麦肯锡咨询报告与流程分析
麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯【2024版】
2-对问题进行整理。
02
1-掌握真正的问题。
01
3-收集情报。
03
4-提出假设。
04
5-验证假设。
05
6-思考解决办法。
06
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
7-实行解决办法。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
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习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
习惯15．观察上司的桌子
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习惯15．观察上司的桌子
1）便签技巧：贴在哪？用什么颜色的便签？写什么内容？（from /to)总结 观察上司的桌子，可以看出他的喜好和是否繁忙。在找上司交谈或者贴便签之前，一定要仔细地观察他的桌子。
13
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）“部长，关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。 2）一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。 总结 对上司说“关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间。
麦肯锡工作法：
麦肯锡精英的39个工作习惯
演讲人
2021-03-04
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
01
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡咨询公司
请记住，如果 面试成功，您 将会在这里与 这些人一起工 作。即使您通 过伪饰的方法 通过了面试， 也无法在今后 的日子里长久 蒙骗下去。
请想想那些 能够表现您 您 的领导能力、 的领导能力、 个人能动性 或个人影响 力，或者能 够综合体现 以上能力的 事情。
可以向面试 向 官询问有关 他们的背景、 他们的背景、 工作和工作 动力方面的 问题。 问题。
再经过2年左右考 核升至资深项目经 理，这是晋升董事 的前身；.
此后，通过业绩审 核可升为董事。一 个勤奋、有业绩的 人在6—7 年里可 以升为麦肯锡董事 。
但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离 开麦肯锡）。
McKinsey&Company
McKinsey&Company
1
工作能力强，工作热情 高。
2
工作能力低，工作热情 高。
3
工作能力强，工作热情 低。
4
工作能力低，工作热情 。
采取重用，鼓励政 策
采取培训或调 用 的策略
勿留
解雇
宁要能力不强，顺从公司文化的人，可千万不要留那种能力似乎很强， 总想不顺从公司文化而素质较差的人。
McKinsey&Company
面试流程
对我们来说，重要的 不仅仅是您取得的成 绩，还有您取得这些 您取得这些 成绩时所使用的技能 。 我们的面试官希 望通过深入分析您过 去所取得的成就，来 确定您所拥有的技能 是否能使您在麦肯锡 的职业生涯走向辉煌 。
面试技巧
展示真实的自己 细节也有价值 面试官是什么 人？
相互了解
每次面试时， 在开展案例分 析前，面试官 总会要求您利 用10到15分 钟的时间进行 自我介绍。 这听起来很简 单，但实践 实践证 实践 明其实大有讲 其实大有讲 究。
麦肯锡咨询面试题目(3篇)
第1篇一、背景随着互联网、大数据、人工智能等新技术的快速发展，企业数字化转型已成为必然趋势。
某大型企业为了提高市场竞争力，降低成本，提升效率，决定启动数字化转型项目。
项目涉及企业内部业务流程、组织架构、信息技术等多个方面，旨在实现业务流程的优化、组织架构的调整以及信息技术的升级。
二、面试题目1. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下四个方面进行分析：（1）业务流程：分析现有业务流程中存在的问题，提出优化方案。
（2）组织架构：分析现有组织架构的不足，提出调整建议。
（3）信息技术：分析现有信息技术的局限性，提出升级方案。
（4）风险管理：分析数字化转型过程中可能面临的风险，提出应对措施。
2. 针对上述分析，请提出以下问题的解决方案：（1）如何确保数字化转型项目顺利实施？（2）如何评估数字化转型项目的成效？（3）如何确保项目团队的高效协作？（4）如何降低数字化转型项目的成本？3. 请根据以下情景，设计一套针对该企业的数字化转型培训计划：情景：企业内部员工对数字化转型缺乏认识，对新技术应用存在抵触情绪。
培训计划应包括以下内容：（1）培训目标：使员工了解数字化转型的重要性，掌握新技术应用的基本技能。
（2）培训对象：企业全体员工，特别是业务流程、组织架构、信息技术等方面的相关人员。
（3）培训内容：数字化转型背景、重要性、实施策略、新技术应用、案例分析等。
（4）培训方式：线上线下相结合，包括讲座、研讨会、实操演练等。
（5）培训时间：分阶段进行，确保员工有足够的时间学习和实践。
4. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下角度提出创新性建议：（1）业务模式创新：结合新技术，探索新的业务模式。
（2）管理创新：优化管理模式，提高管理效率。
（3）组织创新：调整组织架构，提升组织灵活性。
（4）技术创新：引进新技术，提升企业核心竞争力。
三、面试要求1. 分析问题：要求考生具备敏锐的洞察力，能够从多个角度分析问题，找出问题的本质。
A麦肯锡促销流程PPTPPT教学课件
目标至片区及分公司
步的促销活动方案
• 公布广告促销计划
• 战略营销经理组织汇总事
业部广告促销计划
• 集团战略规划经理制定康
完成
佳品牌广告方案
时间 10月
11月
12月
日常
主要 • 主要行业和市场研究分 • 年度业务计划
• 事业部广告促销计划 • 广告促销计划
输入 析报告
• 康佳总体品牌计划
初稿
• 业务计划/广告促销计
信息流 决策流 执行
总裁
集团总部设定集团总体 战略/品牌计划和事业部 经营计划目标
决策
事业部根据业务目 标确定近期的业务 战略
分解目标，制定事业 部业务计划
总部战略规划
制定
事业部总经理
知会
审核
销售总监
知会/审核
审核
市场总监/经理 输入
知会/审核
审核/汇总
战略营销经理
输入
制定
产品经理
输入
知会/分解
市场调研经理
广告促销计划以严格的信息收集和分析，活动效 果预期评估，以及主要竞争对手的行为为基础， 避免简单地按销售额决定广告/促销预算的方法；
原则三
广告促销计划的制定实施要有适当的资源（尤 其是人员结构）、授权以及考核制度相对应， 建立一套科学的评估方案和监控修正系统，以 保证方案顺利实施和形成及时的反馈修正。
分 产 品
销售量 (万台)
计 划
销售额 (万元)
填表者：片区市场经理、片区经理、分公司经理
*具体流程详见“业务计划制定程序”
康佳2000年彩电业务计划
福系列 艺术系列 总和
华南
• 深圳 • 广州 • 厦门 • • •
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡7S模型详细解读课件
适应性
该模型具有灵活性，可以 根据不同组织的特性和需 求进行调整和定制。
7s模型的应用范围
企业战略管理
用于评估和改进企业的战略规 划、组织结构和运营模式。
组织变革管理
用于指导组织进行变革，包括 组织重组、文化变革和流程改进。
人力资源管理
用于评估和改进组织的人力资 源管理策略、员工培训和发展 计划。
PART 05
7s模型的挑战与解决方案
如何平衡各要素之间的关系
战略与结构
当战略发生变化时，组织结构需要相应调整，以确保两者的一致 性。
制度与文化
制度是组织的“硬件”，而文化则是“软件”。要使两者相辅相 成，确保组织的稳定与发展。
人员与技能
人员素质与技能需要与组织战略和业务需求相匹配，通过培训和 发展计划不断提升员工能力。
实施解决方案
协调资源
确保所需的资源得到有效协调， 为实施提供保障。
监控与调整
在实施过程中，持续监控进展情 况，根据实际效果及时调整方案。
总结与反馈
在方案实施完成后，进行总结和 反馈，提炼经验教训，为未来解
决问题提供借鉴。
PART 04
7s模型的案例分析
案例一：某企业战略转型
战略
该企业在市场变化中重新定位自身，调整产品线 和服务，以适应新的竞争环境。
战略（Strategy）
企业的发展目标和行动计划
战略是企业为实现其发展目标而制定的行动计划，包括市场定位、产品策略、竞争策略等。一个有效的战略能够使企业更好 地把握市场机会，提高竞争优势，实现可持续发展。
制度（Systems）
企业内部的规章制度和工作流程
制度是企业内部的规章制度和工作流程，包括决策机制、财务管理、人力资源等各个方面。一套完善 的制度能够保证企业内部运作的规范性和效率性，提高企业的管理水平和风险控制能力。
解读麦肯锡为什么进不了世界500强的原因及其面试流程
解读麦肯锡为什么进不了世界500强的原因及其面试流程麦肯锡公司是由James O’McKensey于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。
现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
麦肯锡是全球咨询业的领导者。
可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦肯锡。
比如在大中华区，麦肯锡就有上海、北京、香港、台湾四个分公司。
，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
但是，就是这么一家非常著名的公司，尽管它在全球有那么多分公司，尽管它是全球咨询业的领导者，但在 500 强的名单中, 我们却找不到它的名字。
为什么麦肯锡公司进不了500 强?很早以前，我还在上小学的时候，就听广播 说再有几年中国农村就要实现机械化。
我家在贵州山村，所以当时面对著沟壑纵横的山田，心里既兴奋，同时又觉得不可思议：拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀?后来到美国做研究，对比中国和美国农业的不同，我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识：不仅在相当一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农场。
道理很简单，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，以家庭为单位的劳动生产率就是最高的，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程
• •
产品 定位 标准
• 所有音视频与信息 • 产品技术已经完全
终端产品 或几乎完全产业化 的核心元器件
• SVA品牌的终端产品 • 品牌是销售的主要 •
驱动因素 产品之间有很大程 度上可共享的销售 渠道
• 拥有自主知识产权 • 产品销售主要取决
的信息网络产品 于产品质量以及与 关键客户的长期稳 定关系 服务业务着重于为 客户提供网络系统 解决方案 SVA网络产品（以 太网交换机，网络 安全系统、无线宽 带、光纤设备等） 宽带网系统建设与 技术服务
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接 面对总经理 • 下属公司自成体系， 未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应
分公司
子公司
子公司
子公司 7
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
确定切合实际指导原则
可持续性
有实效性
循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
• OEM生产家电及信 • • •
息终端 OEM销售 ODM，产品制造工 艺开发 相关核心元器件的 研发、生产和销售
• SVA品牌的家电及信 • •
息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产 品营销 SVA品牌的终端产品 销售
• •
• 按风险投资的模式为
战略举措 成功要素 组织要素
• 加强OEM业务 • 精益生产 • 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理 • 有效的配送及存货管理
• 高效、精简的生产机构及
制造流程 • 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力 • 合格的物流管理体系
麦肯锡新产品开发流程(经典权威实用)
康佳具竞争力的新产品 为：
• 中低价中文输入机
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康佳建议新产品的市场前景分析
手机例子 高
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
拥有市场前 景的产品
市
中低价 中文输入机
场
增
长
上网手机
率
上网连 MP3手机
低
小
大
市场规模
负责人：战• 中低价中文输入机 • 上网手机
总裁
审批
事业部总经理 审批
市场总监 主持
产品经理
参与
决策及提供产品 现在市场情况
市场调研经理
输入
市场需求趋势、 用户偏好及竞争
状态
战略营销经理
参与
决策及提供产品 战略现状
销售总监
汇总
片区及分公司输 入
片区总经理 分公司经理 研发总监
输入
片区内市场需求 趋势、用户偏好
及竞争状态
输入
分公司区域市场 需求趋势、用户
主打城市中低 档市场
低价钱
快速变换 新款式
采用外间 科技再修 改电路
要内部达到 现有科技水 平时间及资 源都不化算
内部研究 中文输入 法
中文输入为
中国市场一 大需求，科 技上应可应 付，而市场 供应商亦未 有完善产品
开发10-20 款外观， 从而选择 1-2款推出
为迎合市场 速度及有限 于现有对市 场了解，应 多采取开发 操施
定性深访程序
• 确定主要访谈内容 • 修改、讨论 • 访问提纲定稿
设计访问 提纲
• 根据规模、地区等因
选
排序
策
大量生产
推广与效 益监督