组织变革的模式和模型
9 第九章 组织变革与发展
直线职能型组织结构的缺点如下：
1.由于过于强化纵向信息沟通，组织的横向信息沟通不灵，当项目需要多个部 门共同完成时，权利分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。 2.当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要 完成时，资源的分配和平衡也会出现问题。 3.项目成员在行政上仍隶属于各职能部门领导，项目经理的权利和权威性很小， 有时头衔也只是简单地称为“项目协调人”，对项目成员没有完全的领导权。
1.以职能部门作为承担项目任务的主体，分工明确，易于分层授权，便于统一指挥， 纵向信息沟通也比较顺畅，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，保障项目所需资 源的供给和项目可交付成果的质量。 2.职能部门内部人力资源，如创意专家和技术专家可以同时为不同项目所使用，有利 于节约人力，减少人力资源的浪费。 3.当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部门可以增派人员，保证项目业务和 技术的连续性。 4.项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少项目的临时 性给项目成员带来的不确定性。
(二)项目型组织结构
项目型组织结构是一种单目标的垂直组织方式。项目型组织结构通常是一种比较紧密和相对稳 定的项目组织形式，每个项目团队都有专职的项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量 临时抽调的项目工作人员组成，项目经理具有较大的责、权、利，可以从组织的各个部门获取 项目所文化产业项目管理需的各种人力资源，项目组成员一般都具有一定的专长，他们在完成 了一个项目后就会被分配到另一个项目组中。 这种项目组织结构是一种能够有效开展多个一次性和独特性项目任务的组织结构形式，适用于 运作周期较长的、独立性较强的中型或大型的会展、演艺、影视、园区运营等文化产业项目。
概念。其定义有多种，综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发，主要
诺兰模型的主要内容
诺兰模型的主要内容
诺兰模型，又称为诺兰变革矩阵，是由美国学者詹姆斯·诺兰（James M. Nolan）于1979年提出的一种变革管理模型。
该模型主要用于评估和指导组织变革的过程，帮助组织实现持续改进和提高绩效。
诺兰模型包含四个阶段，探索、适应、整合和创新。
下面将对这四个阶段的主要内容进行详细介绍。
探索阶段是变革的起点，组织在这个阶段需要明确变革的目标和方向，进行调研和分析，找出问题所在，并准备好迎接变革所需的资源和支持。
在探索阶段，领导者需要与员工沟通，建立共识，准备好迎接变革的挑战。
适应阶段是变革的过渡期，组织在这个阶段需要逐步调整和改变现有的工作方式和流程，以适应新的变革目标。
适应阶段需要领导者和员工共同努力，消除变革过程中的阻力和障碍，确保变革的顺利进行。
整合阶段是变革的落地阶段，组织在这个阶段需要将变革的成果整合到日常工作中，确保变革的持续效果。
整合阶段需要领导者和员工共同努力，建立和完善变革后的工作流程和制度，确保变革
的成果能够持续产生价值。
创新阶段是变革的高级阶段，组织在这个阶段需要不断创新和改进，持续提升绩效和竞争力。
创新阶段需要领导者和员工共同努力，鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织的持续发展和进步。
总的来说，诺兰模型强调了变革管理的全过程，强调了领导者和员工共同努力的重要性，强调了持续改进和创新的重要性。
诺兰模型为组织变革提供了一个清晰的指导框架，帮助组织实现持续改进和提高绩效。
希望通过对诺兰模型的主要内容的介绍，能够帮助大家更好地理解和应用这一变革管理模型，实现组织的持续发展和进步。
组织变革的三阶段模式
组织变革的过程包括解冻一变革一再冻结三个阶段。
①解冻阶段。
这是改革前的心理准备阶段。
组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
②变革阶段。
这是变革过程中的行为转换阶段。
组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为。
③再冻结阶段。
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
组织变革的创新模式
组织变革的创新模式组织变革是企业发展中不可避免的过程。
为了适应市场的变化和提高竞争力，企业需要不断进行变革。
但传统的变革方式往往效果有限，甚至可能引发内部的阻力和不满。
为了解决这一问题，创新的变革模式逐渐兴起。
本文将探讨几种创新的组织变革模式，并分析其优势和适用场景。
一、打破常规的变革思维传统的变革往往是由上而下的，企业高层决定变革方向和目标，然后下发指令实施。
这种方式在一定程度上缺乏灵活性和参与度。
而创新的变革模式则强调打破常规的思维方式，鼓励员工从不同角度思考问题，并提出变革的构想。
例如，通过开展内部竞赛，鼓励员工提出创新的变革方案，从而激发他们的创造力和参与度。
二、开放式创新平台创新的变革模式还强调开放式创新平台的建设。
通过与外部合作伙伴的紧密合作，企业可以获取更多的资源和创新思维。
例如，与大学或科研机构合作开展创新项目，可以吸引更多的专业人才和技术支持。
同时，企业还可以利用互联网和社交媒体等平台，与广大用户进行互动和合作，进一步拓展创新的边界。
三、快速试错的变革方式创新的变革模式倡导快速试错的方式。
传统的变革往往是长周期的，给企业带来了很大的风险和成本。
而通过快速试错的方式，可以迅速验证变革的可行性，并在实践中不断优化和调整。
例如，采用敏捷开发的方式，将变革划分为多个短周期的小步骤，通过快速迭代的方式实现变革目标。
这种方式可以显著减少风险，同时提高变革的成功率。
四、注重员工的变革能力创新的变革模式还注重培养和提升员工的变革能力。
变革需要员工的积极参与和配合，而传统的变革往往忽视了员工的感受和培养。
通过开展培训和学习活动，企业可以提升员工的变革能力和适应能力。
同时，激励机制也是关键的一环，合理的激励机制可以激发员工的动力和创造力，促进变革的顺利进行。
总结：组织变革的创新模式是应对市场变化和提高竞争力的有效方式。
打破常规的变革思维，建立开放式创新平台，采用快速试错的方式，注重员工的变革能力，是创新的变革模式的核心要素。
组织变革理论
5、善于授权赋能
• 清除变革障碍 • 改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结
构 • 鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为
资料来源：Adapted from John I． Kotter，＂ Why Transformation Efforts Fail．Harvard Business Review(March-april 1995): 61
经典的变革理论
学习目标
变革理论是组织发展的核心理论，作为OD实践者，对组织系统的变革、变革的相关理 论假设应该有较为广泛而深入的理解，才能更有力的帮助客户系统在推动变革方面变 得更加有效。本课的目标主要是帮助大家了解，从OD视角来看，变革的观点与视角有 哪些特点。
内容要点
勒温的变革模型 四种变革模型的对比 科特的变革八步法
• 明新的行为与组织成功之间的关系 • 开发新的方法，确保变革型领导者胜任
和代代相传
7、促进变革深入
• 充分利用人们日益增长的对变革的信任 ，改变所有与变革愿景不匹配的
• 制度、结构和政策 • 聘用、提拔和培养能实施变革愿景的人 • 以新的计划、主题和变革方式，促进变
革深入
6、积累短期胜利
• 制订计划，以实现看得见的绩效改进 • 实现一个又一个的胜利 • 公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人
而这些错误带来的后果包括：
1．新战略得不到良好的实施 2．收购公司后，无法实现预期的协同 3．流程再造投入时间过长，成本过高 4．人员精简未能达到成本控制的目标 5．质量改善计划没有取得理想的成果
树立紧迫感
• 评估市场和竞争现状 • 找出并讨论当前的危机、潜在的危机与
重大的机会
2、组建领导团队
• 建立一个足够强大的变革领导联盟 • 让领导联盟像一个团队那样工作
组织变革的设计方法
组织变革的设计方法一、引言组织变革是现代企业发展的必然要求，它是为了适应不断变化的市场环境和应对竞争而进行的一系列策略性调整。
而组织变革的成功与否往往取决于其设计方法的科学性和有效性。
本文将介绍几种常用的组织变革的设计方法，以匡助企业在面对变革时能够做出明智的决策。
二、SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的组织变革的设计方法，它通过对组织的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行综合分析，以确定变革的目标和策略。
在进行SWOT分析时，可以通过采集和分析组织的相关数据和信息，包括市场调研、竞争对手分析、员工反馈等，以全面了解组织的现状和潜力。
然后，根据分析结果，制定相应的变革计划，明确变革的目标、时间表和资源需求。
三、Kotter的八步变革模型Kotter的八步变革模型是另一种常用的组织变革的设计方法，它强调变革的过程管理和领导力的重要性。
该模型包括以下八个步骤：1. 创建紧迫感：通过沟通和信息共享，使组织成员意识到变革的必要性和紧迫性。
2. 建立变革联盟：组建一个有影响力和能力的团队，共同推动变革的实施。
3. 制定愿景和战略：明确变革的愿景和目标，并制定相应的战略和计划。
4. 传达愿景：通过有效的沟通，将变革的愿景传达给组织的成员，激发他们的参预和支持。
5. 授权行动：为组织成员提供必要的资源和权力，鼓励他们主动参预变革，并采取行动。
6. 产生短期胜利：通过实施一些可见的、能够快速取得成果的变革措施，增强组织成员的信心和动力。
7. 巩固成果：确保变革的成果能够持续并得到巩固，通过制度建设和培训等方式来支持变革的长期发展。
8. 根深蒂固：将变革的理念和行为纳入组织的文化和价值观中，使其成为组织的一部份。
四、敏捷变革方法敏捷变革方法是一种适合于快速变化环境下的组织变革的设计方法，它强调快速响应和灵便调整。
第十五章 组织变革
二、克服变革阻力的对策
（一）转变员工的观念，增强变革的意识
第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 第二，鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。 第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感
（二）采用“力场分析”方法
勒温主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法排队， 分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因 素减弱，导致变革的顺利贯彻。
二、如何管理学习型组织
1. 确立战略 2. 重新设计组织结构 3. 重塑组织文化
复习与思考
1、促使组织变革的动因有哪些？ 2、根据格莱切尔的公式：C=（a· c）＞K ，你认为在什么情况下， b· 实施变革的代价才比较小。 3、变革程序的步骤有哪些？常用的组织诊断的方法有哪些？ 4、勒温（Kurt Lewin）的三阶段变革模式中，作为高级管理人 员应该采用什么方法，使变革能够有效实施。 5、思考你所经历过的变革，并谈谈变革阻力有哪些？这次变革 的经验和教训是什么？ 6、何谓组织发展，组织发展的内容有哪些？ 7、学习型组织的主要特征是什么？这些特征之间的逻辑关系如 何？
第十五章 组织变革与组织发展
第一节
组织变革的原因与动力Fra bibliotek一、外部环境的变化 二、内部环境的变化 三、组织变革的征兆
★
管理心理学家西斯克（W·L·Sisk） 认为，当组织面临下列情况之一时，就 是必须进行变革的征兆。 第一，决策失灵。 第二，沟通阻塞。 第三，机能失效。 第四，缺乏创新。
★ 美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了组
第三节 组织变革的理论模式
一、三阶段性类型理论
勒温的组织变革过程：“解冻、转变、再冻结”。
二、计划性变革模式
勒温模型组织变革模型中最具影响的是勒温
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。