对企业战略问题的思考(doc5)(1)
外部环境对企业战略规划的影响分析
外部环境对企业战略规划的影响分析现代企业经营不仅要注重内部的管理，还要关注外部环境所带来的影响。
外部环境对企业战略规划的影响极其重要，它会直接影响企业的战略定位和发展方向。
因此，企业必须将外部环境因素纳入到战略规划的考虑范围之内。
一、经济环境的影响企业的生存发展离不开良好的经济环境。
如果经济环境不稳定，企业在规划战略的过程中需要考虑风险因素，以及市场变化对企业销售和生产的影响。
此时企业需要调整战略，采取必要的风险应对措施，以保持企业的生存和发展。
二、政治环境的影响政治环境的稳定与否会影响企业的发展。
政治事件的发生可能会导致市场环境的不稳定甚至维护困难，对企业销售、生产等各个方面都会带来影响。
因此，企业在制定战略时需要充分考虑政治环境，以及可能对企业产生的影响，从而提前采取必要措施以应对政治风险。
三、社会文化环境的影响社会文化环境对企业产生巨大的影响。
社会文化环境主要包括消费者的生活方式、价值观、社会信仰、文化习俗等各方面。
企业在制定战略时必须考虑社会文化环境因素，根据消费者的需求和喜好来制定销售策略，以更好地适应和满足消费者的需求。
四、技术环境的影响技术环境的发展日新月异，企业必须密切关注技术环境的变化，掌握先进的技术手段，以便更好地满足市场需求。
此外，企业需要不断创新，不断打破传统的经营模式，采用新技术、新思维和新方法，以加强企业的竞争实力。
五、环保政策的影响环境保护已成为各国政府和社会的普遍关注点，随着政府对环境保护的重视和涉及环境保护的政策日益严格，企业应当根据环保政策制定相应的环保策略和战略规划，加强环保投入，改善环境污染现状，以及提高环保意识，以保证企业的可持续发展。
结语总之，外部环境对企业战略规划的影响是复杂的。
企业必须密切关注外部环境的变化，充分了解市场动态、政策环境、技术发展和社会文化变化等方面的情况，以便更好地制定战略，优化企业生产和经营策略，增强市场竞争力。
同时，企业需要不断进步和改进，注重对市场和消费者的需求及时反馈，以提升产品和服务质量，赢得市场和消费者的信赖和尊重。
战略的迷茫—对我国中小企业持续发展的思考
建筑 、 采矿、 售批发 、 Ｔ 零 Ｉ等行 业（ 见
表 ２】 ：
（ ）绝 大 多 数 企 业 是 在 改 革 ３
利 用过 去 的 经验 和 技 术
不 明确
４
８
小 企业成 长和 发 展方 面 的 问题 进行 探 讨 ，力求从 战略 的视 角提 出基 本 的 发展 思路 。
合 计
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１．６ ５ ７
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中， 以谋 求经 济效 益 为 目标 的
中 小 企 业 仍 然 处 于粗 放 管 理 的 阶
段 ，在 如 何 进 行 二 次 创 业 ” 应 、
对八 世等 方面 普遍 存在 战略 迷 茫 问
题 。
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（２ 】行 业 涉 及 制 造 、 服 务 、
抓 住市 场机遇，谖求经济效直 ６ ６
满 足 十人 兴趣 ，体 现 自身价 值 ５ ７
解 决 就 业 １ ０
本 文 拟 透 过 所 调 查 的 这 些 企 业 ，就 目前我 国中小 企业 在 战略 方
展 阶 段 和 生 长 环 境 有 直 接 关 系 。在 调 查 中 我 们 发 现 ，其 中 有 ９ ％的 企 ０ 业是 在 ｌ ７ 年 以 后 创 立 的。 正 值 改 ８ ９ 革 开 放 初 期 ，这 些 企 业 在 短 缺 经 济 时 代 ，凭 借 创 业 者 对 个 人 价 值 、事
建筑业
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私 营 、集体 和 台 资 ，其 中私 营企 业
战略的细节与细节的战略(doc5)
战略的细节与细节的战略[阅读提示]战略性细节的有无，将决定战略实施的成败；非战略性细节的有无，会影响到战略实施的优劣；战略性细节的优劣，则会影响战略实施的优劣；非战略性细节的优劣，则对战略成败的影响已非常弱小。
一个钢琴家若断了一根手指，那他肯定当不成钢琴家了；若他的一根手指因创伤而肿胀，那一定会影响他的演奏水平；而他若断了一只脚，肯定会在一定程度上影响他的演出质量；而“香港脚”是很难影响他弹奏出美妙的乐章的。
这阐释了战略性细节有无与优劣的影响力。
两年来，在“细节”和“战略”之争中有几个基本问题一直没有明确回答：一是在管理实体中只有“战略”和“细节”这二元结构吗？二是“战略”和“细节”的价值是互相否定的吗？三是“战略”或“细节”单一方面都能导致成功或失败吗？要解答这些问题，剖析战略和细节的存在关系成为必要前提。
战略与细节的结构关系一个不争的事实是：战略与细节共存于一个管理实体中，而且远不是管理结构的全部。
战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干部分——能力分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度、文化、空间组成的管网状系统。
只有当战略与细节通过能力分支系统衔接一致后，两者的价值才能实现。
细节是在战略规划的指挥和控制下，通过组织能力分支系统与人重复循环发生作用后才产生管理能量的。
我们知道，战略制订是对多种战略模型进行匹配抉择，作出一种或多种战略方向的决策至组合决策；之后将制定系统的策略体系和具体的战略路径，由此进入目标体系和计划体系。
无论企业战略、经营战略、发展战略、竞争战略，都应编制科学合理（既先进又可行）的策略体系，它既用于指导能力分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准则和指针。
但是，战略决策规划的完成只是走完了战略构想阶段，而由战略规划生发的能力分支体系的完善和构建，正是管理结构中的重要部分。
管理实体的能力分支体系，形象地说就是多种能力的管理管道或管理通路。
这种管理通路分为有形和无形两种：有形的是由流程制度为管道，里面流动着职能职责、项目、计划内容之“水”；无形的是企业的文化、精神、理念、知识、关系等组成的氛围。
对合山发电公司人才战略的思考
火力发 电企业一直 是资金 、技 术 、 人才密集 的企 业 。近年来 ， 随着 电子技
术、 电子计算机技术 和 自动化 技术 的迅
二！ 垄皇 全 竺
的 分 析
பைடு நூலகம்
然而 ， 随着形势的发展 ， 随着员工的 年龄 、 知识 、 工种 结构的变化 ， 随着 电力
速发展 ， 对员工 的素质提 出了更高 的要
电力建设 的飞速发展 ， 变革 中的 对
发 电企业各 个方 面都 提 出 了严 峻 的考 地方经济发展作出了巨大贡献 。公 司曾 验 ， 当其 中的是人 才 战略 问题 ： 方 先后获得 “ 国模范职 工之家 ” “ 国 首 一 全 、全 面， 需要 人才 ， 需要 大量 的人 才 ， 为人才 的成长 及人 才 的脱颖 而 出提供 了广 阔
， 毕其功 于一役 ” 。 人。４ ０多年来 ， 先后培育和输送 了厂处 人” 不能“ （ ） 级 以上领导 ５ ６人 ， 中层领 导 ４ ８人 ， ６
（ ） 术 更 新 缓 慢 三 技
０余 公 司（ 下称合 山发电公司 ） 的实 际 ， 谈一 在 系统 内有影 响 的专 门人 才 ２ 人 。 些粗浅的认识和体会 。 从 而 ， 山发电公司赢得 了“ 才摇篮 ” 合 人
店 谍 它
ＧＵＡＮＧ ＸＩ ＡＮ ＹＥ ＤＩ
改革发展论坛 ＋
人才 战略硇思 考
●莫 文 勇
电力体制 改革后 ， 国电源迎来 了 我 新一轮发展 高峰 ，发展速度 前所未有 。
截至 ２ ０ ０ ７年底 ，全 国发 电装 机容量达 到 ７ ３ ９万千 瓦 ， １２ 同比增长 １ ． ％。 ４３ ６ ０来岁 ， 多技术 、 能 很 技 组 ）总装 机容 量 ７ ， ７万 千 瓦 ， 目前 正 在 跨 越到 了现在 ４ 积极筹建 两台 ６ ０万千瓦级 超临界燃 煤
中小企业战略管理现状及对策
中小企业战略管理现状及对策Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT现状及对策班级：*******姓名： * * *学号：*********日期：2009/12/10我国中小企业战略管理现状及对策摘要：我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
本文从我国中小企业的战略现状出发，提出了应对措施。
中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。
本文从我国中小企业加强战略管理的迫切性入手，分析了造成中小企业战略管理水平低下的基础条件和重要因素，最后提出加强企业战略管理的对策。
关键词：中小企业战略管理一、我国中小企业战略管理现状随着我国加入和市场经济体制的进一步完善,中小企业在我国经济生活中扮演着越来越重要的角色.在解决就业,完善产业结构,体制创新和推进城市化进程等方面都起着不可轻估的作用.政府新一轮的宏观调控某种程度上影响着中小企业的发展,我们有必要从战略的角度来对中小企业生存,改革与发展问题进行全方位的思考.方法是战略管理中常用的一种方法,它将企业有限的资源与环境中的机会,威胁这些变量紧密联系起来,对增强企业的竞争能力和发展规划提出一些战略与对策方法.二,运用方法分析中小企业的优缺点和当前所处的环境方法最早是由美国旧金山大学韦克里教授于1982年提出的,它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法.也就是说,在企业的经营过程中,企业通过了解自身的优,劣势,分析当前企业所处的环境,发挥自身的特长,掌握对企业经营有利的机会,逃避环境对企业构成的威胁,以弥补企业经营方面的劣势.1.优势方面.中小企业的优势主要体现在:(1)经营策略灵活.中小企业在经营上普遍侧重于"短,平,快"的项目,企业转换市场和产品线的机会成本和沉淀成本很小,影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润边界.一旦企业发现未被开发的市场空间,很快可以转变产品线,占领滩头阵地,可以为市场提供急需产品.(2)劳动力资源廉价.由于中小企业的工人大多来自本土的合同制工人,来源充裕,劳保支出较少,工资相对低廉,这与大型企业相比,节约了人力资本.(3)决策管理效率高.中小企业的决策者直接掌握信息,易于在短时间内快速作出决策,把握机遇.中小企业规模小,员工人数少,管理层次少,方便了管理者层与员工沟通联系,企业可以在短时间内打造具有较强的凝聚力的文化氛围,形成一个积极向上的团体.2.劣势方面.无论在产量,管理能力还是技术研发水平上,单个中小企业都无法与大型企业相比,这是中小企业先天性的不足.中小企业的劣势主要体现在:(1)融资难.银行担心中小企业的还贷能力.一般不愿贷款给中小企业.近期国家的宏观调控,货币的适度从紧更加加大了中小企业融资难度.中小企业间接融资时,抵押担保环节多,手续繁,难.民营企业上市难,收费高.中小企业的风险投资尚处起步阶段,资金来源不足,出口中的退税机制尚未解决.以上因素均导致中小企业的资金短缺,生产经营投入不足,技术研发能力薄弱,后劲推动力小.(2)管理工作不规范.由于我国中小企业中大部分是民营企业,其中很多是家族企业,因此在用人制度上重内轻外,缺乏企业家精神和民主决策的企业文化,管理水平比较低,公司治理结构不合理.(3)人力资源贫乏.中小企业的员工素质普遍较低,技术人才短缺.因为没有规范的薪酬分配制度,高层次人才流动率大;普通员工的技术水平也有待提高.需要对其进行培训.3.机会方面.外部环境对中小企业提供的机会主要有:(1)国家优惠政策支持.近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构.出台了一些针对中小企业的优惠政策,其主要内容有:建立中小企业发展基金,建立中小企业信用担保体系,促进中小企业技术创新,市场开拓,改善中小企业的财政政策等.今后国家将逐步构建较为完备的中小企业法律政策体系和中小企业社会化服务体系,以优化中小企业成长环境.国家的鼓励政策给中小企业提供了优良的生存土壤和健康成长的保障.(2)带来的机遇.规则中的国民待遇原则,给我国中小企业的非平等待遇问题带来了重要契机,中小企业面临的市场竞争环境将会更公平,秩序更规范;规则中的非歧视原则要求平等开放各成员国市场,我国中小企业可以借此机会扩大市场容量,将产品推向国际市场,参与国际竞争,利用自身优势产品出口创汇.(3)资本市场与金融服务开放.外资银行优质,灵活,方便的服务,将会为中小企业间接融资开辟新的渠道,为中小企业发展提供及时,足额的资金支持;国外风险投资的进入和到海外资本市场上市,对中小企业特别是成长型中小企业将成为可操作的现实,中小企业运用资本经营,以购并手段实现低成本扩张,逐步向国际化发展.(4)需求的多样化.需求的多样化为中小企业的发展提供了广阔的空间.中小企业在深入研究消费者需求的基础上,不断细分顾客群,专注于生产满足这一部分顾客群的产品,更容易获得成功.4.威胁方面.外部环境对中小企业造成的威胁主要有:(1)市场体制不完善.中小企业在融资,税收,土地使用等方面与大型企业相比长期受到歧视,政府管理体制不健全,缺乏针对性的中小企业发展的产业指导和发展规划,国家的宏观调控对中小企业的影响颇大.而中小企业的专利意识不足,其生产的产品更易假冒,执法部门打击力度不够,使得中小企业的产品市场无序.(2)竞争过度.中小企业容易随波逐流,当发现某个行业利润空间很大时.一拥而上,殊不知每个行业都有它的生命周期,当其进去时也许此行业已经到了衰退期,而要将产品卖出只能采用降价的办法.因此使得竞争过度.伤人伤己.(3)人世的挑战.人世以后,我国的中小企业无法像以前那样在国内市场寻求政府的特殊保护,必然面临各方面的压力,将面临国外同类资本和技术密集型企业的强烈冲击.(4)知识经济的冲击.知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战.二、制约中小企业的发展的瓶颈随着我国经济的不断发展，中小企业也不断的壮大，在我国的国民经济中发挥越来越重要的作用。
企业战略管理案例分析5(2)
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
1. 公司战略的制定：方法和框架2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3. 符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
中小企业竞争战略的思考
代起 ， 东企业 开始 埘立柱 心竞 争 力的 广 概念 ， 科龙 、 万家乐、 美的 、 康佳等一批 企 业的崛起 ， 珠 江三 角＇ 开始 成为 中国 使 洲 甚至世界 无 可争辩 的制造 中心 ， 是 由 但 于 没有 自己的核心技术 ， 面对科技 、 息 信 的巨大冲 击， 现在 只 能停 留在 原有 装配
的水平上 。
～
、
中小 企业生 存 和发展 的 经济 原
因
控 服务正是 尝试之 一。同时 由于信 息成 本的降低 ， 也使 得 企 业 内部 的 管理 方 式 发生根本性 的变化成 为可能。生产 流程 的“ 外化” 企业 的规模 可ｒ 缩 小。持抗 使 』 大企业结构 的交易 内化 的成 本优 势将丧 失碚尽 ， 中小 企业在 这 方 面的竞争 能 力 将 日益加 强 ， 业 的 救 益 将 完 ４ ４ １ （０ ２ 叭 １０ ９ ４ ２０ ）
１７ ｌ ７ ｌ ２
或 ． 通 变得 切 实 可 行 ， 业 可 以 不 受 地 沟 企 理 区域 的 限 制 ， 轻 松 地 进 行 全球 化 经 而 营 如 远 大 会 司对 其 全 球 产 品 的 妾时 监
是 机 会 ， 果 抓 住 了机 遇 ， 可 以 尽 快 ｉ 如 则 ｌ
或经验效 益； 或是 有 的产 业长 期平均 成 本 曲线在规模方 面是一 个阶段 ． 这样 ， 不 同规摸 的企业都 可 能是 适度 的 ：（ ） ２市
场偏 好 差 异 或 变 化 速 度 。 在 某 些 行 业
核 能 力 的发 挥 。
中 小 企 业在 一 国 国 民经 济 中 的 重 要
作用和地位 目益显 现 ， 已被 盘 多学者 这 所认可。通过 对 中小企业分布状 巩研 究 发 现 ， 小 企业 大 多 集 中 于 两种 类 型 ： 中 一 粪是分散 型 产业 ， 其基 本存 在 包括 服 务 业、 零售业 、 批发 业、 木料 加工 和金 属组 装业、 农产品、 险型 企业等 另一 类是 风 新兴产 业， 包括 Ｉ Ｎ 新 材料、 能源 Ｔ、 Ｔ、 新 企 业。中小企业之所 主要 集 中上述 两 种 类型 主要有 以下原 画： １产 业进入 障 （） 碍较低 为 中小企业进入 创造务件。如在 这些行 业不存在传统理论 中的规模 经 济
在贯彻落实上级指示精神方面存在问题(5篇)
在贯彻落实上级指示精神方面存在问题(5篇)篇一：在贯彻落实上级指示精神方面存在问题贯彻上级决策部署方面存在的问题近年来，我国的发展速度越来越快，经济实力不断提升。
在这个过程中，各级政府和企业都需要遵循上级领导的决策部署，确保国家的整体发展方向和目标能够得到顺利实现。
然而，在贯彻上级决策部署方面，我们还存在一些问题，这些问题的存在不利于全国的发展和统一，同时也会给我们带来很多负面影响。
因此，本篇文档将着重从以下几方面对贯彻上级决策部署方面存在的问题进行分析和探讨。
一、决策部署传递不畅，存在解读的歧义性解读的歧义性是贯彻上级决策最核心的问题之一。
由于各级政府和企业层级比较复杂，不同的部门之间相互制约、联动配合，在实现上级领导的决策部署时可能存在误解、减损、滞后等现象。
同时，在决策指导方面，对于不同的部门和人员，可能存在不同的解释和理解，导致形成的实际效果与预期目标存在巨大的差异。
二、决策过程不透明，参与度不够上级领导的决策部署，可能是由于一些特殊的原因，需要非常机密、只在某些人士之间传递，这造成了很多人无法参与到决策过程中，而无法知晓决策的背景，无从了解决策的原因及实行的方案等等。
从而导致人们对决策部署的不信任，也无法真正有效地将决策部署贯彻落实到实际操作中。
三、决策执行不到位，部门协调不够在实际操作过程中，往往还存在相关部门协调不够的问题。
因为实际操作中各部门的工作职责所在领域的差异，各个部门之间的接口也可能存在不同的利益诉求，可能会出现权责分明、各自为政等问题，每个部门都对自己的工作获取的结果进行评估，优先完成自己的任务而不是考虑全局利益。
这会致使上级制定的决策落地执行时，出现协调难度、背叛决策、拖延时间等问题。
四、决策部署实施过程中受到干扰在实施决策的过程中，可能面临来自外部或内部的压力，比如供应链、竞争对手及内部利益等因素。
内部利益是影响决策实施的主要因素之一，往往在多重利益和政治性的矛盾中出现不少矛盾和挑战。
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对企业战略问题的思考
一、 比利润更重要的是成功的企业战略
企业追求利润是天经地义的事情，事实上，一个长期不能赢利的企
业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好的企业、一个有发
展的企业。但我个人认为：从一个企业的长远发展来看，在市场经济环
境下，企业还有比其单纯追求利润更重要的行为，那就是确定一个能保
证企业可持续发展的成功战略，这是一个关乎企业未来发展前途和命运
的重大问题。
分析中国企业成长的历程，我们就能发现：在改革初期，企业获得
经营自主权后，只要开足马力生产产品，就能获得较好的经济效益，就
能成长起来，这时的企业无需战略来指导。但随着改革的深化，进入到
市场主导时期，有了市场竞争，前一时期的“优秀”企业却纷纷落马，
而另一类善于竞争的企业脱颖而出，这些企业的成功就是因为他们在企
业发展上开始重视战略思考，尤其在营销上，少数优秀企业，如海尔、
长虹等等，更是在总体发展上形成了自己独特的企业战略。由此可见，
企业战略是市场经济高度发展的产物，并将随着市场竞争的日趋激烈而
越来越重要。有资料表明：早在上世纪70年代，在市场经济高度发达
的美国，所有的大企业都开始制定自己的战略规划。
二、确定企业战略的重要意义
企业战略是什么？简要地讲，它是在市场经济高度发展的条件下，
企业为谋求长期的稳定和发展，在充分研究企业外部环境和内部 的基
础上，对企业的发展方向、目标、方针、行动所作出的带有长远性、全
局性的谋划。它不同于企业一般的经营计划和经营活动，它对企业各项
工作包括经营计划和经营活动在内，都起到纲领性的指导作用，因此，
对企业的生存和发展都有着重要的意义。具体讲：
1、有了企业战略，能使企业清醒地认识到自己在市场竞争中所出
的地位，从而寻求和确定对自己最有利的市场机会。一般地说来，企业
通过外部环境的调查研究，以及对自身条件的分析研究，就可以使企业
明确哪些是有利因素，哪些是不利条件，从而去研究如何扬长避短，以
利于发挥自己的优势。
2、有了企业战略，使企业的一切工作和各项活动都能立足于长远
考虑，从长远的、整体的效益出发，把当前的企业生产经营活动都组织
好、协调好、平衡好的同时，把当前工作与企业长远的发展任务有机地
结合起来，做到远近结合，而不是图一时的利润，从而确保企业稳定地、
可持续地向前发展。
3、有了企业战略，使企业的主要领导能高瞻远足地看到企业未来
发展的宏伟蓝图，同时也能广泛地宣传教育和动员全体员工统一思想，
站得高，看得远，从而充分地调动每一个人的积极性、主动性和创造性，
大大地增强企业的凝聚力。
4、有了企业战略，企业就有了明确的未来发展方向和总体目标，
企业的管理才能有的放矢，效益才能保证。一般地说，企业的管理效能
与方向目标及工作效率是一种乘数关系，即管理效能=方向目标*工作效
率，从这个公式显示：如果企业的方向目标是错误的，工作效率愈高，
管理效能愈低，当然经济效益也就愈差。
三、如何确定好企业战略
确定企业战略是企业的一项系统工程，它是为了确定企业发展全局
的根本大计和奋斗纲领，决不容盲目跟从和照搬照抄，否则会犯错误
的。试想一个企业在战略上犯了错误，其结果是什么？必然会导致企业
的发展失去正确主导，从而会一蹶不振，甚至破产倒闭，因此企业战略
的确定必须结合各个企业自身的实际情况，充分考虑其所处的外部环境
和未来发展变化等等，我想归纳起来，要确定一个成功的企业战略，主
要应遵循以下原则：
1、能力相符原则，即企业战略应该与企业所具备的发展能力相符
合。因为企业发展的根本离不开企业的现实基础，企业发展的起点就在
于企业自身拥有的能力，尤其是战略能力，即在企业长远、总体成长中
所能够发挥作用的能力。离开企业的发展能力去谈发展，是不切实际
的，是不“量力而行”的。例如海尔公司总裁张瑞敏在关于中国企业是
否多元化经营的战略选择问题上有一个值得肯定的观点：即中国企业不
在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。
2、环境相适原则，即企业战略应该适应企业存在的环境。因为早
在一百多年前，达尔文就提出了“适者生存”的生物进化论，强调了环
境对万物生长的制约，这是一条自然规律，同样也适用于社会发展范
畴。同时，环境是一个多层次的结构，我们在分析企业环境时主要是结
合企业所处的发展层次来考虑。例如本地经营的企业就不必过多地考虑
其他地区的环境，且对全球环境可以忽略；但对于跨国经营的企业而
言，就必须充分考虑所有东道国的环境以及全球环境，随时关注其政
治、经济、技术、社会等诸多环境因素的变化。
3、适度超前原则，即企业战略对企业自身发展要有一定的预见性，
同时相对其他企业而言，在发挥内在能力、适应外部环境方面要有所突
破和创新。因为一个企业要想在同行中处于领先的地位，永远保持其竞
争优势，成为一个让同行羡慕和追逐的优秀企业，其企业战略的确定就
应该超前，但又必须适度。否则的话，过于超前就会超过企业自身的能
力，超出环境所能提供的发展空间，从而无法实现既定的战略目标；反
之就显得保守，捆住企业发展的手脚，从而使企业可能丧失一些极好的
发展机会。
4、循序渐进原则，即企业战略应考虑到企业的做大、做强是一个
螺旋上升的过程，不能一步到位。因为能力相符、环境相适两个原则已
经告诉我们企业的不同发展阶段需要相应的能力和环境作保障，只有随
着企业内在能力提高了、环境改善了，企业才可能发展、壮大；反过来，
企业发展、壮大了又带动企业内在能力的提高和适应环境能力的增强，
这是一个相互促进、相互提高的螺旋上升过程。一般地讲，一个专业化
经营企业在进行多元化经营时，应该首先选择一个或两个相关性较高的
目标行业进入，而不能同时进入多个行业或相关性较低甚至无关的目标
行业，否则一不小心就可能“头破血流”、“血本无归”。
总之，对一个企业而言，利润是非常重要的，但不是最重要的，相
对于企业的长远发展、永续经营，利润是次要的。从竞争的角度看，在
企业发展的某个阶段牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效
的做法。追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正
从长期发展的角度出发经营企业，则反而更能增加企业的赢利能力，实
现企业的永续经营。