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循环渐进的公司转型；
2、如何听取董事会的意见；
3、善于向各种各样的人提出意见，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。