流程设计与优化方法培训 BPEL 方法论
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IBM流程优化方法论培训教材
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项目方法－3个工作阶段和8个工作模块
1 业务发现和构想
2 业务流程设计
3 实施与监控
模块 0
项目 启动
模块 1A
理解与确认运营策 略及模式
模块 3A
确定流程优化后组 织与人员建议
模块 1B
评估现有流程， 发现改进机会
模块 2
设计优先改进的业 务流程
模块 3B
设计核心业务流程 KPI体系
公司详细组织结构
的组织，要包括各层级人数、负责人数
和负责人姓名等资料。
公司发展历程
公司的建立、发展和扩大等重要阶段。
公司发展计划/规划 公司的愿景和使命等。
总公司及分、子公司各自内部业务管理
横向业务流程
流程。各分、子公司间业务联系方式和
流程等。
总公司对分、子公司的管理与支持方
纵向管理流程
式；总公司对各分、子公司之间关系的
进方案
持持续续和和贯贯穿穿项项目目过过程程的的培培训训、、知知识识传传递递和和变变革革管管理理
主要任务
工作方法
完善整合项目计划：
▪ 项目小组内部讨论
明确项目目标和范围（包括对公司高层领导访谈，进行快速诊 ▪ 项目启动会 断，明确公司面临的主要问题和咨询工作的重点）
细化工作内容，编制各项工作的行动步骤 目正常运行所需的基础设施到位
11 业业务务发发现现和和构构想想
22 业业务务流流程程设设计计
33 实实施施与与监监控控
模块 0
项目 启动
模块 1A
理解与确认运营 策略及模式
模块 3A
确定流程优化后人 员编制及配置建议
模块 1B
评估现有流程， 发现核心改进机会
流程梳理与优化咨询项目方法论-培训
跨越
流程优化
流程是活动而不是静态的
实现
流程推广实施
•建立评估关键点 —流程关键点的审计 —KPI的统计
•管理层的流程体验 —操作体验、客户体验、感 知收集
•关键流程问题分析 —以结果为导向，如：客户 满意度、效率、成本 —以过程为导向，如：执行 力、复杂度、集成性等
•确定改进目标 —执行力、效率、成本、满意 度等。
2010-9-29
Security Level:
流程梳理与优化咨询项目方法论
咨询与集成实施部 陈德明
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
BPR是多学科综合行为的结果
Customer Strategy & Requirements
•• IIddeennttiiffyyiinngg ttaarrggeett sseeggmmeennttss tthhrroouugghh aannaal lyyssiiss oonn:: CCuussttoommeerr VVaalluuee iinnvveessttiinngg,, ccuussttoommeerr ssttrraatteeggiicc wweei gighhttaanndd ccuussttoommeerr pprreeffeerreenncceess
•• DDeeffiinnee ccaammppaaigignn eel elemmeennttss tthhrroouugghh ttaarrggeettsseeggmmeennttaattioionn aanndd ccaammppaaigignn trtreeee ddeeffiinniittiioonn
建建立立促促促销销销活活动动信信息息跟跟踪踪踪反反馈馈系系统统
流程优化
流程是活动而不是静态的
实现
流程推广实施
•建立评估关键点 —流程关键点的审计 —KPI的统计
•管理层的流程体验 —操作体验、客户体验、感 知收集
•关键流程问题分析 —以结果为导向，如：客户 满意度、效率、成本 —以过程为导向，如：执行 力、复杂度、集成性等
•确定改进目标 —执行力、效率、成本、满意 度等。
2010-9-29
Security Level:
流程梳理与优化咨询项目方法论
咨询与集成实施部 陈德明
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
BPR是多学科综合行为的结果
Customer Strategy & Requirements
•• IIddeennttiiffyyiinngg ttaarrggeett sseeggmmeennttss tthhrroouugghh aannaal lyyssiiss oonn:: CCuussttoommeerr VVaalluuee iinnvveessttiinngg,, ccuussttoommeerr ssttrraatteeggiicc wweei gighhttaanndd ccuussttoommeerr pprreeffeerreenncceess
•• DDeeffiinnee ccaammppaaigignn eel elemmeennttss tthhrroouugghh ttaarrggeettsseeggmmeennttaattioionn aanndd ccaammppaaigignn trtreeee ddeeffiinniittiioonn
建建立立促促促销销销活活动动信信息息跟跟踪踪踪反反馈馈系系统统
bpm流程管理方法论
bpm流程管理方法论BPM（Business Process Management）流程管理方法论是一种管理方法，旨在帮助组织优化和改进其业务流程，以提高效率、降低成本并增强竞争力。
以下是关于BPM流程管理方法论的一些关键要点：关键概念：1. 流程识别与设计：识别和建模组织内的业务流程，包括流程的起始点、各个步骤、参与者、决策点和结束点。
2. 流程分析与优化：对流程进行分析，识别瓶颈、低效环节，并寻找优化的方法和策略。
3. 流程执行与监控：实施优化后的流程，并建立监控机制，以跟踪流程执行情况并及时调整。
4. 流程优化与创新：持续改进流程，探索创新方法以适应变化的市场需求和业务环境。
主要步骤：1. 流程识别：识别和定义业务流程，确保对流程的全面了解。
2. 流程分析：分析现有流程，识别问题和改进机会。
3. 流程设计：重新设计流程，优化流程步骤和流程间的关系。
4. 流程实施：实施新设计的流程，培训相关人员，并确保流程顺利运行。
5. 流程监控：建立监控机制，收集数据并进行分析，以持续改进流程。
6. 流程优化：根据监控结果和反馈，不断优化和调整流程，以确保持续改进和适应市场变化。
关键工具和技术：1. 流程建模工具：如BPMN（Business Process Model and Notation）用于建模和分析业务流程。
2. 流程自动化技术：利用工作流技术和自动化软件来简化流程执行和监控。
3. 数据分析工具：用于收集和分析流程数据，以发现问题和优化机会。
BPM流程管理方法论旨在帮助组织建立高效、灵活和持续改进的业务流程，以实现业务目标并提升竞争力。
通过不断优化流程，组织可以更好地适应市场变化，提供更优质的产品和服务。
流程优化方法论浅谈
业务流程类问题定位：结合流程框架对根因问题进行业务流
程识别、定位。
业务流程1
业务流程2
业务流程3
业务流程4
业务流程5
业务流程
根因问题1 根因问题2 根因问题3 根因问题4 根因问题5
第二步 问题诊断与关键流程识别-问题定位及示例（二）
IT系统类问题定位
示例：
IT需求
功能瓶 颈
IT断点
权限控 制
数据分 析
第二步 问题诊断与关键流程识别-根因问题分析及工具（一）
➢ 问题分析工具一：问题树
子问题1
根因问题1
问题
子问题2 子问题3
根因问题2
根因问题3
子问题3.2
子问题 3.3
根因问题6 根因问题7 子问题3.3.1
根因问题8 根因问题9
业务战略
业务体系
业务流 程
IT系 统
第二步 问题诊断与关键流程识别-根因问题分析及工具（二）
……
根因问题1
根因问题2
根因问题3
根因问题4
IT系统
根因问题5
第三步 优化方案设计
流程 优化
流程 发布
问题诊 断与关 键流程 识别
针对定位到业务流程的根因 问题，对涉及的流程进行诊 断分析，并制定流程优化方 案。如涉及IT系统，协同制 定IT方案。
优化方案设计思路
1 显性化梳理识别C出的关键流程，在业务梳理的过程中加深
第二步 问题诊断与关键流程识别
流程 优化
流程 发布
问题诊 断与关 键流程 识别
根据需求内容，对问 题进行诊断、分析， 识别问题中所涉及的 关键业务流程。
第二步 问题诊断与关键流程识别-实施路径
企业流程优化与效率提升培训ppt
定期对流程进行审查，发现潜在问题并及时 解决。
创新与改进
鼓励员工提出创新意见和建议，持续优化企 业流程。
员工培训
加强员工对优化后流程的培训，提高员工的 执行能力。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与协作，共同推进流 程优化工作。
建立流程优化长效机制
制定流程优化计划
制定详细的优化计划，明确优化目标 、时间表和责任人。
目标
流程优化的目标包括提高工作效 率、降低成本、缩短产品上市时 间、提高客户满意度等，以实现 企业整体绩效的提升。
流程优化与企业发展的关系
01
02
03
促进企业发展
流程优化有助于企业提高 运营效率和盈利能力，增 强市场竞争力，从而促进 企业的发展。
提升企业形象
流程的规范化和标准化有 助于提升企业的形象和品 牌价值，增强客户和合作 伙伴的信任。
总结词
通过优化配送路线和配送方式，提高配送效率，降低配送成本。
详细描述
该物流企业采用了先进的物流管理软件和技术手段，对配送路线和方式进行了优 化。同时，通过引入智能调度系统和数据分析技术，实现了对配送过程的实时监 控和调度，提高了配送效率，降低了配送成本。
PART 05
企业流程优化效果评估与 持续改进
增强企业创新能力
流程优化鼓励企业不断改 进和创新，推动企业持续 发展，以适应不断变化的 市场环境。
PART 02
企业流程现状分析与评估
流程现状调研
调研目的
了解企业现有流程的运行 状况，为流程优化提供基 础数据。
调研方法
采用问卷调查、实地观察 、访谈等方式，收集流程 相关数据和信息。
调研内容
涉及流程的各个环节，包 括流程涉及的岗位、职责 、操作规范等。
创新与改进
鼓励员工提出创新意见和建议，持续优化企 业流程。
员工培训
加强员工对优化后流程的培训，提高员工的 执行能力。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与协作，共同推进流 程优化工作。
建立流程优化长效机制
制定流程优化计划
制定详细的优化计划，明确优化目标 、时间表和责任人。
目标
流程优化的目标包括提高工作效 率、降低成本、缩短产品上市时 间、提高客户满意度等，以实现 企业整体绩效的提升。
流程优化与企业发展的关系
01
02
03
促进企业发展
流程优化有助于企业提高 运营效率和盈利能力，增 强市场竞争力，从而促进 企业的发展。
提升企业形象
流程的规范化和标准化有 助于提升企业的形象和品 牌价值，增强客户和合作 伙伴的信任。
总结词
通过优化配送路线和配送方式，提高配送效率，降低配送成本。
详细描述
该物流企业采用了先进的物流管理软件和技术手段，对配送路线和方式进行了优 化。同时，通过引入智能调度系统和数据分析技术，实现了对配送过程的实时监 控和调度，提高了配送效率，降低了配送成本。
PART 05
企业流程优化效果评估与 持续改进
增强企业创新能力
流程优化鼓励企业不断改 进和创新，推动企业持续 发展，以适应不断变化的 市场环境。
PART 02
企业流程现状分析与评估
流程现状调研
调研目的
了解企业现有流程的运行 状况，为流程优化提供基 础数据。
调研方法
采用问卷调查、实地观察 、访谈等方式，收集流程 相关数据和信息。
调研内容
涉及流程的各个环节，包 括流程涉及的岗位、职责 、操作规范等。
BPR流程优化培训教材ppt课件
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4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
.
5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力பைடு நூலகம்
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
.
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
.
35
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
.
8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
.
9
1、BPR的由来和发展
BPR流程优化培训教材
主要(zhǔyào)效果发作的效果约94%的缘由(yuányóu)在于进程
对进程的改良带来的效果提升清楚
进程是企业竞争的〝利器〞
第八页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
改造(gǎizào)/效果
第九页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
BPR
着眼于改良流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 运用资讯(zī xùn)技术，树立资源平台
构 ➢ 辅佐员工
决策枢纽 中层人员(rényuán)
营运中心 组织结构中的五种因子
第四十二页，共99页。
5、BPR与组织结构
高架式的组织(zǔzhī)
外形
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
(
(
j
j
ī
ī n
雇
n g
雇
雇
g雇 雇
l
雇雇
雇
员
l员 员
ǐ) 员 员
员员
员
ǐ)
第四十三页，共99页。
5、BPR与组织结构
BPR流程(liúchéng)优化 培训教材
2021/11/10
第一页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
企业面临(miànlíng)的应战
僵化(jiānghuà) 的组织
低效的流程
第二页，共99页。
1、BPR的由来和展开
3CS1R
需求的变化(biànhuà)
顾客(gùkè)在变观化念的变化(biànhuà)
5、BPR与组织结构
传统 (chuántǒng)的 组织
业务流程优化(BPR)培训
转变
• 注意力集中于顾客和为顾 客创造价值的流程
• 从顾客的立场横向看组织
8
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
• 建立规范的业务流程体系； • 定期评估流程的运作效率； • 建立流程定期优化的运作机制；
把流程从职能组织 的背后移到前面来
部门
部门
部门
部门
客
流程A
产
户
品
需
或
求
流程B
服 务
部门/职能目标
组织结构和 人力资源
以流Pro程ce为ss 中 心构Or的设gCDaeen组计nsisitgra织inctio结n
流程
变革管理
信息技
术驱动 组织
IT激活 流程
信息技术
业务模式
• 驱动营运组织结构。流程 、IT和组织结构设计都是 应该服务于业务目标。
流程
• 是营运组织结构的中心 ，服务于客户需求
25
目录
2、解决问题的及时率 4、客户满意度
流程使能器：
•故障处理手册
IT使能器：
•客户故障问题管理系统
组织使能器：
• 服务人员培训制度 • 服务人员绩效考核制度
34
流程优化步骤
第一步： 组建团队
第二步： 收集信息
第三步： 描述现状
第四步： 评估/分析
第五步： 优化
35
为什么要了解流程现状
了解现状流程的理由： ▪ 为了识别流程改进机会点 ▪ 关注事实而非印象 ▪ 建立绩效改进的基线 ▪ 显示利益相关者 ▪ 识别与其他流程和系统的关联性
确定目标
争取客户
确定会见 时间
会见
订立合同Biblioteka 实现订单接受订单安装
业务流程优化培训课程
内部流程优化案例
案例一：采购流程
通过引入电子采购系统，将 采购周期从30天缩短至7天， 效率提升80%，同时降低了 采购成本。
案例二：审批流程
优化财务审批流程，采用移 动审批工具，审批时间从平 均5天减少到1天，提高了工 作效率。
案例三：生产调度
实施精益生产管理，通过改 进生产线布局和工作流程， 生产效率提高20%，库存成 本降低15%。
鼓励创新思维
在流程优化过程中，鼓 励员工提出创新思维， 推动流程的持续改进和 发展。
建立监控机制
优化策略制定
提供数据支持
为优化策略提供数据 支持，确保决策有据
可依。
设计改进措施
设计并执行改进措施 ，确保方案切实可行
。
持续监控效果
持续监控效果以调整 优化策略，确保持续
改进。
01
03
05
02
04
06
分析业务流程
PDCA循环应用
运用PDCA（计划-执行 -检查-行动）循环，系 统地实施改进措施，实 现流程的持续优化。
反馈机制建立
建立有效的反馈机制， 收集内外部客户意见， 及时发现并解决问题， 促进流程改进。
员工参与文化
鼓励员工参与流程改进 ，通过培训提升其能力 ，形成全员参与的持续 改进文化。
实践应用与案例分享
冲突解决技巧
学习正面处理分歧，促进 团队和谐，提高问题解决
能力.
协作工具运用
熟练使用项目管理软件， 如Trello或Slack，优化工
作流程.
案例分析讨论
THANKS
以适应未来变化。
执行监控
实施阶段，利用KPIs和实时数据 监控进度，及时调整策略，确保 优化措施有效执行，达到预期效
流程优化系列培训教程(ppt 18页)
注：路径的第1、2、3步，项目领导小组已 完成，在此将略过
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务管理规范化
当前运作方式进行规范 固化过程中的经验教训
16
流程重设计的几种情况
销售&客服流程：（ 客户类型或销售渠道 ）新增或
变更
研发流程： （ 产品线、产品类型 ）新增或变更
内部服务流程： （ 服务对象、方式 ）新增或变更
17
流程设计过程
1 流程目标 确定 2 流程SIPOC 确定 5 流程 配套设计 3 流程主体 设计 4 流程描述 及规范 6 流程实施 推行
11/16/99 上午９:00
02
继续提出问题
继续提出问题
透露与公司老总 认识
13
替客户更换预 装好的硬盘
03 08 12
提供电话指导, 但没有解决问题
建议找客户服 务人员C
05
联系服务人员 D 提供电话指导, 但没有解决问 题
06
建议客户来专 卖店解决
建议客户找专 卖店解决
09 10
赖性，提高对人员流动的抗风险能力
通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力 通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的 思维，提升决策的有效性
12
流程管理工作的出发点
正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动） 流程进行研究 认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造 价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链
时间触发，如年度计划， 定期考核等流程
事件触发，可以是上一活动 的完成，或者其他流程输入
5
流程的角色
看菜单
点菜
下单
做菜
上菜
吃菜
买单
厨师
服务员
顾客
6
流程活动的关联 - 输入与输出
（子）流程
输入
（子）流程
输出
（子）流程
点菜单
下单 做菜
菜
上菜
流程的表达 - 泳道图
角
流程设计与优化培训
目录
流程及流程管理
流程设计
流程优化
流程实施推动
2
什么是流程？
吃早餐
上班
起床
流程名称：一天的生活
工作 （午餐）
睡觉 下班 休闲
3
吃晚饭
流程的分级
0级流程
起床
吃早餐
上班
工作 （午餐）
下班
休闲
睡觉
吃晚饭
1级流程
看菜单 点菜 下单 做菜 上菜 吃菜 买单
2级流程
洗菜
切菜
4
炒菜
盛菜
流程的触发 - 时间触发与事件触发
不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、 流程图如何绘制 不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行， 不清楚流程如何得到持续的监控与优化
流程实施推动
14
目录
流程及流程管理
流程设计
流程优化
流程实施推动
15
流程（重）设计需求产生的原因
业务模式和规则的改变
公司战略改变 客户需求及期望变化 管理体系、最佳实践的引入 软件包实施
32
思考：招聘流程的边界确定
招聘流程结束了么？
招聘需求 提出
简历筛选
面试
offer发出 及沟通
offer接受
入职手续 办理
试用
转正评估及 手续办理
哪个步骤是终点？
33
流程设计过程
1 流程目标 确定 2 流程SIPOC 确定 5 流程 配套设计 3 流程主体 设计 4 流程描述 及规范 6 流程实施 推行
费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？
费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管 报销单据填写是否合规—财务 费用是否超出预算—员工主管、更高层领导
41
增值活动与非增值活动
增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱）
为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）
22
客户对产品和服务的要求
进一步地，需要从以下几个方面思考客户对产品 和服务的要求：
质量 费用 时间 风险
所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺 陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得 为取得产品和服务所支付的价格和费用
产品和服务的交付时间、等待时间
产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响
非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱
如返工、延迟、等待、停工、差错
业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这 些活动又是必要的
如因运输能力不够导致的存储 为消除法律风险所做的审批
42
如何设计减少流程中的非增值活动（一）
变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待
18
流程目标的确定始于对客户及其需求的识别
谁是流程的客户？
客户需要的产品和服务是什么？
19
流程的客户
接受流程输出之产品或服务的个人和组织
公司外部的，对流程输出的产品和服务付费的客户 公司内部的，对流程输出的产品和服务一般不直接付
费的客户
20
企业两类流程不同的客户定位
获取市场信息
（ 内部各部门和管理层 ）
执行任务 单
目前处理模式
未来处理模式
43
如何设计减少流程中的非增值活动（二）
通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或 <流程名称> 批注等方式，减少或加快流程中的审批活动
市场用品采购流程一（ 现状图）
客户:消费者市场推广部
R2
市场策划员 消费市场推 广部主任 市场部经理 销售及市场 总监 总经理
提供电话指导, 但没有解决问 题
建议客户找专 卖店解决 11/16/99 下午5:00
40
流程的关键活动：KSF和KCP
对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：
KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点
钟内上第一道菜
•VOC: Voice Of Customer客户之声 •CCR: Critical Customer Requirement关键客户需求 •CBO: Critical Business Objector关键业务目标
25
流程设计过程
1 流程目标 确定 2 流程SIPOC 确定 5 流程 配套设计 3 流程主体 设计 4 流程描述 及规范 6 流程实施 推行
饭店服务流程 接待
点菜
传单
炒菜
传菜
就餐
结账
调查
30
流程主要活动过程或阶段的确定
流程的主要活动过程或阶段如何确定？
是流程服务于客户的基本过程 体现了公司的业务策略及模式
31
流程边界的确定
哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？
流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围 对本流程及其上下游流程的安排规划
13
流程管理工作包含的内容
PAIN 不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次 关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而 调整 不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些 阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求 对策
流程规划
流程设计 流程优化 流程描述 流程管理 体系机制
流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不 清楚流程优化工作如何组织和开展
战略
谁是我们的客户？我们满足客户 怎样的需求及期望？
组织 • • • • 组织结构 目标 激励 文化
流程 • 业务流程 • 管理流程 我们以什么样的业务方 式去满足客户的需求及 期望 • • • •
资源 人力 资金 设施 信息
11
领导层对流程管理的认识
通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依
泳道
做菜
8
流程是为客户创造价值的活动进程
什么是流程？（Process） （Hammer） 流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。 流程5要素：SIPOC 流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推 我满意是因为流 广策划
程为我创造了
（ 价值 ） （ （ 输入 ） 活动 ）
客户经 理 IT托管部 经理 IT托管工 程师 动力保 障经理 动力保 障工程 师
任务单
派任务单
交付负 责人 IT托管工 程师 动力保 障工程 师 网络工 程师
拟制项目 进度计划
下发工作 任务单
I工作 任务单
安排工作 派任务单
任务单
执行工作 任务单
执行任务 单
执行工作 任务单
派任务单
执行工作 任务单
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流程SIPOC
资
源 Supplier Input
•谁提供输入 • 工具
流程
产品 服务
High Level Process
Output
•服务
Customer
• 内部
• 信息
• 资源
•产品
• 外部
27
high level process
流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程业务的整体性把握， 避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节
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饭店服务流程的客户及其对服务的要求
流程的客户：食客（外部客户） 质 量 费 用 时 间
饭菜美味可口、环境舒适、接待热情、服务周到等
实惠的价格
上菜及时、等待时间短
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流程目标的确定：将客户要求转化为关键业务目标