上海国资国企改革发展情况介绍PPT课件
国企改革样本 地方国资篇——上海国资国企：“管”“放”之间促改革深化
国企改
地方国资篇 ＳｐｅｃｉＪ Ｓｕｂｊｅｃｔ专题
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国企：
放’’之间促改革深化
．【Ｅ ． 企产业集团总 秦未实现预期 家市属国企近 产上市企业占竞争类国 敏三分之二、对因客观因 目标的改革创新实施“容 ３６０亿元创新研发等费用 同考核利润…… 作为全国地方国资的“第一重镇”．上海以 资管理创新带动国企改革发展，管好国资、放活 、加快国企创新转型，并着力在供给侧结构性 改革中发挥带动作用。 今年上半年．上海地 １４２ｌ９．５２亿元、利润总额 金９４３．０３亿元，增幅均超： 企业平均水平。 创新管：从管企业转向管 Ｗ－
创新国资管理，从管企业转 【
海新一轮国资国企改革一条重要主线。 近５０套主要生产装置平均开工率同比提高３．７ 个百分点、生产制造成本下降４．４亿元、安全生产事 故数下降４０％……华谊集团交出亮点颇多的半年报， 与改革密不可分：上半年，华谊以上市公司双钱股份 为平台，将旗下７家单位优质资产注入，实现了核心 资产上市，并募集资金３７亿元，有力助推降成本、强 主业。 “华谊已成为一家真正的公众公司。”集团董事 长￣ＪＪｉＪＩＩ峰说。 尝到甜头的还有上海仪电。近年来，上海仪电投 资并购一批民营企业，并设定业绩对赌条款，充分发 挥经营团队的积极性。截至２Ｏｌ５年底，集团合并报表 范围内的混合所有制企业的资产和利润总额已分别占 ３７．３％、５６．４％。上海仪电董事长王强说，引资背后是 引智、引各类技术、市场和团队，推动企业实现跨越 式发展。 上海市政府副秘书长、市国资委主任金兴明介绍， 下一步将以创新资本运作为突破，加快国有资本有序 流动，将按一定权重，选择本市地方国有控股Ａ股上 市公司组成上海国企指数，设立“上海国企ＥＴＦ基金”， 鼓励投资者通过换购基金份额，实现股份流转。同时， 还将筹建不良资产处置平台，用市场化手段加强余值 管理。 大胆放：让各类要素进发活力 创新体制机制，建立现代企业制度，发挥国有企 业各类人才积极性、主动性和创造性，是上海国资国 企改革的重要着力点。 活力，来自激励改革。上港集团以非公开发行方 式实行员工持股计划，参与员工超过１．６万人，参与 度达到７２％，合计认购数量超过４。１亿股，占集团总 股份的１．８％。 集团总裁严俊细数改革之变：“以前员工关心自 己工作，但不太关心公司股价；关心自身待遇，但不 太关心企业盈利。现在，员工对公司经营管理关注度 明显提高，一些员工还要求看以前只提供给客户的公 司发展报告。” 上海对国企实施分类激励。对整体上市公司，探 索员工或核心骨干持股；国有控股上市公司，实施股 权激励或激励基金计划；国有及国有控股的转制科研 院所、高新技术企业，实施股权和分红激励等。 截至目前，全市国企已有１０多家二三级企业实 行职业经理人制度，上港集团、上汽集团、上海建 工、光明食品集团、华虹集团等先后实施各类股权激 励４３例。 活力，来自人才的集聚。目前，上海市国资系统 共有８．７万名科技人员，上海鼓励企业探索人才晋升 “双通道机制”，面向技术性创新人才设立首席工程师、 技术总监等专业岗位，匹配相应的薪酬制度。 加快转：创新转型带动供给侧改革 国企在新一轮改革中必须理直气牡做强做优做 大，尤其要在创新转型、带动供给侧结构性改革中发 挥重要作用。 创新转型，上海国企在收缩布局同时，进一步向 战略性新兴产业、先进制造业、现代服务业、基础设 施和民生保障等领域聚焦发力。 美国《财富》杂志７月下旬公布的２０１６年世界 ５００强榜单，上海汽车集团股份有限公司位列第４６位， 成为排名最靠前的中国车企。集团党委副书记陈涛介 绍，上汽已形成在产业链“两端发力”的格局：在前端， 重点攻关新能源、互联网、智能化等关键技术；在后端， 重点瞄准服务贸易、国际经营等业务新增长点。 上海仪电，亦从原来以传统电子制造为主，向 智慧城市整体解决方案的提供商、运营商转型。作为 国内第一高楼“上海中心”照明服务的总承包商，公 司自有的核心团队不过２ｏ多人．大量产品和服务都 来自对国内外知名供应商的集成。“卖硬件的同时， 我们更卖集成、卖服务、卖标准。”上海仪电总裁蔡 小庆说。 上海着力推进国企创新转型所需的制度供给。比 如，明确改革创新项目因客观因素未实现预期目标， 在考核评价和经济责任审计时不作负面评价，还对国 企研发投入、创新转型、跨国经营等费用视同于考核 利润，对尚未实现回报的境外投资在考核中予以单列。 近年来，已有３ｏ家市管企业近３６０亿元创新研发等费 用视同于考核利润。＠
上海国资国企改革方案
上海国资国企改革方案
清晨的阳光透过窗户洒在案头，一杯热咖啡散发着淡淡的香气，我坐在桌前，思绪如潮水般涌动。关于上海国资国企改革，这可是个大工程，我得把十年的经验都用上。下面是我的想法，咱们就直接进入主题吧。
一、总体目标
我们的总体目标是构建一个充满活力、富有创新、具有竞争力的现代企业制度，实现国有资产的保值增值，推动上海经济高质量发展。
二、改革路径
1.优化国有资本布局
咱们得把有限的国有资本用在刀刃上，聚焦主业，退出非主业领域。对于那些竞争力不强、效益低下的企业，该整合的整合，该出售的出售，坚决淘汰落后产能。
2.强化企业内部改革
企业内部改革是关键。要深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立与市场经济相适应的激励约束机制。同时，强化企业内部监管，防止国有资产流失。
3.推进混合所有制改革
混合所有制改革是国企改革的重要途径。我们要积极引入非公有资本，实现投资主体多元化，增强企业活力。同时，要保持国有资本的控制力，确保企业始终姓“国”。
4.加强技术创新 技术创新是企业发展的核心动力。我们要加大研发投入，培育核心竞争力，推动国企转型升级。同时，要加强与科研院所、高校的合作，形成产学研用紧密结合的创新体系。
三、具体措施
1.完善公司治理结构
建立现代企业制度，完善公司治理结构是关键。我们要明确董事会、监事会和经理层的职责，形成权责清晰、管理科学、监督有力的公司治理体系。
2.优化薪酬激励机制
建立与市场相适应的薪酬激励机制，对高管和核心技术人才实施股权激励、期权激励等，激发企业内部活力。
3.强化人才培养和引进
人才是企业发展的根本。我们要加大人才培养力度，建立与企业发展战略相适应的人才培养体系。同时，加大人才引进力度，吸引国内外优秀人才。
4.加强企业党的建设
企业党的建设是国企改革的根本保证。我们要深入推进党风廉政建设，加强企业党组织建设，确保国企改革始终沿着正确的方向前进。
四、预期效果
上海国资改革文件解读与案例分析(下)
上海国资改革文件解读与案例分析（下）
谭志国 中国投资咨询有限责任公司政府与公共咨询事业部总经理
二0一五年二月
三、案例分析
为了能够更好地理解我们前面所讲的文件，下面我们分享一些案例。前面最核心的是管资本、混合所有制、去行政化，其实所有的文件精神，我们把它分成了两个大的主线，一是管资本，它强调的是国资监管体系，二是混合所有制，它强调的是国有企业的改革。这就又回到了我们原来的主题，国资的改革是国资体系的改革，管资本怎么管，资本平台怎么组建。国企改革这一轮强调的是混合所有制，怎么引入投资人，薪酬怎么改革，包括治理结构，包括去行政化，都属于这个大的范畴。所以在案例中，我们以这两个方向来跟大家做一个介绍。
（一）国有资本投资运营平台
可能一部分学员还不一定能够完全分得清国有资本投资平台和国有资本运营平台之间的关系，很多的平台实际上既有投资的功能，也有资本运营的功能，所以从国有资本投资运营平台来说，有一些是单纯的投资，有一些仅仅是资本的运营。就好比中央企业的华润集团、中粮等这一类企业，更多的是一种国有资本的投资平台。像国资委当时成立的国新公司，更多的是一种国有资本的运营平台，仅仅是资本的管理，可能还不承担投资的功能，但也不完全是，可能称大部分的企业为国有资本投资运营平台更准确一些。
我们首先看一下新加坡淡马锡，这也是我们本轮改革的管资本所要学习的案例。淡马锡是一个主权的财富基金，或者说它是一个国家级的国有资本投资公司。它有很多先进的理念，当然，也许有很多的操作和运作不能在我们国内照搬，因为它是个城市国家，不像我们这样，可能它的资产总量和一个上海市相当，可能不好跟一个国家相比。淡马锡是1974年成立的，新加坡财政部全资拥有并负责监管的。最初的时候，是36家新加坡的国有联营企业的股权，总金额大概在七千多万美元，新元大概是3.54亿元，做了这么一个整合，授权由淡马锡负责经营。一直发展到2013年3月份的时候，它的投资组合价值是2151亿新元，增加了700倍的样子。大部分是股权投资，其中新加坡本土占到30%，新加坡以外的亚洲地区占到了41%，其他地区占到了29%，净利润在110亿新元左右，从成立以来的年化回报率是16%，2003年之后的年化回报率在20%，应该说是非常之高的。这部分来讲，它通过管资本较好地实现了国有资本的回报，相当高。
上海国资国企改革经验做法 思路举措
上海国资国企改革经验做法 思路举措
一、概述
国有资产和国有企业是影响着一个国家经济发展和社会稳定的重要因素。在我国，国资国企改革一直是一个重要的议题。上海作为我国最大的城市之一，其国资国企改革经验更是备受关注。
二、上海国企改革的背景和现状
1. 上海国企改革的背景
上海作为我国的经济中心和金融中心，国有企业在上海经济中扮演着举足轻重的角色。但在改革开放初期，上海的国有企业存在着效率低下、负债累累的问题，亟需改革。
2. 上海国企改革的现状
通过多年的努力，上海的国有企业改革取得了一定的成绩。不仅企业效益得到了提升，还出现了一批在国际市场上具有竞争力的企业。
三、上海国企改革的思路
1. 引入市场机制
上海国企改革的核心思路之一是引入市场机制，让企业更加市场化、法治化。通过市场化的改革，上海的国有企业逐渐摆脱了过去政府指导性过多、资源配置不合理等问题。
2. 优化资源配置
上海国企改革还重视优化资源配置，通过资产重组、产权重组等手段，提高了国有资产的使用效率，使得国有企业得以更好地发展。
3. 提高企业治理水平
上海国企改革还注重提高企业的治理水平，通过改善企业内部管理机制，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
四、上海国企改革的具体做法
1. 推进股权多元化
在国企改革中，上海积极推进股权多元化，吸引社会资本的投入，提升企业的市场化水平，促进企业的发展。
2. 强化企业内部监管
为了提高企业的治理水平，上海国企改革强化了企业的内部监管机制，建立了科学、合理的董事会和监事会，加强对企业经营活动的监督和管理。
3. 推进混合所有制改革 上海国企改革还着力推进混合所有制改革，引入国内外优质资本和先进管理经验，助力国有企业提升核心竞争力。
五、上海国企改革的实际效果与启示
1. 实际效果
上海国企改革的实际效果是显著的，国有企业的效益得到了显著提升，企业竞争力和盈利能力大幅增强。
2. 启示
上海国企改革的经验为其他城市和地区的国企改革提供了宝贵的借鉴。其成功做法表明，深化改革、激励创新、注重市场化是推动国企改革的有效途径。
上海国资改革的改革方案
上海国资改革的改革方案
上海国资改革的改革方案
一、背景介绍
近年来，随着市场经济的不断发展，中国国有企业的改革已成为热门话题。国有企业的改革是中国国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分，也是促进经济转型和提升国有资本运营效率的关键一环。作为中国最大的城市之一，上海的国资改革显得尤为重要。本文将就上海国资改革的改革方案进行详细阐述。
二、目标和原则
上海国资改革的目标是通过优化国有资本布局，改善国有资本运作效率，增强国有资本收益，提升国有企业的核心竞争力，确保国有资本在市场经济环境下的有效运作。 上海国资改革的原则如下： - 市场导向原则：充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，推动国有资本市场化运作。 - 法治原则：加强国有资产监管，规范国有企业行为，确保国有资本合法合规运营。 - 政企分开原则：强化政企分开，减少政府对企业的干预，营造公平竞争的市场环境。 - 集中统一管理原则：优化国有资本布局，实施集中统一管理，提高国有资本运行效益。
三、具体措施
为了实现上海国资改革的目标，我们提出以下具体措施： 1. 建立国有资本市场化运作机制
建立国有资本市场化运作机制是上海国资改革的关键一环。我们将推动国有企业上市、引入战略投资者，提高上市公司治理水平，加快上海国有资本的市场化进程。
具体措施包括： - 鼓励符合条件的国有企业赴境内外资本市场进行上市，增加企业融资渠道。 - 推动上市公司治理结构改革，引入独立董事和专业经理人，提高公司治理水平。
- 引入战略投资者，优化股权结构，增强企业的市场竞争力。
2. 加强国有资产监管和评估机制
加强国有资产监管和评估机制是保障国资安全和提高国有资本效益的重要举措。我们将建立健全国有资产监管机构，完善国有资产评估制度。
具体措施包括： - 建立国有资产管理公司，实行现代化的国有资产管理制度，提高国有资产的收益率。 - 加强对国有企业的监督和评估，定期对国有资产进行评估，确保国有资本的保值增值。
深化上海国资国企改革的路径思考
深化上海国资国企改革的路径思考
近年来，上海国资国企改革取得了一定的成效，但仍然面临许多挑战。为了进一步深化改革，提高国企的竞争力和效益，我们需要思考一条合适的路径。
首先，要加快国资国企分类改革的步伐。国资国企改革需要因地制宜，不同类型的国企应该有不同的改革方向和举措。对于那些具有竞争优势的国企，应该进一步引入市场机制，给予其更大的自主权和决策权。对于那些处于竞争力较弱的国企，则应采取一些有效的措施，提升其管理水平和技术创新能力。此外，还要加大对有望走出困境的国企的支持力度，为其提供贷款、税收减免等优惠政策，帮助其渡过难关。
其次，要推动国资国企改革与产业升级相结合。国资国企作为国家经济的重要支撑力量，应该发挥其引领作用，推动相关产业的升级和创新发展。可以通过引入战略投资者、引导社会资本参与等方式，促进国企与科技创新企业的合作，共同开展科技研发和技术引进，进一步提升产业的竞争力和附加值。同时，还应加强国企的国际化进程，鼓励国企走出去，参与全球产业链和价值链的构建，提升在全球市场中的竞争力和影响力。
第三，要完善国资国企的监管和约束机制。国企作为市场主体，应该遵守市场规则，接受监管，并向社会公众负责。因此，需要建立完善的国资国企监管制度，推行更加透明、公正的企业治理，加强对国企领导层的监督，确保国企的决策过程和结果的合理性和公正性。与此同时，还需要建立健全的内部控制体系，加强对国企财务状况和经营情况的监督，防止腐败和浪费现象的发生。
最后，要注重员工激励和培养。国资国企的改革不能只关注企业的制度和机制改革，也要关注企业的人力资源管理。国企应该通过建立合理的激励机制，激发员工的创新活力和工作积极性。可以通过设立股权激励计划、提供培训和学习机会等方式，吸引和留住人才，提高员工的工作满意度和归属感。同时，还要扩大引进优秀人才的渠道，加强与高校和科研机构的合作，推动国企与科技创新人才的深度融合。
综上所述，深化上海国资国企改革需要我们在分类改革、产业升级、监管机制和员工激励等方面进行思考和探索。只有通过这些努力，才能使上海国资国企成为现代化经济体系中的重要组成部分，为上海的经济发展和全国经济的繁荣做出更大的贡献。
上海国企改革案例
上海国企改革案例：上海电力集团股份有限公司
1. 案例背景
上海电力集团股份有限公司（以下简称“上海电力”）是中国上市公司，成立于2002年，总部位于上海市。作为国内领先的综合能源供应商，上海电力主要从事发电、供热、供冷等业务。
在过去的几十年中，上海电力一直是上海市政府控制的国有企业。然而，随着中国经济改革的推进和市场竞争的加剧，传统的国有企业模式已经面临着诸多挑战。为了适应新形势下的市场环境，上海电力需要进行深化改革，并提高企业竞争力和效益。
2. 案例过程
2.1 第一阶段：引入战略投资者
为了引入更多的资本和管理经验，2014年，上海市政府决定将部分国有股权出售给战略投资者。通过引进战略投资者，可以带来新的技术、管理经验和市场渠道资源，提升企业整体实力。
在这一阶段，上海电力首先进行了资产评估，确定了合适的股权比例和出售价格。然后，通过公开招标的方式，吸引了多家国内外知名企业参与竞标。最终，法国能源公司EDF（Electricité de France）以较高的价格获得了上海电力约20%的股权。
2.2 第二阶段：混合所有制改革
在战略投资者引入后，上海电力进一步推进混合所有制改革。2015年，上海电力开始进行员工持股试点，并逐步扩大试点范围。
员工持股试点是指将部分公司股份分配给员工，并通过购买、认购或免费分配等方式让员工成为公司股东。这种方式可以激励员工积极参与企业经营管理，增强企业凝聚力和竞争力。
在上海电力的员工持股试点中，公司首先确定了适当的股权比例和购买价格，并向全体员工发出购买邀请。通过多种支付方式（如自筹资金、贷款等），员工可以按照自己的意愿购买公司股份。同时，公司还设立了相应的激励机制和管理规定，确保员工持股对企业发展的积极影响。
2.3 第三阶段：上市并优化公司治理结构
为了进一步完善公司治理结构，提高企业透明度和市场竞争力，上海电力于2016年在上海证券交易所成功上市。 通过上市，上海电力可以吸引更多的投资者和资本，提高公司的融资能力。同时，上市还要求企业遵守更为严格的信息披露和监管规定，增加了公司的透明度和规范性。
上海国企改革 中国特色估值体系
上海国企改革 中国特色估值体系
1.上海国企改革是中国改革开放的重要举措。
The reform of state-owned enterprises in Shanghai is an
important measure of China's reform and opening up.
2.中国特色的估值体系为国有企业的改革提供了新的思路和方法。
The unique valuation system in China provides new ideas
and methods for the reform of state-owned enterprises.
3.该体系充分考虑了国有资产的特殊性和社会效益。
This system fully considers the particularity and social
benefits of state-owned assets.
4.国有资产估值采用多种方式，包括净资产法和收益法等。
State-owned asset valuation adopts a variety of methods,
including net asset method and income method.
5.这些方法在中国国情下得到了有效运用和实践。 These methods have been effectively applied and practiced
in the context of China's national conditions.
6.国有企业改革需要综合考虑资产的使用价值和市场价值。
The reform of state-owned enterprises needs to
comprehensively consider the use value and market value of
assets.
7.估值体系的建立为国有企业的混合所有制改革提供了重要支持。
建立健全企业决策、激励机制推动上海国资国企改革——“绿地”快速发展的经验和启示
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建立健全企业决策、激励机制
推动上海国资国企改革
“绿地＂快速发展的经验和启示
一吴振兴张天明
上海绿地集团作为国有混合所有制企业，成立
２１年来，集团总资产、净资产、销售收入、利润总额
四项指标分别增长了４００多倍一１６００多倍。绿地集
团用第一个ｌＯ年，从上海成功迈向全国；用第二个
１０年，从行业百强跃入全球企业５００强，位列第３５９
名，发展增速全球第三、中国第一。绿地集团创新企
业机制，在上海旧区改造中赢得市场，在服务全国中
拓宽发展空间，并积极推进转型升级战略等，是集团 创业成功的关键，为深化上海国资国企改革提供了
许多有益的经验和启示。
一、“绿地”发展特点
绿地集团从１９９２年由上海市农委、市建委下属 四家企业出资２０００万元、十几个人起家，发展到 ２０１２年实现业务经营收入２４４５．７５亿元，同比增长
３９％；利润总额１２０．０４亿元，同比增长２６％。而房地
产业２０１２年预销售金额达到１０５０．７８亿元，首次突
破干亿元，位列全国第二；房地产预销售面积达到
１ １８０万平方米，位列全国第三位。目前，集团总资产
规模超过２３５０亿元，职工人数达到６８００人（其中党
员达到１５００人）。“绿地”已发展为房地产、能源、金
融、汽车服务等综合性集团，在２０１３年中国企业
５００强排名中位列第５５位，在以房地产为主业的综
３８ 合性企业集团中排名第１位。
１９９２年一ｌ９９７年：绿地集团以提升城市绿化为 己任，抓住 海重大市政工程建设带来的动迁房建
设机遇，成功探索出城市公共绿化建设新模式。
１９９７年一２Ｏ０１年：按照现代企业制度要求，集
团成功完成改制。房地产业以保民生、促旧改为责 任，大力参与上海“３６５危棚简屋改造”等大规模城
市旧区改造工程，并以此为契机逐步投资建设商品
房项目。 ２００１年一２００７年：在服务全国中拓展空问。集
团以“服务全国”为己任，以“造城”之势投建了一大
上海国资改革文件解读与案例分析下
上海国资改革文件解读与案例分析（下）
谭志国 中国投资咨询有限责任公司政府与公共咨询事业部总经理
二0一五年二月
三、案例分析
为了能够更好地理解我们前面所讲的文件，下面我们分享一些案例。前面最核心的是管资本、混合所有制、去行政化，其实所有的文件精神，我们把它分成了两个大的主线，一是管资本，它强调的是国资监管体系，二是混合所有制，它强调的是国有企业的改革。这就又回到了我们原来的主题，国资的改革是国资体系的改革，管资本怎么管，资本平台怎么组建。国企改革这一轮强调的是混合所有制，怎么引入投资人，薪酬怎么改革，包括治理结构，包括去行政化，都属于这个大的范畴。所以在案例中，我们以这两个方向来跟大家做一个介绍。
（一）国有资本投资运营平台
可能一部分学员还不一定能够完全分得清国有资本投资平台和国有资本运营平台之间的关系，很多的平台实际上既有投资的功能，也有资本运营的功能，所以从国有资本投资运营平台来说，有一些是单纯的投资，有一些仅仅是资本的运营。就好比中央企业的华润集团、中粮等这一类企业，更多的是一种国有资本的投资平台。像国资委当时成立的国新公司，更多的是一种国有资本的运营平台，仅仅是资本的管理，可能还不承担投资的功能，但也不完全是，可能称大部分的企业为国有资本投资运营平台更准确一些。
我们首先看一下新加坡淡马锡，这也是我们本轮改革的管资本所要学习的案例。淡马锡是一个主权的财富基金，或者说它是一个国家级的国有资本投资公司。它有很多先进的理念，当然，也许有很多的操作和运作不能在我们国内照搬，因为它是个城市国家，不像我们这样，可能它的资产总量和一个上海市相当，可能不好跟一个国家相比。淡马锡是1974年成立的，新加坡财政部全资拥有并负责监管的。最初的时候，是36家新加坡的国有联营企业的股权，总金额大概在七千多万美元，新元大概是3.54亿元，做了这么一个整合，授权由淡马锡负责经营。一直发展到2013年3月份的时候，它的投资组合价值是2151亿新元，增加了700倍的样子。大部分是股权投资，其中新加坡本土占到30%，新加坡以外的亚洲地区占到了41%，其他地区占到了29%，净利润在110亿新元左右，从成立以来的年化回报率是16%，2003年之后的年化回报率在20%，应该说是非常之高的。这部分来讲，它通过管资本较好地实现了国有资本的回报，相当高。 第二，它的治理结构和运作模式比较科学。当然，它的治理结构是一个市场化的结构，董事会里面虽然是政府全资的，但政府所派的董事会成员不超过总成员的40%，很多都是外部的董事，管理层更是全面市场化。