第6章 计划

6.1 概述
三、计划的特征
1.目的性 2.首位性 3.普遍性 4.效益性
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第二节
计划的类型和制定
一、计划的类型 二、计划的制定原则 三、计划制定的方法
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6.2 计划的类型和制定
一、计划的类型
1.按计划的重要程度分类 ⑴战略计划 ⑵战术计划 2.按计划的期限分类
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6.2 计划的类型和制定
三、制定计划的方法
1.定额法 定额是指在一定的技术和组织条件下，完成单位产品 ( 或工作)所规定的人、财、物的占用和消耗标准。 定额法是根据各种定额标准确定有关计划指标的一种方 法。 2.比例法 通过利用两个相关的经济指标之间长期形成的比例关系 来间接推算并确定有关计划指标的一种方法。 3.比较法 一种是横向比较：把本企业与同类企业的同一指标进行 比较分析，以确定相应的计划指标。 一种是纵向比较：把本企业不同时期的同一指标进行对 比分析来确定计划指标。
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每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消 费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可 乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情 绪犹如火山爆发般难以控制。
迫于巨大压力，决策者们不得不做出让步， 在保留新可乐生产线的同时，再次启用近 100 年 历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老 可口可乐”。
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可口可乐不惜血本协助瓶装商改造生产线， 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广 告宣传。 1985年 4 月，可口可乐在纽约举办了一 次盛大的新闻发布会，邀请 200 多家新闻媒体参 加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半 以上的美国人品尝了新可乐。
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6.2 计划的类型和制定
三、制定计划的方法
4.滚动计划法 滚动计划法是指在制定计划时，将短期计划、中期计划 和长期计划有机结合起来，根据近期计划执行情况和环境变 化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移、连续向前滚动 的计划编制方法。 在计划编制和修订时把计划分成若干执行期，近期计划 制定地详细具体，远期计划较粗略笼统，在计划期前一阶段 结束后，要根据执行情况和环境变化对计划进行调整、修改 和补充，并将计划期向前顺延一个滚动期，而不是等全部计 划执行完毕后再重新制定下一个计划。
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6.1 概述
一、计划的含义
二是动词的计划工作。 作为一项管理职能，计划是指根据社会需要和组织自身 能力，在科学预测未来的基础上确定组织在一定时期内的奋 斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组
织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织人力、物力
和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益的活动过程。
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6.1 概述
二、计划的意义
1.协调各方努力，提供指导 2.预测未来变化，减少风险 3.避免重复工作，减少浪费 4.建立工作标准，便于控制
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⑴长期计划：（“目标”计划）5年以上
⑵中期计划：（“发展”计划）1年以上5年以下
⑶短期计划：（“实施”计划）1年以内
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6.2 计划的类型和制定
二、计划的类型
3.按计划的层次范围分类 ⑴高层计划 ⑵中层计划 ⑶基层计划 4.按计划的内容分类 ⑴专项计划 ⑵综合计划 5.按计划的重复性分类 ⑴程序性计划 ⑵非程序性计划
6.3 目标管理
三、目标管理的实施步骤
1.制定目标 （1）确定总目标 一是必须上下级共同协商；二是与目标有关的所有人 员都要参与；三是领导要充分发挥自身作用 （2）目标展开 ①目标分解：做到处处、层层、人人、事事、时时都 有目标
②目标协商：一要有民主气氛；二要尊重下级；三要 注意态度方式；四要以总目标为本。
工作的一种管理方法。
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6.3 目标管理
二、目标管理的特点
目标体系完整，是一种总体管理
实行员工参与，是一种民主管理 实行自我控制，是一种自觉管理 注重管理实效，是一种成果管理
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管理学原理
晋洪涛
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第六章
计划Biblioteka 经管学院《管理学原理》教学课件 第一节 概述
第二节
计划的类型和制定
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计划是从我们现在所处的位置达到将来预期 的目标之间架起的一座桥梁。……虽然我们很少 能够预知确实的未来，……但是，除非我们搞计 划，否则就听凭自然了。 ——哈罗德· 孔茨
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6.1 概述
一、计划的含义
一是名词的计划，是指经过计划工作的一系列活动之后 产生的未来行动方案。 一个组织的正式计划内容应包括“5w1H” why—为什么做？原因与目的。 What—做什么？目标与内容。 Who—谁去做？具体的执行者。 Where—在什么地方做？执行地点。 When—在什么时间做？执行时间。 How—怎样做？执行手段和安排。
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6.3 目标管理
三、目标管理的实施步骤
2.目标实施 3.目标考核 坚持标准，严格考评 奖惩结合，鼓励为主 4.开始新循环
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一、目标管理的概念
美国管理学家德鲁克1954年在《管理的实践》提出“一切
企业都要用目标进行管理”的方法——目标管理。
目标管理是指依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，
由所有管理人员和员工共同制定组织目标，并把其具体展
开到每个部门、每个层次、每个成员，从而明确规定其职
责范围，并为实现该目标而进行激励、控制、检查和奖惩
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仅仅 3 个月的时间，可口可乐的新可乐计划 就以失败告终。 尽管公司前期花费了 2 年时间、数百万美元 进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点 ——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最 主要的购买动机。 对于美国人来说，传统配方的可口可乐意味 着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背 叛美国精神。
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6.2 计划的类型和制定
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第三节
目标管理
一、目标管理的内涵 二、目标管理的特点 三、目标管理的实施步骤
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6.3 目标管理
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20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是饮 料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而 70 年 代 中 后 期 ， 老 对 手 百 事 可 乐 迅 速 崛 起 ， 1975年可口可乐市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：针对饮料市场的最 大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主 题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事 可乐成为“年轻人的可乐”。
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6.2 计划的类型和制定
二、计划制定的原则
1.限定因素原则 管理人员越是能够了解掌握限制目标实现的因素，就越 能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。 2.许诺原则 计划是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现 的时间就越长，实现的可能性就越小。 3.灵活性原则 计划的灵活性越大，由于未来风险引起损失的危险性就 越小。 4.改变航道原则 计划的总目标不变，但实现目标的进程(即航道)可以因 情况的变化随时改变。
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对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威 胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年， 为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定 在全国10个主要城市进行一次消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如 何?”“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐的口味变 得更柔和一些，您是否满意?”等问题。调查结果 显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
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凡事预则立，不预则废。
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第一节
概
述
一、计划的涵义 二、计划的意义 三、计划的特征
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