6种培训需求分析方法

6种培训需求分析方法

如果说到培训需求分析，或许大多数人都不会否认他的重要性和必要性。

如果提到如何做需求分析，或许大多数的人在一开始接到业务部门的培训需求的时候，可能会觉得这个事儿好办，不是那么难。不就是发个问卷调研一下，或者同时找一些关键利益人，比如目标学员及他们的经理访谈一下。但开始操作的时候，发现比想象的要难操作。比如说，好多人面临的疑问是：调研什么，为什么要调研这些人，问什么要问这些问题，更不用说对收集回来的数据如何做定量和定性的分析了。

根据不同的目的，需求分析有不同的种类，或者不同阶段的分析。比如说，有一天老板说，这个季度的销售额怎么下降这么多，你们相关部门是不是看看问题在哪里？好嘛，销售经理马上就说，我觉得我们的销售不善于打单，也不善于搞客户关系，他们需要培训培训。作为培训部门的人员，你会怎么做？。。。。。。一猛子扎下去，赶快打电话给培训师或顾问公司，说你要一个销售培训？

如果是我，我会做一个需求分析（分析的全面性与精确性，可以依据你所拥有的时间长短和资源来定）。老板说的是问题的现象，你并不知道真正的问题在哪里，你也不知道这个问题是不是用培训来解决是最好的办法。

注意，这种情况下的需求分析是诊断问题，找到真正的需求点，这个分析与为了设计培训课程而做的分析是不太一样的。这个阶段的需求分析应该最好用绩效改进技术的方法（HPI）来进行（如果没有足够的时间和资源使用HPI的方法，也可以折衷使用别的方法，比如我下面会提到的方法）。

关键的目的之一就是判断：为了解决这个业务部门提出的问题/需求，培训是不是最好的解决办法。所谓最好，是指相对别的解决办法，用钱最少，时间最短，效果最好。因为，理论研究和实践结果都表明，培训的手段仅仅职能解决企业中存在的20％左右的绩效问题。也就是说，大约80％的问题是无法通过培训来解决的。否则就是浪费时间和资源。这也很好的印证了一个培训管理人员总也要不出的怪圈：越培训，越没有效果，越费力不讨好。

从我的经验体会来看，培训人员在不确定问题的解决是不是非得通过培训来完成的情况，通常要进行6个方面的分析。

1）工作绩效分析你首先要问这个问题：怎么样才能解决这个绩效问题？培训是最适合的解决方案吗？为了回答这个问题，你需要做一个绩效分析。我强烈建议你们单刀直入，首先问这个问题。因为这个问题能帮你立即确定是不是应该采用培训来解决问题，否则你会走弯路，也浪费公司的钱。我们仍以销售为例，这里的绩效分析远远不止于看销售人员的销售业绩，而是一个差距分析。即便很多公司不见得都有核心能力模型，但每个公司应该有一个正式或者非正式的绩效标准。比如，销售人员都有一个季度或者年度的销售定额/指标，这也可以作为绩效标准之一。再看实际的销售表现，可见的差距就找到了（有些差距是不能直观的看到的，需要做进一步的分析）。这并不是终极目的。做绩效分析的最终目的是找到造成这个差距的真正原因，从而确定培训是否是最合适的解决方案。我们还是拿销售为例，销售业绩的下滑可能因为各种原因。比如，市场不景气，全球经济衰退，大家都把腰包拽得紧紧地，你把东西卖给谁？也可能是竞争对手变得越来越强，或者改进了他们的市场策略。或者因为销售提成制度太苛刻，不得人心，销售人员没动力干活。等等。如果是这样，培训能管用吗？记住，培训只能解决由于缺乏知识，技能而造成的问题。近年来，很多学者和理论研究也表明，培训也能解决态度问题。我个人也赞同这种观点。但不得不承认，态度的改变的培训很难设计，也很难评估。如果你问一个员工，你喜不喜欢你的工作，你喜不喜欢你的老板，他会告诉你实话吗？地球人都知道，我们中国人是很委婉的，是吧？所以，态度这东西，你看不见，也摸不着，但出现问题的时候，还特别坏事儿！尽管如此，好消息是，态度的转变是可培训的，当需要精心的课程设计。

2）“需要”和“想要”分析，以及3）可执行性分析首先问你自己或相关人员，为什么需要培训而不是别的什么方法来解决这个问题了？也就是说，会不会非培训的方法更经济，有效了？为此，你必须作2个分析，一个是“需要”和“想要”分析。另一个是可执行性分析。实际工作中，你常常遇到一些很为难的情况，好些时候，老板，部门经理，或员工叫嚣说我们需要这个培训，需要那个培训。事实上，他们真的需要吗？或者，他们真的需要这个吗？比如说，或许他们真正需要的不是销售培训而是别的什么培训，或者根本就不是培训不培训的问题。如果公司的

销售提成，奖金制度有问题，销售根本没有干活的积极性，你说这是培训能解决的问题吗？记住，在公司所有的问题中，培训最多只适合于解决20％左右的问题。另外，很多人没有将需要和想要区分得很开，比如说有的人说需要上一个计算机的培训，学学如何制作动画，而你发现他的工作职责中不需要这个技能，那么这个就是员工“想要”这个计算机培训，而不是公司业务“需要”他们上这个培训。作为培训人员，必须懂得一个逻辑：企业的培训绝不是教育的目的，而是通过提升员工的缺乏的技能技巧，而达到胜任工作任务，从而达到企业的业务发展要求。也就是说，老板的培训费用都必须花在“需要”的培训，而不是“想要”的培训。

可执行性分析其实就是一个成本和效益的比较分析。也就是说，如果我不培训，什么都不做，而带来的业务损失大，还是培训的成本高？如果培训的成本更高，那还真的不如什么都不做好。在办公室喝喝茶，或者在网上逛逛有什么不好！

4）目标学员分析接下来，问问你自己，到底谁会参加该培训？目标学员的分析相当重要。这个分析有两个目的。第一，确定到底谁需要培训。经常听到有学员抱怨，我根本不想来培训。简直浪费时间。我就好奇，不想来，干嘛又来了了？你们猜猜是什么原因？学员说，我们头儿说让我来。或者说培训部门发了一个通知，说我需要参加这个培训。各位，问题在哪里？。。。。。。学员分析的另外一个目的是，如果这群人确实需要培训，那么他们到底需要哪个或者哪系列的培训？在培训的过程中，用什么样的教学方法和策略是最适合他们的？比如说，给销售和研发人员做培训，能用一样的教学方法吗？研发人员可能习惯了在脑袋里处理各种信息，你让他们在教室里蹦蹦跳跳，忙活一通，小心课后的评估反馈表会很难看哟！当然，凡是不绝对，所以我们更应该重视学员的分析。

5）工作及任务分析如果你已经确信绩效问题是由于技能技巧的缺乏造成的，那么接下来你需要搞清楚，什么样的方法或流程才能最高效地完成工作任务呢？所以，你需要做一个工作及任务的分析。这个分析能帮助你清晰地看到用什么方法，什么样的顺序去完成某一个工作任务是最节省时间，人力，及其它成本，但质量是最高的。我们通常用信息流程图来分析。这个分析的过程往往需要任务专家的协助。比如，一个销售要给一个新客户打第一通电话。培训设计者不见得知道这

个工作任务的整个流程，最好的办法就是找至少三个销售人员协作：一个业务做得很好的销售，再找一个水平稍微高于一般的，再找一个水平低于平均的。访谈而且观测他们的实际工作，将各个步骤以及步骤下面的小步骤记录下来。同时注意这些不同水准的人员做同一个任务的时候的差异点，往往问题就在这些差异点上。培训研发人员的价值就在于，将这些流程和环节用可讲授的方式提炼出来，再设计科学合理的教学方法和策略，让学员学会如何高效地完成工作任务。有人可能正嘀咕，为什么非得选这样三个人，还不同的水准的？干嘛不选一个业务最精通的，或三个都业务最好的？我的背后的逻辑是，也是研究表明，相信你们也有这样的体会，业务做得炉火纯青的销售，它不一定按部就班的遵循什么所谓的销售步骤。他们的销售，更像是一种艺术，是胸有成竹，信手拈来。问题是，新手能把他们的方法搬过来用吗？新手需要有一个合理的流程放在那里，先依葫芦画瓢，再发挥应用。访谈销售高手的目的在于提供一个业务流程操作上的相对比照，同时帮助课程设计者确定任务操作标准，从而为我们确定培训课程的学习目标提供依据。

6）场景/环境分析这个分析关注培训会在什么时间，什么地点，以及如何上这个培训。比如，培训安排在周末还是工作日，是在上午还是下午或者其他的什么时间。半年前，我给一个制造企业的管理层上了一个培训。每次培训只有3个小时，从下午1点到4点，因为一点以前，他们有的人还没有上班，晚于4点，他们要盘点或者安排换班交接。而且下午2点，我必须要给他们一个15分钟的休息时间，因为在那个时间点有工人换班交接。经理们要确保这个过程中生产线没有问题。又比如培训地点和如何上这个培训，以前我们大多数考虑的是在公司，还是在酒店，还是到什么度假村进行培训。但现在的培训交付方式越来越多样化。空间已经不是问题了。除了传统的教室学习，有的公司早就开始网上培训，适时的工作中的培训与辅导，近年来，随着科技的发展，学习的模式已经进入了第二代，叫On-demand Learning.也就是说，任何人在任何时间和地点，都能接收到他们想要的培训。比如销售在去拜访客户的路上，突然想到，要拜访的客户的公司背景信息及产品信息记得不是很清楚了，他们可以利用手机上网或者其他的可携带专用设备进入自己公司的销售数据系统及时查看客户的信息。On-demand Learning的模式已经在IBM, GE, Capital One 等公司实现了。