财务人员如何给企业创造价值
开拓视野、转变观念、提升素质
浅议财会人员如何为企业创造价值（一）近日在视野论坛上，关于财会人员能不能给企业创造价值闹得沸沸扬扬，我们有的身为会计的一员，对自己所从事的行业应发挥的作用失去了信心，对选择了会计这个职务而产生了动摇。
下面就财会人员能不能给企业创造价值？发表自己的一些看法，供网友们参考。
要回答这个问题首先要从理论上给会计下个定义。会计是以货币作为主要计量单位，利用价值形式全面地、系统地反映生产过程，并从中取得一系列综合性的价值指标，借以从价值形式上掌握生产经营的全貌，使人们可据以监督和指导生产的进行。因此“对生产过程的控制和观念的总结，就是会计固有的职能，即“反映与监督。”
“反映和监督”直白的说“反映”对财会工作而言，它的具体任务就是，“记帐、算帐、报帐和查账。而“监督”就是管理、控制、分析和检查。
马克思曾经指出：“过程愈采取社会的规模，愈失去纯粹个人的性质，簿记——当作生产过程的控制和观念总结就越成为必要。所以，簿记……它对于社会共同的生产，又比
它对于资本主义生产，更为必要。”马克思所说的簿记，就是我们现在所说的会计，马克思所说的控制，就是我们现在所说的“监督”；马克思所说的观念总结，就是我们现在所说的记帐、算帐和报帐,即“反映”。
你在百度里搜索一下它会给出以下定义：专业定义。“会计是以货币为主要计量单位,采用一系列专门的方法和程序，对经济交易或事项进行连续、系统、综合地核算和监督，提供经济信息，参与预测决策的一种管理活动。”
“会计的基本职能包括进行会计核算和实施会计监督两个方面。”
会计核算职能是：“运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告，从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况，为加强经济管理和提高经济效益提供会计信息。”
会计监督职能是：“对特定主体经济活动和相关会计核算的合法性、合理性进行审查。”
可见会计的基本职能从马克思那个时代到现代社会一直没有变，那就是“反映与监督”两个方面。
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出：“知识工作者并不生产‘实物’，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。”并说“一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。”财会人员就是这样的专业人员，所以他们的工作是卓有成效的，他的产出会转换为成果的。
然而我们很多财会人员在工作中只完成了“反映”一
项职能，“监督”职能大多数人都没有执行。
我在审计工作中遇到的一些单位的财务账的错账、乱账甚至假账不少，说明这些部门的会计“反映”工作都没做好。很多单位的会计只是在当“帐房先生”。所以，有些人认为财会人员没有给企业创造价值，在某种意义上说，我们也得认帐。你想作为一名会计，你的基本职能都没做好还怎么能创造价值？那么这些没能够创造价值的财会人员的原
因是什么呢？究其原因，我认为有以下几点：
1、对会计的基本职能认识不清。这不仅是财会人员本身，就连企业的一些领导者也是如此。大多数企业的领导者，缺乏对会计的基本职能的正确认识，他们以为会计就是他的“帐房先生”，是他的“大出纳”。甚至一些领导者认为“会计监督”是“犯上”行为，并加以摒弃和抵制。
2、一些财会人员的业务水平低，会计专业基础知识不扎实。对企业的经营管理知识知之更少。也有一些财会人员责任心不强，工作马马虎虎；
3、是社会大环境使然，企业的领导者为了自己一己私利，有意责令财会人员制假和造假，财会人员限于个人利益的矛盾，（保住饭碗）屈服于错误的指令，被动的参与制假、造假；
4、相关政策的缺失或者贯彻执行不力如：国家的统一财务大检查活动停止后，应该加强的财政专业监督和检查没有及时开展，特别是财政主管部门的日常监管不力，对一些违规、违纪行为熟视无睹，视而不见，也是一个重要的原因。
浅议财会人员如何为企业创造价值（二）
按：近日在视野论坛上，关于财会人员能不能给企业创造价值闹得沸沸扬扬，我们有的身为会计的一员，对自己所从事的行业应发挥的
作用失去了信心，对选择了会计这个职务而产生了动摇。前两天发了一个帖子谈了自己的一点看法，今天接着再说几句。
前两天发的那个帖子，从会计的基本职能就专业定义方面作了论述。确认会计的基本职能是：“反映与监督”。也就是“核算和控制”两个方面。
我们知道了会计是专业人员，会计工作是有成效的，会计人员也创造价值，只不过不是实物产品，是“构想、信息和观念”。
在帖子中，我坦然承认我们的一些会计人员没有完全履行自己的职能，因而工作没有成效。工作没有成效也就无法转换为成果，或者说是没有实现领导所要求达到的成果。在帖子中我还分析了出现这种情况的种种原因。
那么我们应该怎么做，才能使我们的工作卓有成效呢？
按德鲁克大师在《卓有成效的管理者》一书中指出：“一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”还说：“智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的。只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。”
所以我认为财会人员首先必须卓有成效的去工作，为达此目的，要求财会人员要做到：
1、财会人员是管理者，是专业人员。专业人员是有专业才能的，所以你必须对你所从事的专业精益求精。会计是由会计核算、会计分析和会计检查三个部分构成。这就要求你不仅知道怎样“算帐、记帐和报帐”，还要掌握会计分析方法如：传统的“指标对比法”、“因素分析法”，现代的“数学模型”（如线性规划）、“杜邦分析法”和“EVA 经济增加值”模型等分析方法和会计检查方法。
2、要勤于学习，不断更新专业知识，熟练的掌握准则、法规、政策、制度和各种相关规定及解释等，并且运用自如。
3、要拓宽知识面，学习和掌握你所服务的企业的生产过程、技术工艺流程（包括技术经济指标、工艺参数和质量标准）、劳动组织和人力资源管理、生产计划和统计、销售和物流管理以及设备运行、保养和维修等相关知识。
4、要学习和掌握现代计算工具和信息处理系统，如：Office 办公系统（包括Word、Excel、Access），Office 内嵌的函数、VBA编程语言和ERP企业资源计划系统等。运用这些工具支持和辅助会计核算和财务管理工作。
5、要善于协调和沟通技巧，密切各部门之间的配合与协作，做到会计监督寓于服务之中。
6、要和上司交朋友，成为他事业成功的助手。管理大师德鲁克说：“了解上司的长处，知道上司能做什么。……协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。”
在财会工作中要善于了解你的上司的思维方式、处事方法和工作习惯，随时了解和掌握领导的意图和要求，主动做好你部门份内的工作。
7、积极主动参与企业管理，争取参加企业领导组织的有关会议（包括研讨、座谈、调度、分析等会议）为领导决策提供有用的会计信息。
8、要经常深入生产车间、现场、工地等基层单位观察、调查、了解搜集生产活动和经济事项等方面的有用的信息资料，掌握生产经营中的活情况。例如：生产运行、设备运转、工艺操作、原材料消耗、物资管理等。
9、针对企业战略决策、目标和中心工作组织开展专题调查和分析，针对发现的问题提出切实可行的整改建议并撰写专题报告。报告要立题准确、重点突出、事实充分、论据确凿、措施得当。
企业并购中的长期价值创造研究
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 一、企业并购中价值创造研究回顾 (2) 二、并购企业长期价值创造的源泉——动态能力观的持续竞争优势 (3) 三、知识协同与并购企业动态能力的形成 (4) （一）知识协同的提出和发展 (4) （二）企业并购：通过知识协同创新能力——实现价值创造 (5) （三）动态能力演化的知识知识协同过程 (7) 结论 (9) 致谢 (10) 参考文献 (10)
企业并购中的长期价值创造研究 【摘要】 企业的并购重组不仅要追求短期财务价值的实现，还应追求长期战略价值的的创造。本文在回顾并购企业现有价值创造理论的基础上，研究并购企业动态能力形成的知识协同过程。研究表明，企业在并购过程中可以通过知识协同形成或增强企业的动态能力，在快速变化的动态环境中获得持续竞争优势从而实现长期的价值创造。 【关键词】并购重组价值创造协同动态能力 前言 关于“并购重组是否创造价值”，从Jensen和Ruback(1983)的开创性研究开始，国内外学者针对这一问题展开了广泛、深入的争论和研究。近三十年中，大量实证研究通过财务指标证实了并购重组能为企业创造价值提供可能和潜力，但具体到每一笔交易则有很大的不确定性。这就使得“怎样通过并购重组创造价值”成为并购重组研究中更为现实的课题。现有的有关并购创造价值的研究过多地关注于企业短期的财务价值和市场表现，忽视了对企业并购后长期价值创造研究。但正如美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的前沿》中所告诫的，“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”。所以，企业并购重组的成功取决于不同组织之间的有效整合及其长期经营中持续价值创造的实现。 而从企业发展的战略视角来看，长期持续的价值创造来源于企业持续的竞争优势。在内外因素快速变化的超竞争环境中，动态能力是企业持续竞争优势的唯一来源（Eisenhardt， K. M. and Martin， 2000; Teece，D.J，G. Pisano and A. Shuen，1997）。且在动态能力的构建过程中，知识的相互转化具有重要的作用（Zollo, M. and S, G. Winter, 2002）。现有的企业并购文献强调了企业知识对于有效管理并购过程实现价值创造的重要性（Haspeslagh, P. C., Jemison D. B. 1991），相关知识管理文献也认为，并购重组是企业在短期内获得新知识
财务管理人员如何为公司创造价值
财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主
要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。
企业文化如何为企业创造价值学习资料
企业文化如何为企业创造价值？ 第一，大部分企业的现状： 一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮” 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。 目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。 二、企业文化成为“口号式”的面子工程 企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西
并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。 三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用 直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。 第二、企业文化是企业价值基础 很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。 因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标
(企业文化)中国企业文化之根基最全版
（企业文化）中国企业文化 之根基
中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发
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企业并购中的定价法则 新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟 如何对企业进行科学合理的估值，将直接影响到企业兼并和收购的成败。一个企业的价值由许多因素决定。但归根结底，主要可以分成以下三大因素： 1.当前国际和国内资本市场状况； 2.企业盈利能力和成长潜力； 3.企业运营风险。 为什么同一企业的股票在不同的交易市场会有不同的价格，这主要是不同的资本市场存在明显的差异。即不同的资本市场有着迥异的利率水平，投资回报预期和资本供求关系。例如：中国公司在香港上市的“H”股价格比同一企业在国内上市的“A”股价格有70%折让，反映了两地不同的资本市场状况。即使在发达国家之间，资本市场发展状况也不尽相同，从而导致了不同的市盈率(P/E)和市净率(P/B)。 了解国际和国内资本市场状况有助于企业分析对手的资本成本高低，从而制定合适的谈判策略，尤其是牵涉到中外企业间的兼并和收购，
了解国际资本市场状况就能使中方处于主动状态，并赢取最大利益。 虽然资本市场状况之间的差异会影响企业价值的变动，但企业价值永远与其盈利能力和成长潜力成正比，与企业运营风险成反比。这可以用简单的永续成长公式来描述： 其中P代表企业价值：NI代表企业净收入(盈利能力)；r代表折现率(运营风险)；g代表盈利成长率。 如果将上述公式稍加变通，我们可以得出： 其中P/B代表市净率；ROE代表净资产回报率。由此可以看出，市净率(P/B)是与企业净资产回报率(ROE)成正比，与折现率(r)成反比。这种关系已经在国际资本市场得到充分印证。 由于不同行业具有不同的盈利能力和成长空间，行业风险也不尽相同，其市场价值也很不一样。例如：高科技行业单位盈利的市场价值就会比传统行业高许多，体现了高科技行业高增长，高利润率的特征。 应该值得强调的是，企业兼并和收购要以优化资源为主要目标，即兼并能使企业降低成本和提高盈利能力。而不是只顾资本市场的买与卖，游戏于资本运作的漩涡中。
财务人员如何给企业创造价值复习课程
财务人员如何给企业 创造价值
开拓视野、转变观念、提升素质 浅议财会人员如何为企业创造价值（一） 近日在视野论坛上，关于财会人员能不能给企业创造价值闹得沸沸扬扬，我们有的身为会计的一员，对自己所从事的行业应发挥的作用失去了信心，对选择了会计这个职务而产生了动摇。 下面就财会人员能不能给企业创造价值？发表自己的一些看法，供网友们参考。 要回答这个问题首先要从理论上给会计下个定义。会计是以货币作为主要计量单位，利用价值形式全面地、系统地反映生产过程，并从中取得一系列综合性的价值指标，借以从价值形式上掌握生产经营的全貌，使人们可据以监督和指导生产的进行。因此“对生产过程的控制和观念的总结，就是会计固有的职能，即“反映与监督。” “反映和监督”直白的说“反映”对财会工作而言，它的具体任务就是，“记帐、算帐、报帐和查账。而“监督”就是管理、控制、分析和检查。 马克思曾经指出：“过程愈采取社会的规模，愈失去纯粹个人的性质，簿记——当作生产过程的控制和观念总结就越成为必要。所以，簿记……它对于社会共同的生
产，又比它对于资本主义生产，更为必要。”马克思所说的簿记，就是我们现在所说的会计，马克思所说的控制，就是我们现在所说的“监督”；马克思所说的观念总结，就是我们现在所说的记帐、算帐和报帐,即“反映”。 你在百度里搜索一下它会给出以下定义：专业定义。“会计是以货币为主要计量单位,采用一系列专门的方法和程序，对经济交易或事项进行连续、系统、综合地核算和监督，提供经济信息，参与预测决策的一种管理活动。” “会计的基本职能包括进行会计核算和实施会计监督两个方面。” 会计核算职能是：“运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告，从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况，为加强经济管理和提高经济效益提供会计信息。” 会计监督职能是：“对特定主体经济活动和相关会计核算的合法性、合理性进行审查。” 可见会计的基本职能从马克思那个时代到现代社会一直没有变，那就是“反映与监督”两个方面。
企业文化加强企业文化建设促进企业健康发展
★★★文档资源★★★企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 一、企业文化与企业发展之间的辩证关系 从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。 从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基
本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。 二、我国企业文化建设中存在的误区 1、注重企业文化的形式而忽略了内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。 2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践 有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗
财务创造价值
财务创造价值 2011-2-12 11:36财务与会计李心合【大中小】【打印】【我要纠错】 一、被误读的财务功能 记得10多年前，理论界曾流行一种“财务中心论”，认为财务管理位居企业管理的中心地位，可现实中我们看到的情形却不是这样。在商品经营或以商品经营为主要经营内容的公司里，经营中心论是老总们乃至员工们的主导性观念。这一方面是因为经营创造了利润或价值；另一方面则因为激烈的市场竞争使经营特别是市场拓展成为牵动公司神经的重要活动。而财务常常扮演出纳员的角色，履行收付款职能。缘何如此？ 将财务被轻视的责任过多地归咎于那些缺乏财务知识背景的老总们显然是不恰当的。事实上，检索一下财务学者们的专业文献，至今我们也找不到有关“财务”一词韵完整和有效的解释，能够检索到的只是财务活动的内容和边界，也就是人们常说的投资决策、筹资决策和股利决策。至于公司财务的行为主体是哪些，或者说是谁在从事公司的财务工作，在教科书或相关文献中难见解释。实践中，人们更多的是从“部门”而不是“功能”层面来理解财务。当被问及公司财务是谁做的，公司员工的答复总是这样：财务部做的，实际上，财务与供应、生产、营销、人力资源管理等一样是公司多种活动或功能中的一种，尽管在公司组织架构中“部门”乃“功能”专门化的一种形式，但“功能”的履行却不是完全依靠“部门”来完成的。具体落实到财务功能上，财务管理流程中的决策工作实际上是由“部门”之上的董事会或经理班子承担的，因此，当我们说公司管理应以财务管理为核心时，这里的财务是指财务的功能而不是财务的部门。 即使是从“功能”而不是“部门”层面来理解公司财务，财务在实际工作中也是被轻视的，或者至少还没有被提高到中心地位，这与人们对财务功能的属性和作用的认识相关。价值管理类文献对财务功能常见的解释是“价值驱动因素论”，也就是仅把财务理解为公司价值创造必不可少的一个驱动因素，而投资所建造的业务经营单位(也就是财务学所讲的“项目”)才是公司及股东价值创造的源泉。管理学教科书中对财务功能有更明确的解释，但几乎都认为是“服务活动论”，也就是把财务看成是为价值创造提供“服务”的活动。如美国管理学家哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐尔在其合著的《管理学》一书中，明确地将财务部门纳入公司服务部门之列，认为服务部门的工作是为其他部门的经营管理提供辅助工作，并涉及和执行一定的经营管理职能。在哈佛大学迈克尔?波特教授于1985年提出的“价值链分析模型”中，财务活动也被列入了“辅助活动”中。他认为企业里真正直接创造价值的活动是“基本活动”，财务活动与会计活动一样仅仅是作为“基础设施”为价值创造提供支持的，当然，财务的支持性作用也会贡献一定的价值系数，从而也在利润增加和价值增值中发挥积极作用。 二、财务是一种创造价值的活动 在一定范围内，管理学的“服务活动论”有其一定的合理性。如对商品经营而言，财务活动主要还是“支持性”的，财务的投资活动是经营单位及其扩张的前提或基础，财务的融资活动是为投资和经营提供资金支持，真正创造价值的活动仍是经营活动。问题在于： ①直接创造价值的活动已不再局限于商品经营，资本经营也越来越成为独立于商品经营的价值创造区域。就资本经营的性质而言，将其归属于财务活动显然是最适当的选择。所以，对于财务活动来说，“价值驱动论”和“服务活动论”的解释力显然是不够的。
你能为企业创造多少价值
你能为企业创造多少价值？ 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值？”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。
无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗？ 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，
你能为企业创造多少价值
你能为企业创造多少价值 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。
无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，
如何成为价值创造型财务部门
如何成为价值创造型财务部门 前几天发了《财务部门为什么会被诟病》以后，有朋友跟我说，财务部门把记账、算账、报账的本职工作做好就可以了，为什么要多此一举去转型；也有朋友跟我说，财务部门不应该仅仅是后勤支持服务部门；还有朋友跟我说，自己的财务部门是想做得更好，但是总是感觉无从下手。今天就这些问题谈谈我的一些个人看法，也不一定对，只当是抛砖引玉，供大家思考和批判。 一、为什么要转型 我们不转型，就老老实实地做一个记账算账报账的会计可不可以？这当然可以。但是，大家是否思考过自己工作的意义和价值？大家都刚刚写完年度工作总结，是否发现把去年的工作总结找出来改改日期和数字今年可以继续使用？如果是，那么可以说我们在过去的一年里没什么进步，财务部门的工作也没有什么成绩和亮点。 对于一个有追求、有抱负、有职业发展规划的财务人员，显然不会满足于低附加值的记账算账报账工作而会追求更高的职业发展；同样地，对于一个有追求、有理想的财务部门，也不会仅仅满足于后勤支持服务部门的定位从而谋求转型和发展，成为记账型支持服务部门、控制型管理部门、价值型推进部门三者具备的财务部门，希望在公司的未来规划、经营决策、执行控制、绩效评价等智能化的工作方面发挥应有的作用。 当然，我们可以不思进取，就是要做一些最基本的标准化工作，比如原始票据整理、凭证录入、账簿登记。但是，我要提醒大家的是，标准化的工作将越来越多地被机器所替代！如果不转型，将意味着我们会计人员有可能会失业——只有智能化的规划、决策、控制、评价等工作，才不会被机器所取代。 很多人认为上述说法是“狼来了”似地哗众取宠，上世纪九十年代计算机普及的时候就曾经有人提出类似的观点，但是现今财务和会计人员并没有被计算机所替代。我要说地是：也许你还没有感觉到危机，但是有越来越多地案例表明，这次是“狼真地来了”！大公司的基础标准化会计工作将越来越多地通过共享服务中心来完成。不说英特尔、IBM等国际公司，我国的中兴通讯、华为、中国石化、中国电信等等公司都已经有财务共享服务中心，并且越来越多的公司在建设或者打算建设共享服务中心。共享服务中心极大地提升了基础会计工作的效率，原来需要10000名会计人员处理的基础会计工作也许只要2000名甚至更少的人来完成，而剩下的8000名会计人员要么转型成为智能化管理会计人员，要么就是失业。大公司的财务部门架构已经或将会发生巨大的变化，从原来的职能式结构转为与公司发展相适应的战略财务（价值创造）、业务财务（管理与控制）、共享服务中心（基础标准化工作）、职能财务（资金、税收等）。我接触的一些国内大型公司的首席财务官现在面临的最大烦恼是共享服务中心建设后原来多出来的会计人员怎么安排的问题。 有人会说，我只是在小企业从事财务工作，不会面临类似大公司的改革。小企业的财务会计人员在未来面临的挑战是社会化的共享服务中心——代理记账公司。 因此，借用最时髦的词语“供给侧改革”，我国的会计人员也需要进行供给侧改革——我国有
描述企业如何创造价值的战略分析
战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关
于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。
企业文化建设方案
企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；
在创造企业价值中实现个人价值
统一发展、共创价值、共同提升 在创造企业价值中实现个人价值 余世维教授第三堂课中提到“企业文化是看不见的软件”，通过突显企业文化影响力，提升企业核心竞争力，进而创造企业价值和个人价值，实现企业发展目标，可见企业文化在企业内部所产生的作用。良好的企业文化就包括了共有的价值观、想法和行为模式。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。 根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球５００强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这就说明了企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。中国电信核心价值观“求真务实、全面创新、以人为本、共创价值”，其中共创价值就明确了企业价值和个人价值的有效统一。 企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为
实现其宏伟的目标而奋斗。相信在很多电信人身上都经常发生过一些这样的事情：当平常走在大街上，看到公话亭里话筒没有被人挂好而悬挂在空中的时候，总是会不自觉的走过去把它挂好；当外出的车上看到路边电线杆倒掉或线路挂断的时候，我们总会想到应该及时的告诉相关部门；当看到电视或户外广告在宣传电信产品或业务的时候，我们总是自豪的对身边的朋友说“这是我们电信最新的产品”。可见中国电信的企业文化理念和价值观已经深深的烙印在我们每一位电信人的心中，无时无刻不在引导着我们的个人价值观。 企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受和执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值和员工个人价值分开来考虑。企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。 尊重个人价值是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能的实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以我们企业应该为每一位员工提供必要的学习、
财务人员的转型之路精编版
财务人员的转型之路文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
财务如何才能创造价值 随着国家、企业、各种机构一轮又一轮的推动热潮，管理会计已然在广大财务人员心中扎下了根，成为一名管理会计必然是所有财务人员所追求的目标。 为什么？我们从以下几个角度来分析： 一、传统经营方式的改变，带来工作标准的改变。 传统的企业大都还是计划经济转型而来的企业，也有的是靠自己摸索经验而成长起来的民营企业。对财务管理的理解和要求还是传统的核算和监督职能，记账、报税、发工资、监督浪费等等。随着企业发展的市场化进程加快，越来越多的商业模式和经营模式被企业选择，伴着经营模式的转变，在企业发展过程中，越来越多的财务问题凸显出来，利润如何实现，预算如何制定，决策是否合理，税收是否合规，成本是否事前管控，资金能否支持，战略目标能否实现等等和管理相关的问题一一被提出来，这就需要具备更多知识技能和管理思想的财务人员来完成。企业经营方式的改变带来财务工作标准的提升。 二、重新定义财务管理的职能 国内外比较先进的企业里，财务管理都是被所有管理者重视的。在这些企业里，财务负责人以及财务部门对企业的健康持久发展都起着非常重要的作用。财务管理者已经从传统的大管家升级为现代的参谋长。国资委和财政部一次又一次的发声，要求各企业尽快完成对传统财务的转型，让更多的财务人员从核算职能转型到管理职能，从一名记账会计转变成管理会计。 那么，问题也就随之而来了：管理会计究竟对企业有什么作用对个人又有什么好处呢管理会计的未来方向又是什么
……要想回答这些问题，首先要明确管理会计是做什么的美国管理会计师协会（IMA）提出：管理会计(Management Accounting)是从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支。管理会计活动的主要目标的焦点都在管理者。所以管理会计的焦点在于组织中管理者的需要，而不是组织之外的利益涉及方。管理会计是管理过程中不可分割的一部分，而管理会计人员也是一个组织的管理梯队中重要的战略参与者。管理会计人员是交叉职能管理梯队的成员，通过管理资源、业务活动和人员来实现组织的目标，为组织创造价值。 因此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计人员一部分是传统财务转型升级而来，另一部分也是由企业其他业务部门的管理者转变职能而来。管理会计是所有管理者都要必备的管理常识。 同时管理会计是需要通过认证程序和遵守道德标准的职业。管理会计人员是训练有素的专业人员，能够为企业的价值最大化做出巨大贡献。 美国注册管理会计师(Certified Management Accountant)是全球最大的管理会计组织——美国管理会计师协会(IMA)于1972年推出的管理会计领域的全球高端财会认证，是全球管理会计及财务管理领域的最权威认证。与AICPA、CFA 并称世界财经领域三大黄金证书。 在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。因此，为企业创造价值是管理会计的终极目标，同时提升管理会计人员的自身素质和工作能力并获得相应回报也是管理会计的目的所在。 传统会计的个人价值我们理解为被动实现，考上了中级、高级职称，工资就会有职称工资和一些收入的提升。
战略地图：描述企业如何创造价值
战略描述:发挥无形资产的杠杆作用? 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面：??（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （２)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQＭ和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （３）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 (4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。??平衡计分卡战略地图(图１)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。??财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROＩ)、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。? 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。??财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？ ?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RＤ投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。??学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本)、哪些系统（信息资本)和哪种氛围(组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 ?四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。??连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。 ?战略是连续统一体中的一环