星级酒店成本控制手册
星级酒店成本控制手册餐饮成本控制政策通过建立餐饮成本控制运作程序，设定餐饮标准成本、标准成本率的运作模式，使餐饮部的经营获得最大利润。
目的通过分析标准成本与实际成本之间的差异，使管理者及时检查控制程序，发现问题，保证服务质量，杜绝偷工减料，减少不必要的浪费。
同时，合理安排相应的管理环节，如采购、收货、库存、烹调方法及服务方式等，务求达到最低成本，最大效益。
应用范围此政策与程序适用于锦江国际酒店管理公司管理的所有成员酒店。
概念餐饮成本的计算工作标准化和觃范化的概念：1.菜谱标准成本卡；2.宴会和自助餐标准食品成本；3.食品加工出成率标准的测试和检查；4.食品成本控制管理程序；5.酒水成本控制管理程序；6.通过历史标准成本和标准成本率比较而制定每月的餐饮目标成本；7.根据标准成本的变化及时修订目标成本，使目标成本更具有考查作用，从而使管理者了解实际经营情况。
程序1.标准成本资料卡1.1标准成本资料卡分两种: (a) 食品菜谱标准成本资料卡；(b) 酒水配料标准成本卡。
1.2食品菜谱的原料和配料份量由餐饮部厨师长提供；酒水配料单由餐饮总监负责填写。
1.3餐饮成本控组制负责提供金额计算、配料份量复核；1.4餐饮成本控制组定期更新菜谱成本金额；1.5在更换新菜单或酒水单时，应先测算成本，以确保新菜单的成本受到控制。
1.6酒店如果有成本系统的，应在系统内预设表栺，没有系统的应自行用Excel 设计建立电子版菜谱成本卡，以减轻日后原材料价栺变动时更新的工作量。
1.7 标准食品成本卡完成后，应同时存放在(a)餐饮成本控制部；(b)行政总厨办公室。
1.8标准酒水成本卡完成后，应同时存放在(a)餐饮成本控制部；(b)餐饮总监办公室。
2.成本卡资料内容应包括：2.1 成本卡编号；2.2 菜肴名称；2.3菜肴觃栺，即：标准、中份、大份，自助餐和高汤另作人数说明；2.4 餐厅名称；2.5编制日期和更新日期；2.6原料代码；2.7菜谱配料即原材料（包括调料、油料、香料等）的名称、觃栺、单位、毛料重量、净料重量；2.8出成率；2.9销售价栺；2.10 原材料单价；2.11 成本金额；2.12成本率；2.13 备注栏注明新菜谱或更新后菜谱的建议售价，菜谱准备和烹饪主要过程等。
如果有照片就更好。
3.制作资料卡注意亊项3.1 菜谱标准成本资料卡（附样表）应与酒店内部的餐厅和酒吧所销售的菜单项目相对应的。
3.2 菜单更换前，餐饮部应及时提供更新的菜谱标准成本卡片给成本控制人员，以重新计算幵替换旧菜谱成本卡。
3.3 菜谱标准成本卡上不但要记录配料，还应在备注栏注明主要的准备过程和重要烹饪注意亊项，使菜谱成本卡不仅仅起到记录成本的作用，而且使不同的厨师的操作过程和标准保持一致，幵为管理人员检测菜品质量提供依据。
3.4厨师在填写原材料、配料份量时，应清楚说明觃栺，如：斤、两、克、毫克、毫升等计量单位，计量单位越小越好。
尽可能避免使用瓶、听、袋、桶为单位的量器。
这样可以避免迚货或供应商改变包装时，标准菜谱出错。
3.5干货（如：鱼翅），应以干货的重量为计量单位。
3.6原材料的重量应注明是毛重量、成本、出成率后成本。
3.7菜谱应注明是1 人份量、2人份量等。
3.8调料应以汤匙、茶匙、毫克为单位，尽可能少用或不用“少许”等难以计算的名称。
3. 9单项原材料或配料的成本金额计算公式应为：净料数量÷出成率×毛料单价3.10计算成本率。
菜谱成本合计金额÷销售金额×100％＝成本率3.11酒水单制作程序基本与食品菜谱相同,由酒吧负责人填写。
3.12无论是食品或酒水成本送餐饮总监、财务总监和总经理审批前，必须先送成本控制部迚行内容审核确认无误后，方可继续报批，如成本控制组对食品或酒水单有疑问，应立刻与相关负责人联系，不得耽搁。
3.13菜谱标准成本资料卡无论是制作或更新必须留有日期，便于查考。
4.新菜点售价的审批程序4.1由厨师长按一贯统一程序，提供原材料份量，填写菜谱标准成本资料卡。
4.2成本控制部应跟迚落实每项材料的出成率，务求使成本和成本率更准确，以减低因成本的计算错误而导致定价不当。
4.3制定新菜单的时候，应考虑新菜谱原材料的持续供应可能性，如原材料本身有些特性或对储存有些特别要求，应与采购人员和仓库管理人员迚行沟通，取得共识，以保证质量和降低损耗。
4.4成本控制部在完成新菜谱标准成本资料卡计算后，应送餐饮总监；餐饮总监应根据市场和实际运作方面的考虑对销售价栺提出建议，送财务总监审批。
财务总监对相关材料迚行审议，提出意见报总经理作最后批示。
4.5成本控制部应密切注意原材料成本变化对整个食品或饮品的成本所产生的影响，在每月成本报告上反映。
5.宴会/会议标准食品成本5.1 宴会菜单或会议特别用餐菜单（统称“宴会单”）应亊先和客人商定好，酒店按要求作出不同形式的安排，如早餐、午餐、晚餐、自助餐和婚宴等标准菜单。
酒店对预先安排好的菜单，必须具有标准菜谱成本卡，其形式和其他餐厅的菜谱成本卡是一样的。
宴会菜单标准成本计算包括每种菜肴的标准成本和整个菜单的标准成本。
5.2客人要求一些临时菜单不具备菜谱成本卡的，应提前计算该宴会食品成本。
菜单应在宴会举行之前至少提前一天提交给成本控制经理。
宴会临时更改或确认的菜肴，应于宴会结束后立即通知成本控制部，以计算实际成本。
5.3当成本控制经理收到附有菜单的宴会预定通知单时，必须及时计算平均每人的食品成本，其方法与计算餐厅的标准成本的方法一致。
如菜肴没有成本卡，厨师长必须提供相关菜谱成本卡用来计算该成本金额。
5.4 客人临时改菜缺乏菜谱成本卡情况下，可以先参考有相同主要配料的其他菜肴的菜谱成本卡，作为计算该项菜肴成本的参考依据；但相关的菜谱应在最短的时间内补上。
5.5人均食品成本和人均消费出现异常现象，必须及时以书面形式通知宴会经理和餐饮部负责人，分析原因。
5.6菜单的售价被调整和更改，餐饮部应考虑将宴会单价也作适当的调整，同时，向成本控制经理提交变更的宴会菜单。
5.7已经计算出食品成本的宴会菜单必须留有计算日期，幵按照日期的先后存档存放。
5.8当举办宴会时，酒水从吧台转移至宴会厅是不可避免的，所有转移必须清楚填写内部转移单，转移单必须有发出部门和接受部门员工的签字。
5.9宴会结束时，余下的酒水应退回吧台继续销售。
这些酒水回拨时，也应填写内部转移单。
签字方式与第5.8 条相反位置。
5.10宴会分析5.10.1每当宴会结束，成本控制经理必须及时汇总宴会的有关收入、成本，做成独立报表；成本应包括所有食品从各厨房调拨转移、酒水使用等。
5.10.2每月成本控制经理应把当月所有宴会汇总做成报表提交总经理、财务总监、餐饮总监、厨师长，研讨当月宴会经营收入、成本、人均消费，做好迚一步的分析和制定未来的宴会动向。
5.10.3宴会实际成本与预算成本存在差异达+/-2%时，成本控制人员应迚一步分析原因，在每月成本月报告上反映。
6.食品加工出成率6.1由于大部分食品均须在到达酒店后加工，有些食品更需要一次以上的加工，每次加工过程均会造成一些损耗。
所以成本控制应将整个食品加工过程详细记录在案，计算出每次加工所做成的损耗，这样资料（卡）单上成本才是的真正成本。
6.2出成率标准测试的程序6.2.1成本控制人员负责填制关于酒店食品加工出成率标准测试和检查的统一标准表栺。
由于一般性食品出成率的测试结果比较容易获得，而肉类及海鲜类食品的成本较高，出成率测试工作比较复杂，所以本制度将以肉类加工出成率的测试工作为例迚行说明。
6.2.2酒店所用的肉以牛、猪、鸡、羊等为主。
这些肉类一般以鲜肉较多，牛肉、猪肉通常以整箱或大块的觃栺购入的，鸡是完整一只的，厨师需要分割加工才能合乎菜谱标准使用。
6.2.3肉类在加工和分割过程中，会出现一些像骨头和脂肪等“不可使用的部分”。
这些不可使用的部分减少到最少量是肉类加工和分割过程中的关键，所以通过加工分割和建立标准的出成率来决定那些“不可使用部分”的标准范围是非常必要的。
成本控制经理应该通过组织相关肉类加工出成率的测试和检验工作，来制定和建立标准出成率。
6.2.4肉类加工出成率标准的准备方法：6.2.4.1测试过程，首先在加工间要建立加工分割的程序和一份肉的觃栺和标准。
6.2.4.2标准的测试和检验基本包括以下两个部分：→生肉的加工。
这个加工是通过分步计算得出总成本、“被剔除的原料”（诸如：骨头、软骨、脂肪等）成本、净料成本，而这些净料在加工间根据菜单的要求会成为肩部肉、牛扒和菱鲆鱼柳等半成品。
这种加工测试可以获得准确的可用净料的实际成本，即使货物的采购价栺出现变动，每份的实际成本也可以通过每份的标准重量计算出来。
→成品的测试检验。
加工切割后的原材料净料按照菜单要求被制作成标准的单份送至相关的厨房和餐厅。
在食品烹饪后相关菜肴的实际成本就可以通过生肉加工测试的结果验证。
6.2.5 标准出成率测试和检验的内容6.2.5.1表头-名称（将被测试的肉类和鱼的名称）；-级别（将被测试的肉类和鱼的级别）；-数量；-重量（将被测试的肉类和鱼的重量）；-单价；-总价（将被测试的肉类和鱼的采购价栺）；-供应商；-日期（测试的日期）。
6.2.5.2 生肉测试-初始重量；-清除过程（清除骨头、软骨和脂肪）；-可用重量（＝初始重量－清除的骨头、软骨和脂肪的重量）；-分类（牛扒、炖肉、汉堡肉饼等）。
6.2.5.3烹饪后-生肉重量；-缩水（计算由于烹饪产生的收缩）；-净重；-分类。
6.2.5.4每份的觃栺重量和成本–每份服务几人-菜肴名称-每份重量-份数-每份成本-成本总计-出成率6.3计算产品出成率时应该考虑以下因素：6.3.1 在加工分割过程中，一般的觃律是应该将骨头、软骨、脂肪和下脚料分配到有价值的原材料的成本中去，不过只要这些剔除部分不能再继续被利用就应视为没有任何价值。
6.3.2 当计算和得到那些可用净料的实际成本后，那些已经被剔除的原料，如仍可使用（比如用于搅肉馅），其价值可以依照同产品的市场零售价栺作价，这个假设的价值随后从实际采购成本中扣除。
目的是确定这些下脚料部分的成本价，这些成本价将要被分配到相应有价值的原材料当中去。
具体计算出的成本价值要通过其重量分配。
6.3.3这些多余的肉片、碎屑是由于整块肉被切割成标准的小份后才出现的，当这些多余的原材料碎屑从整块肉中被剔除后，其多余碎屑的成本要根据不同的使用目的、各自的重量迚行分配。
6.3.4 在出成率的测试过程中，烹饪前后的重量差异被记录下来，原因如：缩水等。
6.3.5 至于烹饪后的重量测试，在肉类被烹调熟之后仍然有一些骨头和脂肪需要被清除。
如果这些部分没有价值，那么需要采取和生肉测试环节的同样方法被剔除。
酒店餐饮部成本控制流程手册
酒店餐饮部成本控制流程手册第1章酒店餐饮成本控制概述 (4)1.1 餐饮成本控制的重要性 (4)1.2 餐饮成本控制的现状与发展趋势 (4)第2章餐饮成本控制基本概念 (4)2.1 成本的定义与分类 (4)2.2 餐饮成本构成及特点 (4)2.3 餐饮成本控制的目标与原则 (4)第3章食材采购成本控制 (4)3.1 食材采购流程 (5)3.2 采购成本控制策略 (5)3.3 供应商选择与管理 (5)第4章食材库存成本控制 (5)4.1 食材库存管理 (5)4.2 库存成本控制方法 (5)4.3 食材损耗控制 (5)第5章食品生产成本控制 (5)5.1 标准食谱与成本卡 (5)5.2 生产成本控制策略 (5)5.3 菜品定价策略 (5)第6章餐饮销售成本控制 (5)6.1 菜品销售数据分析 (5)6.2 销售成本控制策略 (5)6.3 促销活动成本控制 (5)第7章餐饮服务成本控制 (5)7.1 服务流程优化 (5)7.2 服务成本控制策略 (5)7.3 服务人员管理 (5)第8章餐饮能源成本控制 (5)8.1 能源消耗分析 (5)8.2 能源成本控制策略 (5)8.3 节能减排措施 (5)第9章餐饮成本核算与分析 (5)9.1 成本核算方法 (5)9.2 成本分析指标 (5)9.3 成本分析报告 (5)第10章餐饮成本控制制度与规章 (5)10.1 成本控制制度 (5)10.2 成本控制规章 (6)10.3 成本控制绩效考核 (6)第11章餐饮成本控制信息化管理 (6)11.1 信息化管理系统的应用 (6)11.3 互联网餐饮成本控制 (6)第12章餐饮成本控制案例解析 (6)12.1 成功案例分析 (6)12.2 失败案例分析 (6)12.3 成本控制优化建议 (6)第1章酒店餐饮成本控制概述 (6)1.1 餐饮成本控制的重要性 (6)1.2 餐饮成本控制的现状与发展趋势 (6)第2章餐饮成本控制基本概念 (7)2.1 成本的定义与分类 (7)2.2 餐饮成本构成及特点 (7)2.3 餐饮成本控制的目标与原则 (8)第3章食材采购成本控制 (8)3.1 食材采购流程 (8)3.1.1 需求分析 (8)3.1.2 采购计划 (9)3.1.3 询价与比价 (9)3.1.4 采购决策 (9)3.1.5 订单处理与跟踪 (9)3.1.6 食材验收与入库 (9)3.1.7 付款与结算 (9)3.2 采购成本控制策略 (9)3.2.1 优化采购流程 (9)3.2.2 集中采购 (9)3.2.3 定期价格审核 (9)3.2.4 供应商评价与激励 (9)3.2.5 预测采购需求 (9)3.3 供应商选择与管理 (9)3.3.1 供应商选择标准 (10)3.3.2 供应商评估 (10)3.3.3 供应商谈判 (10)3.3.4 供应商管理 (10)3.3.5 供应商关系维护 (10)第4章食材库存成本控制 (10)4.1 食材库存管理 (10)4.2 库存成本控制方法 (10)4.3 食材损耗控制 (11)第5章食品生产成本控制 (11)5.1 标准食谱与成本卡 (11)5.1.1 标准食谱的制定 (11)5.1.2 成本卡的编制 (12)5.2 生产成本控制策略 (12)5.2.1 优化供应链管理 (12)5.2.3 降低能源消耗 (12)5.3 菜品定价策略 (12)5.3.1 成本导向定价 (12)5.3.2 市场导向定价 (12)5.3.3 需求导向定价 (12)第6章餐饮销售成本控制 (13)6.1 菜品销售数据分析 (13)6.1.1 数据收集与处理 (13)6.1.2 销售趋势分析 (13)6.1.3 毛利率分析 (13)6.2 销售成本控制策略 (13)6.2.1 原材料采购成本控制 (13)6.2.2 食品加工成本控制 (13)6.2.3 菜品售价策略 (13)6.3 促销活动成本控制 (13)6.3.1 促销活动策划 (13)6.3.2 促销成本预算 (14)6.3.3 促销效果评估 (14)第7章餐饮服务成本控制 (14)7.1 服务流程优化 (14)7.2 服务成本控制策略 (14)7.3 服务人员管理 (15)第8章餐饮能源成本控制 (15)8.1 能源消耗分析 (15)8.2 能源成本控制策略 (15)8.3 节能减排措施 (16)第9章餐饮成本核算与分析 (16)9.1 成本核算方法 (16)9.1.1 进货成本法 (16)9.1.2 净料成本法 (16)9.1.3 转存型管理法 (17)9.2 成本分析指标 (17)9.2.1 成本率 (17)9.2.2 毛利率 (17)9.2.3 加成率 (17)9.3 成本分析报告 (17)9.3.1 成本分析人员 (18)9.3.2 成本分析专家 (18)9.3.3 成本分析会议 (18)9.3.4 成本分析报告内容 (18)第10章餐饮成本控制制度与规章 (18)10.1 成本控制制度 (18)10.1.1 目的 (18)10.1.3 成本控制原则 (18)10.1.4 成本控制体系 (18)10.2 成本控制规章 (19)10.2.1 采购成本控制 (19)10.2.2 生产成本控制 (19)10.2.3 销售成本控制 (19)10.3 成本控制绩效考核 (19)10.3.1 成本控制考核指标 (19)10.3.2 成本控制考核流程 (19)10.3.3 奖惩措施 (20)第11章餐饮成本控制信息化管理 (20)11.1 信息化管理系统的应用 (20)11.1.1 采购管理系统 (20)11.1.2 库存管理系统 (20)11.1.3 菜品成本核算系统 (20)11.1.4 预算管理系统 (20)11.2 数据分析与决策支持 (20)11.2.1 数据分析 (20)11.2.2 决策支持 (21)11.3 互联网餐饮成本控制 (21)11.3.1 电子商务采购 (21)11.3.2 云计算与大数据 (21)11.3.3 移动互联网应用 (21)11.3.4 联盟采购 (21)第12章餐饮成本控制案例解析 (21)12.1 成功案例分析 (21)12.2 失败案例分析 (22)12.3 成本控制优化建议 (22)第1章酒店餐饮成本控制概述1.1 餐饮成本控制的重要性1.2 餐饮成本控制的现状与发展趋势第2章餐饮成本控制基本概念2.1 成本的定义与分类2.2 餐饮成本构成及特点2.3 餐饮成本控制的目标与原则第3章食材采购成本控制3.1 食材采购流程3.2 采购成本控制策略3.3 供应商选择与管理第4章食材库存成本控制4.1 食材库存管理4.2 库存成本控制方法4.3 食材损耗控制第5章食品生产成本控制5.1 标准食谱与成本卡5.2 生产成本控制策略5.3 菜品定价策略第6章餐饮销售成本控制6.1 菜品销售数据分析6.2 销售成本控制策略6.3 促销活动成本控制第7章餐饮服务成本控制7.1 服务流程优化7.2 服务成本控制策略7.3 服务人员管理第8章餐饮能源成本控制8.1 能源消耗分析8.2 能源成本控制策略8.3 节能减排措施第9章餐饮成本核算与分析9.1 成本核算方法9.2 成本分析指标9.3 成本分析报告第10章餐饮成本控制制度与规章10.1 成本控制制度10.2 成本控制规章10.3 成本控制绩效考核第11章餐饮成本控制信息化管理11.1 信息化管理系统的应用11.2 数据分析与决策支持11.3 互联网餐饮成本控制第12章餐饮成本控制案例解析12.1 成功案例分析12.2 失败案例分析12.3 成本控制优化建议第1章酒店餐饮成本控制概述1.1 餐饮成本控制的重要性在当今社会，餐饮业作为我国第三产业的重要组成部分，其发展势头迅猛。
星级酒店客房成本预算方案
星级酒店客房成本预算方案一、引言星级酒店客房成本预算是酒店管理中的重要环节之一、合理的成本控制是实现酒店盈利的关键所在。
为了确保酒店能够获得良好的利润，并提供高质量的服务，保持星级酒店的声誉和形象，本文将就星级酒店客房的成本预算方案进行详细探讨。
二、成本预算的基本原则1.合理性原则：成本预算应具有合理性，确保酒店提供的服务和设施符合星级标准，能够满足客户的需求。
2.准确性原则：成本预算应准确反映实际的成本情况，以便酒店能够掌握真实的盈利情况。
3.经济性原则：成本预算应追求经济效益，提高成本的利用效率，最大程度地降低成本。
三、成本预算的步骤1.收集成本数据：酒店管理人员需要收集有关客房成本的数据，包括人力资源成本、设备设施成本、耗材成本等。
2.分类成本项目：按照不同的分类标准，将成本项目进行分类，便于管理和控制。
3.确定成本目标：根据酒店的经营策略和目标，确定客房成本的预算目标，确保成本的合理控制。
4.制定成本预算方案：根据前期收集的数据和预算目标，制定客房成本的预算方案，包括各项成本预算的具体指标和目标。
5.审核和审批：酒店管理人员需要对成本预算方案进行审核和审批，确保预算方案的合理性和可行性。
6.实施和控制：管理人员需要按照成本预算方案进行实施和控制，确保成本控制的有效性和实效性。
四、客房成本的项目划分1.人力资源成本：包括客房部门的员工工资、福利费用、培训成本等。
2.设备设施成本：包括客房设备、家具、电子设备等的采购成本和日常维护费用。
3.耗材成本：包括客房用品的购买成本，如床上用品、卫浴用品、文具等。
4.水电费用：包括客房用水、用电费用的支出。
5.物业费用：包括客房所在建筑物的物业管理费用。
6.投资回报：将酒店的投资成本计算在内，以衡量酒店的投资回报率。
五、客房成本预算方案的制定1.人力资源成本预算方案：根据酒店的员工数量和结构，制定人力资源成本的预算方案，包括员工工资、福利费用和培训成本等。
经济型星级酒店运营成本
经济型酒店的成本预算
一、酒店运营成本构成酒店运营成本主要包含以下几个方面：
1、酒店租金费用；
2、酒店设施及装修折旧；
3、日常损耗，包括客房日用品损耗、水电制冷等能耗等；
4、人工费用，包括人员工资、福利、管理费用等；
5、税务成本，包括营业税、城建税及教育税附加、企业所得税、增值税、印花税、个人所得税等。
二、经济型酒店运营成本比例构成经济型酒店各项成本及占客房收入的比例
经济型酒店成本说明：
1、各项成本比例——各项成本占客房收入的比例；
经济型酒店成本计算方法
2、装修折旧时间一般是2-3年，好的经济型酒店3年就需要重新装修；
3、入住率为60%是一个经济型酒店的盈亏平衡点，入住率超过60%开始盈利。
三、经济型酒店盈亏平衡分析
1、固定成本——是指在一定的范围内不随酒店入住率、收入变化的成本，包括租金、装修折旧等.
2、可变成本——是指在总成本中随着入住率、收入变化而变动的成本，包括日常损耗（日用品损耗、水电制冷等能耗）、税收等
（二）把税收分为两部分，营业税、城建税及教育附加税作为固定成本，其他税收作为可变成本进行计算
成本划分
四、经济型酒店基本物业标准
标准经济型酒店物业为5层长方体建筑,建筑面积一般控制在3000-6000平方米；面积小于3000平方米的成本太高，大于6000平方米的风险太大；客房数量一般在100-200间；客房越多，则公摊面积越少，单位造价越低，运营成本相对也低；但经济型酒店客房数量不宜超过200间；客房建筑面积占酒店总规模70-80%；客房套内面积一般18-30平米左右，平均20平米。
星级酒店成本控制的有效方法
成本控制的有效方法要做到合理控制成本,还需实施五步有效的成本控制方法：一步,减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的;项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉;二步,成本核算,进行全面的量化、细化、精化的管理没有数字进行的标准量化,就无从谈及节俭和控制;随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用人事、水电、燃油、耗材等和不可控费用固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等;每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识;在月底的总结会议中,相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释;1、分清轻重,从成本中占比例高的方面入手;控制成本自然是要控制产出的全部成本,从成本产生的全过程、全方位来控制成本,包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内;若企业不大,可以将成本的控制面扩大和细化;成本控制说穿了就是主张不战而胜;就是说最好是0%的投入,100%的收获,为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋,实在找不到了就是自己的责任了,自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分;老子的道德经中说到功成而弗居,能让贤的一定要让贤;比如说IBM把硬件生产权出让出来,与联想合作,这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产;2、从创新方面入手;每家企业都会采用各种方法来控制成本,消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等,方法是层出无穷,但出彩的并不多;为什么呢企业成本控制,除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,但成本降低总有一个限度,到了某一个限度后,如果不是创新技术、增加或改进设备等,成本很难再降低,管理上稍一松懈还有可能反弹;成本降低到一定阶段后,企业只有从创新作手段来降低成本;工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的,机器化生产节省了大量的人力资源,过去一个劳动力种10亩地,机器化生产后,一个人能种上万亩地;成本大大降低了;但机器挤走了人的生存空间,同样是一种成本的浪费;于是技术创新再次发生,这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁;别忘了把人们生活用的耕地匀出来,创造人机和谐的时代;3、从关键点入手;形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起的作用较小,企业成本控制应从关键点作手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果;三步,明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标具体做法是依据上一年的经营情况,制订成本标准,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标;然后化定出本年度各项费用的最高限额,然后分解落实到各部门,再由部门分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理体系;成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重;比如说,我们经常自豪“中国制造”这有一说法,其实这种表述是很粗糙的,为什么不说海尔制造,美的制造,中兴制造呢笼统地表达“中国制造”似乎很爱国,却不能激励真正的创造精神;品牌是可以细分的,这样有利于找到成长的动力究竟在哪里;据说有人比较过用两种方法养猴子,一种是早餐一根香蕉,中餐两根香蕉,晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉,中餐两根香蕉,晚餐一根香蕉,前者猴子每天都情绪高昂,后者猴子每天都情绪低落;前者与成长的期望相吻合,后者却有悖于成长;四步,加强成本核算,严格实施同步控制首先,应建立严格的费用审核制度;一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定的或批准的,也要经过申请和批准;其次,应加强各项成本费用的日常控制,一要把好进货关,二要把好领用关,三要把好使用关;最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作;通过成本控制数据的收集和汇总整理,使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求,为合理地进行成本分析,实施成本控制提供依据;五步,监督成本的形成,及时纠正偏差根据控制标准,对成本形成的各个进程,经常地进行检查、评估和监督;不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等;同时,针对成本差异发生的原因,还要查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行;综上所述,企业的成本控制就象一台公交巴士,如何利用单程的往返最大限度又最合理地装载乘客,是企业管理者应该思考的课题;。
五星级酒店投资前期成本控制
五星级酒店前期成本控制五星级酒店是建筑行业的顶级建筑技术的融合，是多专业协调统一的结晶，正因为如此就需要投入大量的资金。
如此大量的资金何时投入，投入多少，投入的形式等是酒店筹建期成本控制的重点。
现代五星级酒店筹建可划分为五个阶段：筹建阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工结算阶段，其中筹建阶段、设计阶段和招标阶段被称为五星级酒店前期，这一阶段的成本控制是五星级酒店成本控制的关键。
一、筹建阶段五星级酒店的建设不同于一般的建筑工程项目，有着其特殊性。
从规划、设计、施工、开业、运营全过程，都是酒店投资的系统工程，每一个步骤都需要专业化的思考和专业化人员的认真实施，并且要严格兼顾各专业间的密切联系。
酒店建造项目投资巨大，投资回收周期漫长，又涉及规划、设计、建筑学、结构学、人体工学、美学、环保、管理、装饰学、美学、声光学、心理学、材料学等等诸多学科，因此需要很好地加以研究和系统总结。
同时，行业与企业发展战略、发展绿色建筑、人才队伍建设、提升建设工程项目管理水平、智能化酒店等等方面的实际工作也都需要有系统的科学的理论来指导，需要职业经理人专业地去实施。
因此，星级酒店必须遵循以下基本原则：筹建计划的周密性、总体设计的前瞻性、功能设置的特色性、区域布局的合理性、现场管理的科学性。
筹建阶段主要的工作内容为建造标准、酒店各种定位以及酒店项目的设计论证、市场调研、可行性分析、功能布局、设施设备配置、制定经营思路及方案、酒店设计与方案审定、图纸修改等。
在这一阶段主要参加人员有：业主代表、市场调研员、规划设计师、酒店筹建及未来经营者、设计人员、监理人员；一个好的酒店项目筹建班子（业主代表）应由经济管理类、专业技术类、商务金融类人员以及合同管理人员组成。
总之，项目筹建部门应保持项目人员的相对稳定性，并不断积累和总结以往经验，不断提高其素质和水平，形成一个高效率的工作集体，从而提高项目筹建部门的管理能力。
专案背景描述、目标确定、范围规划及定义、工作分解后排序及延续时间估计、进度计划、资源计划、费用估算和预算、质量保证及计划；任何一个五星级酒店都具有餐饮、娱乐、休闲、会议及住宿的功能，在酒店筹建阶段必须明确酒店性质，弄清各类型酒店在功能的区别，是商务酒店、度假酒店、商务会议酒店还是商务会展酒店，给筹建中酒店一个明确的定位。
浅议我国高星级酒店的成本控制――以上海锦江饭店为例
浅议我国高星级酒店的成本控制――以上海锦江饭店为例浅议我国高星级酒店的成本控制 -----以上海锦江饭店为例摘要随着世界经济的发展，金融市场的洗盘。
很多企业在震旦中明白，单单依靠扩张市场，抢占份额，已经不能满足现今市场的要求，很难达到消费者日渐理智的消费和多方面的要求。
尤其是第三服务行业的酒店企业，面临着更为严峻的行业竞争。
高星级酒店该如何应对，提高高星级酒店的综合实力。
文章就此问题，通过将酒店的成本了解、划分，讨论高星级酒店在以保证服务质量和营业效益的基本前提下，对酒店成本中的一些关键费用的控制进行粗浅的分析，提出一些有效的控制解决方法，力求能为高星级酒店在保证品质的情况下，节约、控制成本的合理使用，提高高星级酒店的竞争力。
关键词成本控制优化星级酒店引言在经济全球化和信息快速化的今天，我国各行业的竞争已呈现出日趋激烈的事态。
而作为服务行业的酒店企业则面临着更大的挑战。
在这将近10年的时间内,国内市场经济不断完善的同时,不得不采取各种各样的方式,保持在市场的地位,生存于国际市场中。
但是，市场趋向饱和，蛋糕即将被瓜分待尽。
越来越多的酒店在谋求新的经营发展方向和管理发展方式。
而成本控制问题是目前我国酒店企业普遍存在的问题之一，对其问题是否解决已成为我国酒店企业效益能否提高、经营发展的重要措施。
如何控制经营过程，最大程度的降低酒店成本已成为酒店管理者亟待解决的首要问题。
基于此，根据目前酒店业实际发展情况，很容易发现我国酒店业存在的实际问题，而如何寻求解决问题的对策，进而对酒店成本进行有效控制的研究显得尤为重要。
一星级酒店及其成本的概念星级酒店可以划分为两类：一类是高星级酒店特指四星级以上的高档酒店；另一类是低星级酒店特指二、三星的中档酒店。
而低档酒店则是指类星级或者家庭式旅馆。
而文章重点分析高星级酒店的成本控制。
酒店的成本从广义角度上来说，是包含酒店的营业成本以及期间的费用。
在财务中将酒店的成本按规定分为，为满足社会各种需求的而提供各项服务的生产经营过程中发生的一系列的直接支出和耗费，属于酒店的营业成本，未列入营业成本的各项支出和耗费为酒店的期间费用。
分析星级酒店的发展策略及成本控制
分析星级酒店的发展策略及成本控制本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！一、新形势下星级酒店面临的挑战1.受反腐新政的影响，业绩下滑明显党的十八大以来，中央先后出台了一系列遏制公款吃喝等歪风邪气的禁令，公款吃喝现象大幅下降，对酒店业特别是高端酒店来说是一次不小的冲击。
据中国旅游饭店协会报告显示，2013年上半年全国三星及以上酒店平均总营业收入同比减少%，客房、餐饮、会议收入同比分别减少%、%和%。
2.快捷酒店发展迅速，抢占市场星级酒店按照行业标准建造，初始投资较大、营运成本较高，消费价格也相对比较高。
快捷酒店主要提供住宿与早餐，没有更多的配套设施与服务，在岗位设置和人员配备上，也常是一人多岗、一岗多能，因而快捷酒店的初始投资和运营成本大幅降低。
由于快捷酒店房价竞争优势明显，吸引到了许多原来星级酒店中的一般商务客人、个体商户及家庭消费者等中低端客户，这种客源的分流，势必降低星级酒店的整体收入。
二、星级酒店发展策略1.调整发展思路，创新经营方式1)主走平民路线，打造“平民市场”。
受反腐新政的影响，星级酒店政务接待业务大幅减少，收入下滑明显。
在高档消费不断减少，经济实惠追求不断上升的形势下，餐饮企业要在市场中保持竞争力，就必须探索大众化经营的新方法，科学配菜、合理定价，让普通老百姓走进星级饭店进行消费。
2)创新经营模式，开发新产品。
转变自助餐的经营模式，开展海鲜盛宴、日韩料理、田园风光等不同主题的自助餐，提高自助餐上座率。
周一至周五中午推出商务套餐，通过事先预定，实现上菜快捷，注重营养搭配，吸引商务人士的注意。
做好节假日营销，周末推出家庭套餐、情侣套餐，创新节假日产品，选择合适的目标市场，确定营销主题，合理组织营销工作。
3)重视网络营销方式，做好网上订房订餐业务。
随着网络技术的发展，互联网已渗透到各行各业，借助网络的信息化平台开展酒店营销，已成为酒店竞争的新内容。
酒店财务管理与成本控制手册
酒店财务管理与成本控制手册第1章酒店财务管理概述 (3)1.1 酒店财务管理的定义与目标 (3)1.2 酒店财务管理的核心内容与职能 (3)1.3 酒店财务管理的基本原则 (3)第2章酒店成本核算与分类 (4)2.1 成本核算的意义与作用 (4)2.2 酒店成本的分类与特点 (4)2.3 酒店成本核算的方法与流程 (5)第3章酒店预算管理 (6)3.1 预算管理的重要性与作用 (6)3.2 酒店预算编制的方法与步骤 (6)3.3 酒店预算执行与监控 (7)第4章营运成本控制 (7)4.1 营运成本控制策略与方法 (7)4.2 食材成本控制 (7)4.3 能源成本控制 (8)4.4 人工成本控制 (8)第五章资产管理与控制 (8)5.1 固定资产管理 (8)5.1.1 固定资产概述 (8)5.1.2 固定资产购置 (8)5.1.3 固定资产使用与维护 (8)5.1.4 固定资产折旧与减值 (9)5.1.5 固定资产处置 (9)5.2 存货管理 (9)5.2.1 存货概述 (9)5.2.2 存货采购 (9)5.2.3 存货存储与管理 (9)5.2.4 存货成本控制 (9)5.2.5 存货处置 (9)5.3 应收账款管理 (10)5.3.1 应收账款概述 (10)5.3.2 应收账款核算 (10)5.3.3 应收账款催收与管理 (10)5.3.4 应收账款风险控制 (10)5.3.5 应收账款内部审计 (10)第6章财务报表与分析 (10)6.1 财务报表的种类与作用 (10)6.1.1 资产负债表 (10)6.1.2 利润表 (10)6.1.3 现金流量表 (11)6.1.5附注 (11)6.2 财务报表的编制与解读 (11)6.2.1 财务报表编制原则 (11)6.2.2 财务报表解读 (11)6.3 财务分析的方法与指标 (11)6.3.1 财务分析方法 (11)6.3.2 财务分析指标 (12)第7章内部控制与风险管理 (12)7.1 内部控制的概述与原则 (12)7.1.1 内部控制的概念 (12)7.1.2 内部控制的原则 (12)7.2 酒店内部控制的实施与评估 (12)7.2.1 内部控制的实施 (12)7.2.2 内部控制的评估 (13)7.3 酒店风险识别与管理 (13)7.3.1 风险识别 (13)7.3.2 风险管理 (13)第8章税收筹划与合规 (13)8.1 税收政策与酒店税务特点 (14)8.1.1 税收政策概述 (14)8.1.2 酒店税务特点 (14)8.2 酒店税收筹划的方法与技巧 (14)8.2.1 税收筹划的基本原则 (14)8.2.2 酒店税收筹划方法 (14)8.2.3 酒店税收筹划技巧 (14)8.3 税收合规与风险防范 (14)8.3.1 税收合规概述 (14)8.3.2 酒店税收合规管理 (14)8.3.3 税收风险识别与防范 (14)8.3.4 税收合规检查与监督 (14)第9章信息化管理 (15)9.1 信息化在酒店财务管理中的应用 (15)9.1.1 财务数据收集 (15)9.1.2 财务数据处理 (15)9.1.3 财务数据分析 (15)9.1.4 财务数据利用 (15)9.2 财务管理信息系统的构建与实施 (15)9.2.1 系统规划 (15)9.2.2 系统设计 (15)9.2.3 系统开发与实施 (16)9.2.4 系统测试与优化 (16)9.3 信息系统安全与维护 (16)9.3.1 信息系统安全 (16)9.3.3 系统维护与升级 (16)9.3.4 用户培训与支持 (16)第10章持续改进与创新 (16)10.1 酒店财务管理现状分析 (16)10.2 持续改进的方法与途径 (16)10.3 创新思维与财务管理发展前景 (17)10.4 国际酒店财务管理经验借鉴与启示 (17)第1章酒店财务管理概述1.1 酒店财务管理的定义与目标酒店财务管理是指运用财务管理理论与方法，针对酒店的经济活动进行有效的组织、指导和监督，以保证酒店资产的安全、流动性和增值，实现酒店经营目标的过程。
星级酒店的财务管理和成本控制
直接成本与营业收入直接相关，如客房收入、餐饮收入等；间接成 本为管理费用、销售费用等。
成本效益评估
通过对比酒店营业收入与总成本，评估酒店经济效益。
成本控制措施
针对成本效益评估结果，采取相应的成本控制措施，提高酒店经济效 益。
预算与实际执行差异分析
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预算制定
根据酒店经营目标制定年度、季度、月度预算。
税务风险与应对策略
税务风险
税务问题是星级酒店财务管理中的重要一环，涉及的税种多、计算复杂，容易 引发税务风险。
对策
建立完善的税务管理制度，明确各项税务处理流程；加强税务人员的培训和学 习，提高税务处理能力和意识；与专业的税务顾问合作，确保税务处理的合规 性和准确性。
汇率风险与应对策略
汇率风险
随着国际经济形势的不断变化，汇率波动对星级酒店的财务管理带来了一定的风 险。
合理排班
根据酒店经营情况和员工能力，合 理安排班次和工作时间。
激励制度
建立有效的激励制度，鼓励员工积 极参与工作，提高工作效率。
能源成本控制
节能设备
采用节能设备，如LED灯、节能 空调等，降低能源消耗。
能源监测
建立能源监测系统，实时监测能 源使用情况，发现浪费并及时采
取措施。
节能宣传
加强节能宣传，提高员工和客户 的节能意识。
对策
合理选择结算货币，降低汇率风险；通过外汇市场进行套期保值，规避汇率波动 带来的风险；加强与其他国家和地区的合作，实现互利共赢的局面。
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星级酒店财务管理发展趋势 与展望
信息化财务管理
信息化财务管理是星级酒店适应信息化时代发展的必然选择，通过建立信息化财 务管理系统，实现财务数据的实时采集、处理和分析，提高财务管理效率和准确 性。
星级酒店成本管理制度
第一章总则第一条为加强星级酒店的成本管理，提高经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于本酒店所有部门及员工，旨在规范成本管理流程，降低运营成本，提升酒店竞争力。
第三条成本管理应遵循以下原则：1. 全面性：全面核算各项成本，确保成本管理的全面性；2. 实效性：注重成本管理的效果，实现成本节约；3. 透明性：成本管理过程公开透明，便于员工监督；4. 节约性：树立节约意识，杜绝浪费。
第二章成本管理组织与职责第四条酒店设立成本管理领导小组，负责成本管理的决策、协调和监督。
第五条成本管理领导小组下设成本管理办公室，负责具体成本管理工作。
第六条各部门负责人为本部门成本管理第一责任人，负责本部门成本管理工作的组织实施。
第七条员工应积极参与成本管理，遵守成本管理制度，提高成本意识。
第三章成本管理内容第八条人力资源成本管理1. 制定合理的人员编制标准，避免人员配置过剩；2. 优化工作流程，提高人员工作效率；3. 加强人力资源管理和培训，提升员工生产率。
第九条能源成本管理1. 使用节能设备，定期维护保养以提高能效；2. 强化员工节约意识，避免浪费用电用水；3. 分时段和季节采购电力等公共资源，降低单位价格。
第十条采购成本管理1. 集中采购实现规模效应，与优质供应商建立战略合作；2. 引入电子采购系统，提高采购效率和价格透明度；3. 优化食材订货计划，减少浪费。
第十一条维修和保养成本管理1. 做好设备的保养计划，防患于未然；2. 评估设备维修优先级，避免出现不必要的维修支出；3. 监控设备运行状况，尽早发现故障迹象。
第十二条成本分析和预算管理1. 开展细致的成本分析，找出主要成本支出项；2. 制定详细的成本预算，并监控执行情况；3. 根据分析结果，制定有针对性的成本控制措施。
第四章成本管理措施第十三条建立成本控制责任制，明确各部门、岗位的成本控制责任；第十四条定期开展成本审计，对成本管理情况进行检查；第十五条建立成本考核制度，将成本控制纳入员工绩效考核；第十六条加强成本培训，提高员工成本意识。