第九章企业组织的职权设计

第九章企业组织的职权设计
一、案例讨论题参考解答：
1、你认为有效的职权来源何处？
答：职权主要来源于正式的职位，但使职权的行使更加的有效，还需要使这种权力能够为下属理解并接受，其理解、接受的程度将直接影响职权的最终效果。

案例中的柳传志尤为突出的就在于他以杰出的魅力影响了他的追随者，体现了个人的特质在职权运用中强大的影响力。

柳传志认为，争取追随者，让员工对企业信服，必须做到以下几点：第一，企业做的事情是否得到员工的认可，包括做事的原则，企业的文化都要得到认可；第二，企业要不断地给大家舞台，企业要不断地发展，管理者就要不断地带来新的业务，接受新的挑战。

在实践中，联想把柳传志的要求落到了实处，这一点联想的做法让许多员工都很相信公司决策层的人格、经营方式，这种信任感已经延续了很多年了，这种信任不仅有效地行使了职权，又增强了公司员工的凝聚力。

2、管理者杰出的人格力量体现在哪些方面？
答：从案例里柳传志个人的所作所为来看，管理者杰出的人格力量主要来源于进取心、诚实与正直、智慧、自信等。

柳传志在联想善于影响管理者和普通员工，并让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。

柳传志之所以能掌舵联想20年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的关系，在这背后，是因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的伟大事业尚没完成。

柳传志好特别强调说，“不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。

这样做会大大增加自己的势能。

”
二、案例分析及参考答案
裴熙亮：走下摩根士丹利的权坛
在经历几个月的缠斗之后，2005年6月13日，摩根士丹利董事长兼首席执行官裴熙亮的一纸辞职信宣告了他在这场公司内部控制权争夺的内战中的失败。

带着高达6230万美圆的辞职退休金，裴熙亮离开了他掌控8年之久的摩根士丹利。

其实，摩根士丹利的这场内部控制权争夺战的种子早在1997年它和添慧公司的合并中就已经埋下。

作为华尔街投资银行的摩根士丹利和以经纪业务为主的添慧公司的合并，在评论家的眼里好比是“白雪公主”和“下里巴人”的结合，是在“四季酒店”内出售“汉堡王”。

两家公司在企业文化、员工安排上存在着巨大的差异，日后的矛盾也随之产生。

2005年3月以来，相继有55名精英辞职离开了摩根士丹利，这包括公司最高管理委员会的5名成员。

而以摩根士丹利前总裁罗伯特·斯科特为首的八名高管组成了“八人集团”，并以股东身份发表了一封“弹劾信”，要求董事会解雇裴熙亮。

由此，摩根士丹利的内战升级。

当由摩根士丹利原高管组成的“摩根派”对以裴熙亮为首的“添慧派”表现不满时，他们能够依赖的机制包括两个：辞职或者弹劾。

辞职能够给裴熙亮为首的“添慧派”带来压力，也会给董事会带来压力。

而当辞职不能给裴熙亮为首的“添慧派”带来实质影响时，“摩根派”转而通过弹劾来实现自己的目的。

他们以股东的身份发表自己对现有高管的不满。

当董事会没有支持他们的要求时，“八人集团”通过诉诸媒体来获得更多的支持，并游说大型机构投资者，通过机构投资者给董事会施加压力，当摩根士丹利的业绩表现不佳时，机构投资
者被游说打动，董事会当然受到很大的压力，而裴熙亮的离职也是情理之中的事情，这样，即使裴熙亮精于权术运用，并培育了自己的亲信，但是在董事会的压力下，只得黯然离去。

讨论题：
1、裴熙亮离职失去了什么？离职的主要原因是什么？
2、裴熙亮的离职并顺利解决，对企业的职权设计有何启示？
参考答案：
1、答：裴熙亮的离职，失去了公司董事长兼首席执行官的位置和该位置上相应的职权。

其离职的主要原因有：
（1）因为摩根士丹利和添慧公司的合并导致公司内外部意见分歧严重，并引发公司内部高管的强烈不满，其职权的行使受到了限制，甚至得不到执行。

（2）摩根士丹利在裴熙亮管理下经营业绩不佳，而裴熙亮本人也没有通过合适的手段和方式争取其他高管和股东的信任，最终失去了职权。

以上两点，充分说明了，职权只有被下属理解并接受才能合理有效地行使。

2、答：摩根士丹利裴熙亮的离职并顺利解决，对企业职权设计的启示有：
（1）职权设计需要完善的职业经理人制度。

完善的职业经理人制度可以解决高管辞职的后顾之忧。

（2）职权设计需要依据外部环境做出适当调整。

（3）职权设计中应注重独立董事的作用。

在摩根士丹利董事会的11名成员中，有9名外部董事，只有2名内部董事。

这样，独立的董事会能够保证决策的独立性。

在投资者的压力下，即使裴熙亮贵为公司的董事长兼首席执行官，并在公司内部培植了大量亲信，但是在投资者的压力下，董事会依然做出了独立的决定，让裴熙亮辞职。