中高层管理者选拔原则
员工招聘管理制度及流程
员工招聘管理制度及流程员工招聘管理制度及流程【精选7篇】对于员工招聘管理制度及流程，你会写吗?来看看吧。
在当下社会，需要使用制度的场合越来越多，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。
那么你真正懂得怎么制定制度吗?下面是小编整理的员工招聘管理制度及流程，希望能够帮助到大家。
员工招聘管理制度及流程精选篇1一总则第一条目的为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。
第二条原则公司以“人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。
第三条适用范围本制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。
二招聘组织第四条招聘组织管理一、公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。
二、对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。
副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。
三、招聘形式及流程第五条招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。
招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。
（一）、内部招聘1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。
2、内部招聘形式在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。
（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。
（2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。
经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。
3、内部招聘流程（1）内部招聘公告办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。
（2）内部报名所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。
华为干部管理及领导力开发-20170906(1)(1)
华为干部管理及领导力开发2017年9月许世光领导力市场结果氛围关键任务组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图差距战略执行价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的组织氛围？回顾：组织领导力是贯穿战略到执行的关键•所有领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。
因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。
回顾：方向只能大致正确，组织必须充满活力发展路线确定后，干部就是决定因素！目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备干部发展与任命干部激励与留任一、什么是华为的干部？干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
二、华为干部的使命与责任商业成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化和价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰的主攻方向，抓主要矛盾561234组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值为员工提供思想导航致力于持续创造客户需求，确保长期有效增长致力于将商机转化为业务结果：狼狈组织计划清晰的战略方向和路径选择，实用的管理节奏确保端到端流程传递客户价值的效率三、华为对干部作风的行为要求要长期艰苦奋斗要有敬业精神和献身精神用人五湖四海，不拉帮结派不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度实事求是，敢讲真话，不捂盖子以身作则，不断提升自身的职业化水平要有自我批判精神保持危机意识，惶者生存个人利益服从组织利益目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备干部发展与任命干部激励与留任符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPI PBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDP MFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池•干部调配•干部曝光•之字发展•外部获取•干部推荐不合格干部清理人岗匹配上岗答辩•在岗实践•90天转身•高级管理研讨•关键岗位DP角色认知•工作交接•离任审计干部任命（AAD ）干部发展项目差距组织与人才战略战略解码新的继任计划继任管理在岗管理一、华为干部管理业务框架二、华为干部管理各模块的内在逻辑以业务战略为牵引，以干部任职资格标准为依据，以后备干部总队为支撑，通过继任管理、任命管理和在岗管理三个环节，完成核心经营管理人才的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
员工职业通道设置及晋升选拔管理办法
员工职业发展通道设置暨晋升选拔管理办法(草案)第一章总则一、目的依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道，使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4)能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：(1)具备较高职位的技能；(2)相关工作经验和资历；(3)在职工作表现及操行；(4)完成职位所需的有关训练课程；(5)具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1)高层主管(业务总监、副总经理、总经理)由董事长提议，经董事会核定；(2)部门副经理、经理由董事长及高层主管团队核定；(3)各部门主管，由部门内部公开竞聘产生，公司总经理核定；（4）各部门领班，由班组内投票产生，部门经理核准，呈总经理核定。
六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、职级设置（纵向发展）部门普通员工一班组领班一主管（储备主管）一部门经理或副经理（储备经理）一业务总监（分公司经理）一公司总经理或副总经理一董事长各部门采用领班一主管一经理三级模式。
部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理）两级，保持适度的人才冗余。
中基层管理人员人才梯队建设方案
行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
●●离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。
通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数一年度不低于3次。
●●见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控。
公司对中高层领导的十六点要求
九、知道“条理”在管理中的重要作用，分清事务的 轻重、大小、先后、缓急，要注重原则性与灵活性相 结合。
制造企业讲究的是效率，而有没有条理地开展管理工作 是有没有效率的分水岭。人的时间和精力是有限的，把有限的 时间和精力有计划地去使用是产生效率的根本保证。管理者必 须把握好自己的责任和原则，在不违背原则的前提下，灵活处 理经营管理活动中出现的疑难问题将会给公司带来更大的利益， 也给自己知识、能力的提升创造了机会。
十、兼听则明，偏信则暗，慎防身边小人，格外留 神经常赞美自己的人。
“兼听则明、偏信则暗”是英明领导者的信条，一个 人如果偏信于哪一方面的话都会很容易犯错误。只要多深入 调查研究，多征求各方的意见，会将问题弄得更清楚明了， 更知道来龙去脉，更能意识到上、下级的用心和初心。用 “无事献殷勤，非奸即盗”的古训去提防身边的小人和经常 赞美自己的人，避免自己的虚荣心和爱好被小人利用，而产 生恶劣后果。
建议： 1、放眼未来，不被眼前的蝇头小利及短暂的感受所诱惑， 谨记10岁牧 童能牵着大水牛走的原因是什么？
2、知道真正责任到位的人才能保住现任的职务，将来才会有更高的职务； 3、规划好职业生涯，明确自己的职业目标和人生目标并保持一致，同步 发展； 4、积极参与一些对社会有益的活动，多体现“心中有别人”的社会价值。
公司对中高层领导的 十六点要求
一、审时度势，认清自己所处位置和职务，有强 烈的“屁股指挥脑袋”的意识，才知道自己如何 去适应。
不同的岗位有不同的责任要求，考虑和处理问题的层次
和方法都必须改之才能适应，这就是“屁股指挥脑袋” 认真认识和理解《论语》中“君君、臣臣、父父、子子” 的意思，清楚明白自己所处的职位是什么，忠于职守，不缺 位，不越权。
七、在错误面前，敢于主动承担责任，善于总结教训， 在犯错中成长。
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。
欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院｜线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。
核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群,万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效？有3条标准。
企业中高层管理者应当具备的素质和能力
企业高层领导应当具备的素质和能力欧阳学文素质方面1、具备全局观念、大局观念2、具备强烈的责任心和主动性，勇于承担责任3、具备强烈的竞争意识和创新精神、有效的时间观念4、具备良好的职业道德，公司利益永远是第一位5、具备稳健的心态和良好的人格魅力能力方面1、具备战略眼光、战略规划能力和及时总结改进工作的能力2、具备敏锐的洞察力和准确的分析判断能力、缜密的思维3、具备良好的内部沟通协调能力、适当的交际公关能力4、具备严格的执行力、学习能力、教导能力，灵活有效的工作方法5、具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力素质方面1、具备全局观念、大局观念企业所有的工作都应当围绕着实现企业的总体经营目标进行，但是各个部门有属于自己的职责、目标和利益；作为企业高层领导应当总览全局，以公司的整体工作，实现公司总体经营目标为根本出发点，切忌只顾本部门的任务和利益，不顾公司大局。
如果仅以部门利益为出发点处理问题，就不算是一个合格的高层领导，甚至不算是合格的中层领导。
比如说，本公司财务部的工作是全国企业中最好的，但是企业亏损，财务工作再好有什么用呢？（水桶理论）作为公司的高层领导还要了解相关的国家法律法规、方针政策，知道国家鼓励什么，限制什么，掌握我们现在所出的社会环境，政治环境。
国家的政策和法律法规都直接或间接对本公司的经营产生影响，如果不了解就不可能与时俱进，甚至做出的决策是不合法的。
比如，当前国家非常重视食品安全和环境污染问题，国家将食品安全、治理环境污染当成为民生中的大事来抓，治理环境污染不再是雷声大雨点小，对于造成环境污染的企业主和高管逮捕判刑，是以前没有的，截止6月末，因严重环境污染违法被刑拘118人，其中已判刑47人。
张瑞敏说：企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
中高层干部领导工作的原则
中高层干部领导工作的原则中高层干部是一个国家或组织的关键领导力量，他们在领导工作中的责任重大、任务繁重。
中高层干部的领导工作原则是指他们在工作中应该遵循的一系列准则和规范，旨在指导他们科学、高效地履行领导职责，实现组织目标。
本文将探讨中高层干部领导工作的原则。
1. 坚持以人民为中心。
中高层干部的首要职责是为人民服务，要始终把人民群众的根本利益放在首位，全心全意为人民服务。
他们要站在人民的立场思考问题，关注人民的需求，推动发展进步，促进民生改善。
2. 坚持党的领导。
中高层干部是党的核心力量，要坚决维护党的集中统一领导，自觉执行党的决策部署。
他们要增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，时刻保持与党中央保持高度一致。
3. 坚持科学决策。
中高层干部要坚持科学决策，根据实际情况进行全面分析和科学判断，并借助各种信息和专业知识作出正确决策。
他们要具备开放、包容的思维方式，善于倾听各方意见，广泛征求专家意见，确保决策的科学性和有效性。
4. 坚持依法执政。
中高层干部要严守法律纪律，加强法制教育，自觉依法办事，依法行政，保障宪法和法律的实施。
他们要带头遵守国家法律和组织纪律，严格要求自己，做到法律面前人人平等，并用法律手段处理问题。
5. 坚持改革创新。
中高层干部要坚持改革创新的方向，提高改革创新的能力和水平，推进理论创新、制度创新和科技创新，通过改革创新解决实际问题，激发经济社会发展的活力和潜力。
6. 坚持廉洁奉公。
中高层干部要树立廉洁奉公的意识，坚决防止和纠正“四风”问题，自觉抵制各种利益诱惑，始终保持廉洁自律的态度和行为。
他们要以身作则，严格要求自己，确保履职过程的廉洁、公正。
7. 坚持团结协作。
中高层干部要发挥团队精神，加强团结协作，形成工作合力，实现共同目标。
他们要注重团队建设，提高组织管理能力，善于发挥团队成员的优势和特长，协同推进工作，推动组织和团队的发展。
8. 坚持正确舆论导向。
中高层干部要将维护社会稳定和谐作为工作目标，重视舆论引导的重要性，正确处理各种舆论关系，妥善应对各种社会矛盾和问题。
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中高层管理者选拔原则
随着企业竞争的日益激烈，培养和选拔合适的中高层管理者对于企业的发展至关重要。
中高层管理者不仅需要具备扎实的专业知识和技能，还需要具备良好的领导能力和战略眼光。
因此，制定一套科学合理的选拔原则对于企业来说是必不可少的。
第一，兼顾能力与潜力。
选拔中高层管理者既要关注其现有的能力水平，也要看重其潜力和发展空间。
能力是指管理者在过去的工作中所表现出来的实际业绩和能够胜任的工作能力，潜力则是指管理者在未来能够发展和成长的潜在能力。
综合考虑能力和潜力，可以更好地评估管理者的综合素质和发展潜力。
第二，注重团队合作能力。
中高层管理者需要在团队中发挥重要作用，因此团队合作能力是选拔的重要指标。
团队合作能力包括与他人有效沟通和协作、团队领导和决策等方面。
通过对管理者在团队合作中的表现进行评估，可以更好地判断其是否适合担任中高层管理职位。
第三，具备良好的领导能力。
中高层管理者需要有较强的领导能力，能够有效地指导和管理下属，带领团队实现组织目标。
领导能力包括目标设定与达成、激发团队潜力、决策能力等方面。
通过对管理者的领导能力进行评估，可以更好地判断其是否具备担任中高层管理职位的能力。
第四，具备战略眼光。
中高层管理者需要具备良好的战略眼光，能够抓住市场机遇，制定合适的战略方向，为企业的长远发展提供指导。
战略眼光包括对市场趋势的敏锐洞察力、战略思维和决策能力等方面。
通过对管理者的战略眼光进行评估，可以更好地判断其是否具备担任中高层管理职位的能力。
第五，具备良好的人际关系和沟通能力。
中高层管理者需要与各个层级的员工进行有效的沟通和合作，因此具备良好的人际关系和沟通能力是非常重要的。
良好的人际关系和沟通能力包括与他人建立良好的关系、有效地沟通和协调冲突等方面。
通过对管理者的人际关系和沟通能力进行评估，可以更好地判断其是否适合担任中高层管理职位。
第六，注重学习和创新能力。
中高层管理者需要不断学习和创新，跟上时代的发展和企业的变革。
学习和创新能力包括主动学习、不断改进和创新的能力等方面。
通过对管理者的学习和创新能力进行评估，可以更好地判断其是否具备担任中高层管理职位的潜力。
以上是中高层管理者选拔的一些原则，当然实际选拔过程中还应考虑具体的岗位要求和企业的发展需求。
选拔合适的中高层管理者是企业取得成功的重要保障，只有通过科学合理的选拔原则，才能选拔到真正适合企业的中高层管理者，为企业的发展注入持久的动力。