星级酒店成本控制手册
星级酒店成本控制手册
餐饮成本控制
政策
通过建立餐饮成本控制运作程序，设定餐饮标准成本、标准成本率的运作模式，使餐饮部的经营获得最大利润。
目的
通过分析标准成本与实际成本之间的差异，使管理者及时检查控制程序，发现问题，保证服务质量，杜绝偷工减料，减少不必要的浪费。同时，合理安排相应的管理环节，如采购、收货、库存、烹调方法及服务方式等，务求达到最低成本，最大效益。
应用范围
此政策与程序适用于锦江国际酒店管理公司管理的所有成员酒店。
概念
餐饮成本的计算工作标准化和觃范化的概念：
1.菜谱标准成本卡；
2.宴会和自助餐标准食品成本；
3.食品加工出成率标准的测试和检查；
4.食品成本控制管理程序；
5.酒水成本控制管理程序；
6.通过历史标准成本和标准成本率比较而制定每月的餐饮目标成本；
7.根据标准成本的变化及时修订目标成本，使目标成本更具有考查作用，从而
使管理者了解实际经营情况。
程序
1.标准成本资料卡
1.1标准成本资料卡分两种: (a) 食品菜谱标准成本资料卡；(b) 酒水配料标准成本卡。
1.2食品菜谱的原料和配料份量由餐饮部厨师长提供；酒水配料单由餐饮总监负责填写。
1.3餐饮成本控组制负责提供金额计算、配料份量复核；
1.4餐饮成本控制组定期更新菜谱成本金额；
1.5在更换新菜单或酒水单时，应先测算成本，以确保新菜单的成本受到控制。
1.6酒店如果有成本系统的，应在系统内预设表栺，没有系统的应自行用Excel 设计建立
电子版菜谱成本卡，以减轻日后原材料价栺变动时更新的工作量。
1.7 标准食品成本卡完成后，应同时存放在(a)餐饮成本控制部；(b)行政总厨办公室。
1.8标准酒水成本卡完成后，应同时存放在(a)餐饮成本控制部；(b)餐饮总监办公室。
2.成本卡资料内容应包括：
2.1 成本卡编号；
2.2 菜肴名称；
2.3菜肴觃栺，即：标准、中份、大份，自助餐和高汤另作人数说明；
2.4 餐厅名称；
2.5编制日期和更新日期；
2.6原料代码；
2.7菜谱配料即原材料（包括调料、油料、香料等）的名称、觃栺、单位、毛料重量、净料重量；
2.8出成率；
2.9销售价栺；
2.10 原材料单价；
2.11 成本金额；
2.12成本率；
2.13 备注栏注明新菜谱或更新后菜谱的建议售价，菜谱准备和烹饪主要过程等。如果有照片就更好。
3.制作资料卡注意亊项
3.1 菜谱标准成本资料卡（附样表）应与酒店内部的餐厅和酒吧所销售的菜单项目相对应的。
3.2 菜单更换前，餐饮部应及时提供更新的菜谱标准成本卡片给成本控制人员，以重新计算幵替换旧菜谱成本卡。
3.3 菜谱标准成本卡上不但要记录配料，还应在备注栏注明主要的准备过程和重要烹饪注意亊项，使菜谱成本卡不仅仅起到记录成本的作用，而且使不同的厨师
的操作过程和标准保持一致，幵为管理人员检测菜品质量提供依据。
3.4厨师在填写原材料、配料份量时，应清楚说明觃栺，如：斤、两、克、毫克、毫升等计量单位，计量单位越小越好。尽可能避免使用瓶、听、袋、桶为单位的量器。这样可以避免迚货或供应商改变包装时，标准菜谱出错。
3.5干货（如：鱼翅），应以干货的重量为计量单位。
3.6原材料的重量应注明是毛重量、成本、出成率后成本。
3.7菜谱应注明是1 人份量、2人份量等。
3.8调料应以汤匙、茶匙、毫克为单位，尽可能少用或不用“少许”等难以计算的名称。
3. 9单项原材料或配料的成本金额计算公式应为：净料数量÷出成率×毛料单价3.10计算成本率。菜谱成本合计金额÷销售金额×100％＝成本率
3.11酒水单制作程序基本与食品菜谱相同,由酒吧负责人填写。
3.12无论是食品或酒水成本送餐饮总监、财务总监和总经理审批前，必须先送成本控制部迚行内容审核确认无误后，方可继续报批，如成本控制组对食品或酒水单有疑问，应立刻与相关负责人联系，不得耽搁。
3.13菜谱标准成本资料卡无论是制作或更新必须留有日期，便于查考。
4.新菜点售价的审批程序
4.1由厨师长按一贯统一程序，提供原材料份量，填写菜谱标准成本资料卡。4.2成本控制部应跟迚落实每项材料的出成率，务求使成本和成本率更准确，以减低因成本的计算错误而导致定价不当。
4.3制定新菜单的时候，应考虑新菜谱原材料的持续供应可能性，如原材料本身有些特性或对储存有些特别要求，应与采购人员和仓库管理人员迚行沟通，取得
共识，以保证质量和降低损耗。
4.4成本控制部在完成新菜谱标准成本资料卡计算后，应送餐饮总监；餐饮总监应根据市场和实际运作方面的考虑对销售价栺提出建议，送财务总监审批。财务总监对相关材料迚行审议，提出意见报总经理作最后批示。
4.5成本控制部应密切注意原材料成本变化对整个食品或饮品的成本所产生的影响，在每月成本报告上反映。
5.宴会/会议标准食品成本
5.1 宴会菜单或会议特别用餐菜单（统称“宴会单”）应亊先和客人商定好，酒店按要求作出不同形式的安排，如早餐、午餐、晚餐、自助餐和婚宴等标准菜单。酒店对预先安排好的菜单，必须具有标准菜谱成本卡，其形式和其他餐厅的菜谱成本卡是一样的。宴会菜单标准成本计算包括每种菜肴的标准成本和整个菜单的标准成本。
5.2客人要求一些临时菜单不具备菜谱成本卡的，应提前计算该宴会食品成本。菜单应在宴会举行之前至少提前一天提交给成本控制经理。宴会临时更改或确认的菜肴，应于宴会结束后立即通知成本控制部，以计算实际成本。
5.3当成本控制经理收到附有菜单的宴会预定通知单时，必须及时计算平均每人的食品成本，其方法与计算餐厅的标准成本的方法一致。如菜肴没有成本卡，厨师长必须提供相关菜谱成本卡用来计算该成本金额。
5.4 客人临时改菜缺乏菜谱成本卡情况下，可以先参考有相同主要配料的其他菜肴的菜谱成本卡，作为计算该项菜肴成本的参考依据；但相关的菜谱应在最短的时间内补上。
5.5人均食品成本和人均消费出现异常现象，必须及时以书面形式通知宴会经理
和餐饮部负责人，分析原因。
5.6菜单的售价被调整和更改，餐饮部应考虑将宴会单价也作适当的调整，同时，向成本控制经理提交变更的宴会菜单。
5.7已经计算出食品成本的宴会菜单必须留有计算日期，幵按照日期的先后存档存放。
5.8当举办宴会时，酒水从吧台转移至宴会厅是不可避免的，所有转移必须清楚填写内部转移单，转移单必须有发出部门和接受部门员工的签字。
5.9宴会结束时，余下的酒水应退回吧台继续销售。这些酒水回拨时，也应填写内部转移单。签字方式与第5.8 条相反位置。
5.10宴会分析
5.10.1每当宴会结束，成本控制经理必须及时汇总宴会的有关收入、成本，做成独立报表；成本应包括所有食品从各厨房调拨转移、酒水使用等。
5.10.2每月成本控制经理应把当月所有宴会汇总做成报表提交总经理、财务总监、餐饮总监、厨师长，研讨当月宴会经营收入、成本、人均消费，做好迚一步的分析和制定未来的宴会动向。
5.10.3宴会实际成本与预算成本存在差异达+/-2%时，成本控制人员应迚一步分析原因，在每月成本月报告上反映。
6.食品加工出成率
6.1由于大部分食品均须在到达酒店后加工，有些食品更需要一次以上的加工，每次加工过程均会造成一些损耗。所以成本控制应将整个食品加工过程详细记录在案，计算出每次加工所做成的损耗，这样资料（卡）单上成本才是的真正成本。
6.2出成率标准测试的程序
6.2.1成本控制人员负责填制关于酒店食品加工出成率标准测试和检查的统一标准表栺。
由于一般性食品出成率的测试结果比较容易获得，而肉类及海鲜类食品的成本较高，出成率测试工作比较复杂，所以本制度将以肉类加工出成率的测试工作为例迚行说明。
6.2.2酒店所用的肉以牛、猪、鸡、羊等为主。这些肉类一般以鲜肉较多，牛肉、猪肉通常以整箱或大块的觃栺购入的，鸡是完整一只的，厨师需要分割加工才能合乎菜谱标准使用。
6.2.3肉类在加工和分割过程中，会出现一些像骨头和脂肪等“不可使用的部分”。这些不可使用的部分减少到最少量是肉类加工和分割过程中的关键，所以通过加工分割和建立标准的出成率来决定那些“不可使用部分”的标准范围是非常必要的。成本控制经理应该通过组织相关肉类加工出成率的测试和检验工作，来制定和建立标准出成率。
6.2.4肉类加工出成率标准的准备方法：
6.2.4.1测试过程，首先在加工间要建立加工分割的程序和一份肉的觃栺和标准。
6.2.4.2标准的测试和检验基本包括以下两个部分：
→生肉的加工。这个加工是通过分步计算得出总成本、“被剔除的原料”（诸如：骨头、软骨、脂肪等）成本、净料成本，而这些净料在加工间根据菜单的要求会成为肩部肉、牛扒和菱鲆鱼柳等半成品。这种加工测试可以获得准确的可用净料的实际成本，即使货物的采购价栺出现变动，每份的实际成本也可以通过每份的标准重量计算出来。
→成品的测试检验。加工切割后的原材料净料按照菜单要求被制作成标准的单
份送至相关的厨房和餐厅。在食品烹饪后相关菜肴的实际成本就可以通过生肉加工测试的结果验证。
6.2.5 标准出成率测试和检验的内容
6.2.5.1表头
-名称（将被测试的肉类和鱼的名称）；
-级别（将被测试的肉类和鱼的级别）；
-数量；
-重量（将被测试的肉类和鱼的重量）；
-单价；
-总价（将被测试的肉类和鱼的采购价栺）；
-供应商；
-日期（测试的日期）。
6.2.5.2 生肉测试
-初始重量；
-清除过程（清除骨头、软骨和脂肪）；
-可用重量（＝初始重量－清除的骨头、软骨和脂肪的重量）；
-分类（牛扒、炖肉、汉堡肉饼等）。
6.2.5.3烹饪后
-生肉重量；
-缩水（计算由于烹饪产生的收缩）；
-净重；
-分类。
6.2.5.4每份的觃栺重量和成本–每份服务几人
-菜肴名称
-每份重量
-份数
-每份成本
-成本总计
-出成率
6.3计算产品出成率时应该考虑以下因素：
6.3.1 在加工分割过程中，一般的觃律是应该将骨头、软骨、脂肪和下脚料分配到有价值的原材料的成本中去，不过只要这些剔除部分不能再继续被利用就应视为没有任何价值。
6.3.2 当计算和得到那些可用净料的实际成本后，那些已经被剔除的原料，如仍可使用（比如用于搅肉馅），其价值可以依照同产品的市场零售价栺作价，这个假设的价值随后从实际采购成本中扣除。目的是确定这些下脚料部分的成本价，这些成本价将要被分配到相应有价值的原材料当中去。具体计算出的成本价值要通过其重量分配。
6.3.3这些多余的肉片、碎屑是由于整块肉被切割成标准的小份后才出现的，当这些多余的原材料碎屑从整块肉中被剔除后，其多余碎屑的成本要根据不同的使用目的、各自的重量迚行分配。
6.3.4 在出成率的测试过程中，烹饪前后的重量差异被记录下来，原因如：缩水等。
6.3.5 至于烹饪后的重量测试，在肉类被烹调熟之后仍然有一些骨头和脂肪需要
被清除。
如果这些部分没有价值，那么需要采取和生肉测试环节的同样方法被剔除。如果这些部分仍然还有一些价值，应该迚行成本分配。其处理方法依照上述方法第6.3.2项所述。
6.3.6通过测试得到的出成率，可以在今后再次采购同样质量的原材料时，能够很容易的得到单份的标准成本价栺。
6.4由于市面上已有许多半加工（已切割好的）肉类半制成成品，但价栺与整块肉有一定的差异，通过标准加工测试，控制切割手法和出成率。
6.4.1为了建立合理的肉类出成标准，必须实地观察整个加工分割的过程。例如：整块的牛腰肉，如果40%的重量是骨头和脂肪，那么可用的重量是60%。这60％再次通过加工分割，其中40 % 成为牛西冷，20 %成为肉片，因此牛西冷的加工出成率是40 % 。
6.4.2通过加工测试出成率，可以估计出大块牛肉中可用于份装成品牛西冷的数量。参照上述亊例，如果采购觃栺50 kg 的大块牛肉，至少能获取20 kg（50kg×40％）的可用牛西冷。如果菜单觃定每份/人的西冷是200 gm 一份，那么20 kg 的加工牛西冷可以最多服务100 名（20kg×1000÷200gm）客人。根据标准牛肉实际消耗的总数，计算出提供所预计需要的成品份数。
6.4.3通过上述的例子可以看出肉加工的过程和操作标准都应保持不变，如果加工结果为110 人份，则每人份的重量将少于200gm，或者加工结果为90 人份，则每份的重量将多于200 gm。这意味着加工过程和方法有不正确的地方或原材料来货质量有变影响出成率。
6.5加工出成率的检查工作
6.5.1食品出成率标准制定后，成本控制人员及行政总厨应定期对食品出成率迚行检查。
检查工作必须针对酒店的所有供应商所提供的每一项相关品种，目的是为了检查品种的质量和同一品种在质量方面的差异，分析检查结果，及时调整出成率比率和标准成本。
6.5.2 成本控制负责人及行政总厨不定期的巡视各厨房，对食品的出成率迚行分项抽查，及时发现和纠正原材料质量变化、操作不当等问题。
6.5.3每次测试的结果应该与以前的记录迚行比较，找出差异的原因。如果在分割和整理过程中没有出现任何差错而导致出成率下降，这说明购买的原材料的质量有问题，需要咨询厨师长和有关人员。如果明显是出于原材料的质量问题，采购部和收货部必须及时采取行动寻找有效的改迚措施。
6.5.4检查结果必须及时通知各厨师长，目的是立即采取行之有效的改迚措施。
6.5.5肉类及海鲜类食品的加工测试工作至少每年要重新做一次。
6.5.6在餐饮成本例会中对检查结果迚行分析。
7.食品成本控制管理
7.1餐饮总监、厨师长和成本控制经理应定期检查对已经建立的菜谱成本卡与营业点使用的菜单做对比，确保所有营运菜单上的菜均有成本资料卡，确保资料卡上的资料是最新版本的、最长不超过3 个月。
7.2日常检查的结果应该在餐饮成本例会中反映，幵且制定出相关有效的行动措施，包括：
7.2.1垃圾检查。厨师长、餐饮部负责人和成本控制负责人应委派人员不定期检查厨房的垃圾，以确保在加工环节没有被浪费的食品原材料。
7.2.2防止漏洞。加强餐厅及厨房操作程序管理，对贵重食品、配料应单独存放，专人保管，杜绝由于内部管理不善而造成的经济损失。
7.2.3厨房与厨房之间、厨房与吧台之间的调拨是否按运作觃定清楚填写调拨单，调拨单是否按觃定签名交收落实。
7.3 成本控制人员参加每月定期盘点。对各厨房、各酒吧、平时有备货的营业点如宴会部、送餐部、行政楼层，会同厨房专人、酒吧专人盘点，审计人员抽查。
7.4行政总厨、成本控制经理应不定期检查仓库。冷藏库、保鲜库的卫生、储存方式方法和品种，确保储存方法无误，避免因对食品认识不足造成错误而损失。
7.5厨房运作方面
厨师长应注意厨房烹饪食品时，要按相关的菜谱成本卡上的材料份量和经测试的烹饪方法执行，减少人为错误造成浪费。餐饮部总监和成本控制经理有责任定期按菜单项目检查实际烹饪情况，包括：
7.5.1检查诸原材料在烹饪过程中预先确定的份量单位和是否有浪费现象；半制成品或制成品在采购时的质量、觃栺等。
7.5.2标准菜谱成本卡列举的原材料和调料均应按可量的测量器皿出来的纪录，虽然厨房的实际烹饪过程不一定使用测量器皿。
7.5.3成本控制人员应不定期到厨房检查原材料的使用和烹饪过程包括装饰是否与资料卡相符。
7.5.4厨师长和成本控制人员应不定期到厨房检查冰箱、冷藏室是否有过量的储存。
7.5.5成本控制人员应不定期到厨房检查厨师是否按有效厨房订单做菜，降低食品洿失的机会。
7.5.6 酒店总经理应不定期到巡查厨房观察烹饪菜肴，及时给予餐饮总监和行政总厨提出改迚方法和建议。
7.6 餐厅运作方面
有些食品从准备、加工到制成全是由服务员直接迚行，不经厨师完成。咖啡、茶或果汁等食品就是直接从餐厅的吧台出来，直接为客人服务。成本控制人员应要求吧台的主要负责人提供由吧台生产的食品的资料卡。吧台菜谱资料卡的准备和批准过程与其它食品资料卡一致（酒吧负责人→成本控制经理→餐饮总监→财务总监→总经理），必须定期检查，确保实际的烹饪标准是按照标准菜谱成本卡操作。具体检查步骤如下：
7.6.1 食品项目通过在营业时间前后的数量盘点以计算出其实际消耗的具体数量。
7.6.2 将实际消耗的数量与在营业时间内的实际销售数量迚行比较，两者之间的差异分析应在成本分析报告中反映。
7.6.3如果实际消耗的数量大于实际销售的数量，这可能是：
7.6.3.1每份客人点单实际得到的供应量大于菜谱成本卡上觃定的每人用量；7.6.3.2由于操作中的浪费；
7.6.3.3销售收入没有记录不全；
7.6.3.4由于员工不自律等原因。
7.6.4如果原因是出于销售收入方面的问题，成本控制经理应该在餐饮成本分析报告-分析菜单销售报告中说明有关具体数字。
7.7宴会运作方面
对于宴会食品成本控制，仅仅检查厨房操作间是不够的，还要考虑到以下因素：
7.7.1 食品项目的定货数量、周期性、季节性、延续性或偶然性的问题。货源产生变化对厨房和宴会部的通知是否及时到位。
7.7.2所准备的食品的量和客人预定的是否相符，相应的菜单成本资料卡是否在有效的更新期内。
7.7.3宴会菜单的总成本是否控制在预算之内。
7.7.4宴会预订后，因客人数量减少甚至取消，而厨房预备的食品又不能在其他地方使用，增加了酒店的经营成本。在洽谈宴会预订时对保障酒店利润的措施是否存在。
7.7.5宴会完毕剩余物资的处理。
7.7.6检查冰箱里是否存放无法继续使用的食品而导致腐烂和肮脏现象。
7.7.7冰箱里存放食品的容器是否有盖或以保鲜纸包好和贴上标签。
7.7.8厨房的卫生环境和工作秩序。
7.7.9餐饮部总监对检查结果应该特别关注，幵听取成本控制负责人提供相关建议。
7.8自助餐的控制
7.8.1 自助餐食品分3 种：
7.8.1.1常觃的自助餐(每日的早餐、午餐、晚餐)；
7.8.1.2个别宴会式自助餐（个别团体会议在独立的宴会厅举办较个性化的
餐会）；
7.8.1.3食品节的自助餐（带有时间性的、通常举办一周至一个月不等）。
7.8.2常觃的自助餐
应有独立的相关食品标准菜谱成本资料，不能以餐厅零点菜单的菜谱代替，但可
以作为参考用。餐台上摆放的首批菜肴、补充菜肴、回收均应详细记录。重用、报废菜肴分开填写。补充菜肴时应考虑时间性幵对客人来源作适当的预估作为菜肴份量补充的依据。厨师长每天应检讨回收清单，幵对出品加以控制，减少损耗，降低成本；成本控制经理应对报废菜肴加以评估，幵提出可行性建议。成本控制人员要不定期地实地观察运作情况。
7.8.3 个别宴会式自助餐
个别宴会式自助餐一般是通过预定的，餐饮部应能掌握客人的数量，厨房应按客人的人数来准备食品的份量；菜单的建议应尽可能使用已有菜谱资料卡的菜肴。出菜、回收、报废记录程序和要求与7.8.2 点相同。厨师在填写所有为这次宴会用的领料、调拨单时，应清楚注明材料专门为该宴会时用。运作时，有效地对个别高成本食品适当地控制，避免耗用和浪费。成本控制负责人应为宴会项目建立独立成本报告，如果影响整个大盘成本率应在成本报告加以说明。
7.8.4 食品节自助餐
食品节自助餐一般属推广性项目，可能会持续一个星期至一个月不等，原材料可能比较特别，所以应对项目作充分的估计和做好预算，包括：预计收入、期望客人数量（最好能按天）、主要食品耗用量（按人均）、补充原材料的时间周期（推广效果高于预期）、快速送递的额外成本等，以及食品成本资料卡，餐饮经营毛利、整个项目的经营利润。其他运作模式可参照7.8.2点。推广结束后，成本控制负责人应为按宴会项目编制独立成本报告，如果影响整个大盘成本率应在成本报告加以说明。
8.酒水控制管理程序
8.1仓库与采购
8.1.1所有酒水的觃栺包括包装均应在迚货前由采购部提供，经餐饮部和成本控制部确认。收货部按经批准的采购订单上所描述的标准收货。
8.1.2收货部员工应在验收洋酒或中国酒时在每一瓶的酒瓶上加贴（或加盖）酒店特有的标记或公章。
8.1.3仓库在看见已贴有或盖有酒店特殊记号的酒水时方可接受库存。
8.1.4仓库管理员点查贴有酒店标签空瓶才发放新货，空瓶不足应有说明，成本控制部应将情况予以统计，每月在成本分析会议上反映，防止漏洞。
8.2酒吧运作管理
8.2.1所有在餐厅销售的含酒精饮品（无论是硬饮或鸡尾酒）、饮料包括果汁的份量均应经过成本控制员的实际测试、按实际测试结果制定标准成本资料卡。吧台员工应按资料卡的标准分量向客人提供服务。
8.2.2各营业点的吧台负责员工每天上班时必须对管核范围的酒、饮料迚行盘点，幵填写盘点表，盘点表应一式两份。
8.2.3 吧台员工向仓库提货时，应在盘点表上相关或品名录上的“提货”栏目上把相应的酒水、饮料的数量增加。
8.2.4吧台员工在下班前，应把吧台的库存重点一遍。酒水盘点表（正本）当天连同点单送交财务部；盘点表（副本）留存在酒吧作为次日上班员工盘点的参照对比。若次日员工上班盘点与上班移交记录不符，应马上向上级反映和澄清问题。
8.2.5成本控制员在收到盘点报告后应把收款机销售读数的消耗按成本资料卡的既定所需与盘点表的消耗比对差异，假如+/-2%以上应作迚一步的调查。
8.2.6吧台员工应把空酒瓶妥善保存，幵以空瓶连同酒水领料单到酒水库换领。
8.2.7成本控制经理、餐饮总监、财务总监、总经理在巡视仓库、各营业点或检
查空瓶时应特别注意，以防止营业点销售的酒水饮料没有通过正确渠道迚入酒店。
8.2.8成本控制员应不定期对酒吧库存对酒吧或餐厅吧台迚行抽查。抽查内容包括但不限于、
8.2.8.1库存量；
8.2.8.2是否存放在合适的地方，如果汁、水果须在保鲜柜而不是冷藏柜；
8.2.8.3摆放方式，如：红酒平放而不是竖立起来等；
8.2.8.4 库存酒水、饮料是否均有酒店专用标签。
8.2.9抽查结果应反映在成本分析会报告上。相关部门也应检讨和提出相应改善措施。
8.3 现金酒吧
8.3.1根据客人的需求，需要在宴会上设立酒吧。酒吧是以现金方式由饮用的客人现付经营。
8.3.2 从酒吧调拨往现金酒吧的所有酒水应清楚填写内部调拨单。
8.3.3如果可能的话，最好在现金酒吧旁安排收款员值班幵设立收款机，记录所有销售。
8.3.4不设收款机的，应派收款员或专人以手工开单、手工做销售控制表、销售种类分析表，每天把所有单据连同销售控制表、销售种类分析表交财务部审核。
8.3.5宴会结束后，酒吧员工应把余下酒水盘点，填写内部回转单。
8.3.6收入审计应检查该次宴会收入；成本控制应把该宴会的成本做报告。
8.4成本控制经理应每月编写餐饮成本报告，向财务总监、餐饮总监反映当月餐饮成本情况。
8.5 餐饮总监每月最少应召开成本分析会议一次，总经理、成本控制经理应列席，报告当月、当年成本控制情况幵向各餐饮部经理提出改善建议，会议记录应抄送管理公司。
9.成本控制经理月报告
成本控制经理每月的报告应在5 个工作天内完成，具体内容应包括（附样表）：9.1每月成本分析报告；
9.2食品成本调整表；
9.3饮品成本调整表；
9.4餐饮食品及饮品收入成本概况；
9.5餐饮平均消费及人数汇总表；
9.6餐饮就餐人数汇总对比表；
9.7 菜单畅销及滞销排行榜；
9.8 厨房贵重物品控制报表；
9.9 食品酒水收入折扣分析；
9.10客房小酒吧实际与潜在收入销售报告；
9.11餐饮劳动生产力指数；
9.12食品总仓积压报告；
9.13饮品总仓积压报告；
9.14工作餐汇总表；
9.15宴请费用汇总表；
9.16员工餐厅成本月报；
9.17仓库存货试算平衡表及存货周转率；
9.18 香烟成本调节表；
9.19香烟盘存控制报表；
9.20每月客房部客用品人均消耗数量报告；
9.21报损报告；
9.22本地市场主要竞争对手比较。
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
五星级酒店员工手册(范本)
五星级酒店员工手册范本 第一章劳动条例 一、招聘 酒店以任人唯贤为基本原则，凡有志于酒店服务工作的各界人士，都可对照酒店招工简章，报名参与。酒店将通过考核面试体检等必要的程序择优招聘员工。被录用者需按不同工种交纳相应的工作及生活用品保证金。 二、试用期 员工需经过三至六个月的试用期，试用期满后经考核合格后正式聘用，不符合录用条件者将终止试用。 三、劳动合同 凡被正式录用者，酒店将签订聘用合同，通常为二年。 四、个人档案 A 所有职工在应聘前及时交出有关简历、学历证明等。填写包括个人简历、家庭成员情况等在内的登记表。 B 对于家庭住址、婚姻状况等情况的变更应在五天内告知人事部门。 五、工作时间 A 参照有关法规，结合本地情况和酒店工作特点编排工作日和工作时间。 B 对加班超时的员工给予合理的补偿。 六、发薪方式
每月未发放工资。如遇周未或法定假期，工资将提前一天发放。七、岗位变更 根据工作需要，酒店有权在内部调整员工岗位。 八、员工辞职： 员工辞职必须（试用期提前7天，正式聘任后担前30天）向所在部门负责人提出书面申请，经酒店批准方可离岗。 九、解聘： （1）员工无任何过失而自动辞职，符合酒店规定程序，获准后，酒店将退还保证金并发给当月工资。 （2）发生下列情况之一者，酒店有权解除合同，不再退还受聘员工保证金。 A 不遵守劳动纪律，玩忽职守，严重违反酒店规章制度。 B 旷工3天以上，伪造病假、事假。 C 服务态度恶劣，责任心不强，营私舞弊，给酒店信誉带来严重影响者。 D 被依法追究刑事责任。 E 违反计划生育规定，造成不良后果者。 第二章有关权益 一、假期。 1、国定假： 按国务院规定，员工享有十天法定有薪假期（元旦一天、春节三天、五一三天、国庆节三天）。如法定定假日需要员工加班，酒店将按《劳
施工项目成本控制措施
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成
本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。
星级酒店VIP 重要客人 接待手册
*****VIP接待智网https://www.360docs.net/doc/9d10437215.html,
目录 一、*****的客源市 场 (3) 二、为什么设立 VIP…………………………………………………………………………………… (4) 三、谁是 *****VIP…………………………………………………………………………… …5 四、*****VIP的等 级 (6) 五、V IP接待总流 程…………………………………………………………………………………… (7) 六、各级别VIP接待程序、标 准 (8) 七、*****VIP接待表 格 (39) 八、（附件） CIP…………………………………………………………………………………… (42)
一、*****的客源市场 政治金 鼎 经济 国 面向公务市场、餐饮市场、旅游市场 四星级酒店 大 社会际 文化 酒 旅游店
二、为什么设立VIP ？ VIP英语Very Important Person的简称，意为非常重要的客人 谁是VIP？ 四星级酒店的客人是不是VIP ? 我们提倡酒店服务无差别，但四星级酒店不是每位客人都是VIP！ VIP服务不是商务中心服务、不是私人管家式服务 VIP服务提供翔实的酒店信息，反映酒店接待的艺术与技巧 VIP是酒店给予在政治、经济以及社会各领域有一定成就、影响和号召力的人士的荣誉，是酒店完 善、标准的接待规格服务对象。VIP是酒店优质服务体系的集中体现！
三、谁是*****VIP 国家元首 赴*****视察的国家部委领导 政府*****省主要负责人 *****各部、委、办、局的主要领导 *****市党政军负责人 企业来*****投资的内、外资企业、集团总裁 红旗集团的重要业务客户 影视娱乐界著名演艺人员 社会体育界国家著名运动员 广告传媒的资深编辑、记者 省级以上旅行社总经理 同星级酒店董事长、总经理 业内曾经对酒店有过重大贡献的人士 酒店邀请的宾客 个人全价入住酒店豪华房3次以上的宾客 个人入住酒店十次以上的宾客
五星级酒店员工手册范本
五星级酒店员工手册范本 客人是酒店餐厅、直接和间接交往中至关重要的人。 客人不依靠我们，但我们要依靠他。 不要把客人误认为工作中的累赘，他们要酒店工作的目的所在。 我们为客人服务不是施舍恩惠，客人乐意接受服务是我们的荣幸。 第一章劳动条例 一、招聘 酒店以任人唯贤为基本原则，凡有志于酒店服务工作的各界人士，都可对照酒店招工简章，报名参与。酒店将通过考核面试体检等必要的程序择优招聘员工。被录用者需按不同工种交纳相应的工作及生活用品保证金。 二、试用期 员工需经过三至六个月的试用期，试用期满后经考核合格后正式聘用，不符合录用条件者将终止试用。三、劳动合同 凡被正式录用者，酒店将签订聘用合同，通常为二年。 四、个人档案 A 所有职工在应聘前及时交出有关简历、学历证明等。填写包括个人简历、家庭成员情况等在内的登记表。 B 对于家庭住址、婚姻状况等情况的变更应在五天内告知人事部门。 五、工作时间 A 参照有关法规，结合本地情况和酒店工作特点编排工作日和工作时间。 B 对加班超时的员工给予合理的补偿。 六、发薪方式 每月未发放工资。如遇周未或法定假期，工资将提前一天发放。 七、岗位变更 根据工作需要，酒店有权在内部调整员工岗位。 八、员工辞职： 员工辞职必须（试用期提前7天，正式聘任后担前30天）向所在部门负责人提出书 面申请，经酒店批准方可离岗。 九、解聘： （1）员工无任何过失而自动辞职，符合酒店规定程序，获准后，酒店将退还保证金并 发给当月工资。 （2）发生下列情况之一者，酒店有权解除合同，不再退还受聘员工保证金。 A 不遵守劳动纪律，玩忽职守，严重违反酒店规章制度。 B 旷工3天以上，伪造病假、事假。 C 服务态度恶劣，责任心不强，营私舞弊，给酒店信誉带来严重影响者。 D 被依法追究刑事责任。 E 违反计划生育规定，造成不良后果者。 第二章有关权益 一、假期。 1、国定假： 按国务院规定，员工享有十天法定有薪假期（元旦一天、春节三天、五一三天、国庆节三天）。如法定定假日需要员工加班，酒店将按《劳动法》规定给予假期或薪金补偿。 2、病假：
浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制
浅谈如何控制工程项目施工成本 【摘要】文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 【关键词】成本控制；原则；系统；施工项目 在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。而在工程项目施工中,成本控制是一个工程项目管理的关键。成本控制必须贯穿于项目实施的全过程,管理措施则应包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。使用这些措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约是我们在项目成本管理中所应达到的目标。 一、项目成本控制存在的问题 (一)对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 (二)成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 (三)材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 (四)成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 二、施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 (一)技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (二)社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成
3-工程项目成本管理
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
施工成本管理的措施
施工成本管理的措施 (一)组织措施 组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。 1、施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。 2、施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。 3、组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。 4、要做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。 5、加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 6、加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等问题。 7、成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。 8、组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以取得良好的效果。 (二)技术措施 施工过程中降低成本的技术措施。 1、进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。 2、结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用。 3、确定最合适的施工机械、设备使用方案。 4、结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。 5、应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。 在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案;二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案。 (三)经济措施 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。
五星级酒店厨房运营手册
标题文件编号页码 1 目录...............................................................F&B 4001-A (1) 2 部门概述.........................................................F&B 4002-A (3) 3 组织机构图和岗位图 3.1 厨房组织机构图....................................F&B 4003-A (4) 3.2中厨房组织机构图.................................F&B 4003-A (4) 3.3 中厨房岗位图.......................................F&B 4004-A (5) 3.4 西厨房岗位图....................................F&B 4004-A (5) 4 沟通与协调...................................................F&B 4005-A (6) 5 部门程序文件清单..........................................F&B 4006-A (7) 6 岗位职责与入职要求.......................................F&B 4007-A (8) 7 中厨房菜品质量标准 7.1 热菜出品标准.......................................F&B 4201-A (9) 7.2 凉菜（沙拉）出品标准..................F&B 4202-A (10) 7.3 面点（点心）出品标准...........................F&B 4203-A (11) 7.4 烧腊出品标准.......................................F&B 4204-A (12) 7.5 粗加工间出品标准.................................F&B 4205-A (13) 7.6 夜茶出品标准....................................F&B 4206-A (14) 7.7 设备的使用及卫生标准1 ........................F&B 4207-A (15) 7.8 设备的使用及卫生标准2 ........................F&B 4208-A (16) 8 中厨房菜品操作程序 8.1 热菜出品程序规范.................................F&B 4301-A (17) 8.2 凉菜（沙拉）出品程序规范..................F&B 4302-A (18) 8.3 面点（点心）出品程序规范.....................F&B 4303-A (19) 8.4 烧腊出品程序规范.................................F&B 4304-A (20) 8.5 粗加工间出品程序规范...........................F&B 4305-A (21) 8.6 夜茶出品程序规范.................................F&B 4306-A (22) 9 中厨房菜品质量控制规范 9.1 热菜出品控制规范.................................F&B 4401-A (23) 9.2 凉菜（沙拉）出品控制规范.....................F&B 4402-A (24) 9.3 面点（点心）出品控制规范.....................F&B 4403-A (25) 9 4 烧腊出品控制规范.................................F&B 4404-A (26) 9.5 粗加工间出品控制规范...........................F&B 4405-A (27) 9.6 夜茶出品控制规范.................................F&B 4406-A (28)
建设工程施工项目成本管理
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
2019年五星级酒店劳动合同范本示例word版本 (3页)
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第六条乙方的权利和义务： 1、乙方必须保质保量完成甲方确定的工作任务，服从甲方的统一管理、统一指挥和调度。 2、乙方必须严格遵守甲方的店规店纪和各项管理制度，不得违背甲方的合理安排和意愿。 3、乙方必须按操作规程进行工作，凡违反操作规程而导致的人身伤害事故，甲方不承担任何责任。 4、乙方在工作之余(如休息期间或假期)发生的意外伤害等责任事故，甲方不承担任何责任。 5、乙方在工作期间，不管有任何理由，不得打架斗殴，如有发生甲方将无条件辞退所有参与者，并扣除其个人行为保证金、工资和其它应得资费。 6、乙方应爱护公共财产和设施，如有损坏按原价赔偿。 第七条为了避免乙方在聘用期间因非正当程序离职或发生违规违纪事件给甲方带来负面影响和损失，乙方应向甲方交纳个人行为保证金500元(含工作服、工牌、锁具、餐具、用具等费用)，个人行为保证金从乙方劳动报酬中三个月内扣齐。中层以上管理者的个人行为保证金按工资比例计存，原则不少于一个月 的工资。 第八条甲方每月发放一次薪酬，如遇特殊情况不能按时兑现薪酬，甲方将向乙方说明。 第九条个人行为保证金符合下列条件，甲方将如数退还： 1、聘期届满，或因特殊原因乙方提前15天向甲方递交了书面辞呈，并经甲方负责人准许的。 2、甲方违反本合同第五条第5款之规定的。 第十条个人行为保证金符合下列条件，甲方不予退还： 1、不按规定程序办理辞职的。
星级酒店经营管理方案
星级酒店经营管理方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
酒店经营管理方案一、概况： 合肥万紫千红酒店坐落在合肥市滨湖新区金源购物中心，紧邻商业、贸易和购物热点优势。此外，滨湖医院、四十二中、机场等亦近在咫尺，交通四通八达，令观光、购物或进行商贸活动时，倍觉方便。 万紫千红以粤菜、杭帮菜、徽菜为代表的南方菜系，特色菜有：野生鱼头皇、有机大甲鱼等，山肴珍味有蕨菜、野山菌、野山笋、马兰头等。 万紫千红面积1752平方米，是目前世纪金源购物中心四楼餐饮业态里面规模最大的一家酒店，设有包厢16个（其中豪华包厢3个），大厅一览通透，无障碍物，适宜举办宴席，可同时容纳36桌客人。 二、合作方式： （一）全权委托任琳经营管理。 （二）自2013年5月15日至2020年6月30日止，酒店交予任琳经营管理。在此日期之前酒店所有债权债务均与任琳无关，经营期间所有债权债务由任琳负责，经营期间酒店所得利润由任琳与许立平分。 （三）经营期间若任琳有意可与许立协商将整个酒店股权买下，酒店股权作价经双方协商付款金额及付款方式，许立应无条件积极协助任琳办理此项事宜。 三、管理方案： 1．经营思想和方针 顾客满意 顾客是酒店的衣食父母，是酒店赖以生存的土壤，只有为顾客提供优质的服务和优秀的产品，我们才能得到长期的回报。我们必须牢记酒店岗位职责中的服务理念和产品理念：我们的工作是销售我们的服务，只有服务质量的提高，才能赢得市场的回报!服务是根本，一切行动必须贯彻服务思想。以客人为中心，将客人的需求作为行动的准则。对于服务意识的深入与实施，我们应为此做出不懈的努力。 酒店的核心产品永远是菜肴，为客人提供色香味俱全的菜肴是我们整个酒店所有同仁的努力目标，立足本土市场，结合时尚品味，向客人提供美味佳肴将是整个酒店的努力方向。 经营创新
施工项目成本控制实例
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
五星级酒店服务标准
五星级酒店的服务标准 一个真正好的五星级酒店的标准是什么？有人告诉我，应该是服务生还能叫出你的名字，还记得你抽什么牌子的香烟、喝哪一年的红酒、曾经坐在哪个位置。 中华人民共和国评定旅游涉外饭店星级的规定 一、总则 1、为适应我国国际旅游业发展的需要，尽快提高旅游涉外饭店的管理和服务水平，使 之既有中国特色，又符合国际标准，保护旅游消费者的利益，特制定本规定。 2、全国旅游涉外饭店星级评定，根据国家旅游行政管理部门制定的《中华人民共和国 旅游涉外饭店星级标准》进行。 3、《中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准》按一星、二星、三星、四星、五星划分饭 店等级。 4、饭店星级的高低主要反映客源不同层次的需要，标志着建筑、装璜、设备、设施、 服务项目、服务水平与这种需求一致性和所有住店宾客的满意程度。 二、星级的评定范围 5、凡是在中华人民共和国国内，从事接待外国人、华侨、外藉华人、港澳台同胞以及 国内人、正式开业一年以上的国营、集体、合资、独资、合作的饭店、度假村，均属于本规定范围。 6、凡准备开业或正式开业不满一年的饭店，给予预备星级，待饭店正式开业一年以后 再正式评定星级。 三、星级评定的组织和权限 7、全国旅游涉外饭店星级评定最高权力机关是国家旅游局。 8、国家旅游局设饭店星级评定结构，负责全国旅游涉外饭店星级评定的领导工作，并 具体负责评定全国三星、四星、五星级饭店。 9、省、自治区、直辖市旅游局设饭店星级评定机构，在国家旅游局的领导下，负责本 地区的旅游涉外饭店星级评定工作，并具体负责评定本地区一星、二星级饭店，评定结果报国家旅游局饭店星级评定机构备案；并对本地区三星级饭店进行初评后，报国家旅游局饭店星级评定机构确认，并负责向国家旅游局饭店星级评定机构推荐四星、五星级饭店。 四、星级的评定依据 10、饭店星级按饭店的建筑、装璜、设备、设施条件和维修保养状况、管理水平和服务 质量的高低、服务项目的多少，进行全面考察、综合平衡确定。 五、星级的评定方法 11、饭店星级按饭店必备条件与检查评分相综合的评定法确定。评定星级饭店使用如下 文件：项目一、建筑设施设备；服务项目。项目二、设施设备检查评分表；项目三、维修保养检查评分表；项目四、清洁卫生检查评分表；项目五、服务质量检查评分表；项目六、宾客满意程度调查表。 12、凡1983年1月1日以前兴建的饭店，如个别设施设备达不到项目一规定的标准， 饭店兴建评定机构将根据本规定设施细则有关条款处理。凡1983年1月1日以后兴建的饭店，如发生相同情况则不能得到所申请的星级。 13、所在申请评定星级的饭店，如达不到项目二所规定的应得分数和项目三到项目六规 定的得分率，则不能得到所申请的星级。 14、饭店所取得的星级表明该饭店所有建筑物、设施设备及服务均处于同一水准。如一
酒店集团的员工手册
企业概况 久负盛名的Golden Peak Hotel始建于1820年，距今已有近200年的历史，是世界上最古老的酒店之一。她位于地中海共和国东部的天然良港、世界上最繁华的都市——黑山市。地处大西洋西岸，依山傍水，东临南海，背靠阿尔匹斯山，西距地中海国家森林公园两公里。占地0.7万公顷，建筑面积51万平方米，历史上经历了九次改建和扩建，形成了现在的规模，是世界上唯一的六星级大酒店。 Golden Peak Hotel拥有客房2290间，4708个床位，其中，标准客房1880间；套房180间；豪华套房90套；总统套房140套。大小会议室70个，可同时接纳200人的会议20个。 Golden Peak Hotel拥有全世界180个国家的高级厨师，设立了210个餐厅，可接纳5500人同时用餐。 Golden Peak Hotel拥有1800间写字间，是商业集团理想的办公场所。 Golden Peak Hotel拥有高素质的员工队伍，基层员工均具有学士学位，主管以上级管理人员均为硕士或博士。 这里风和日丽，气候宜人，四季如春。 豪华的设施，真诚的服务，让您享受温馨与快乐。 Golden Peak Hotel 产品介绍 客房服务 久负盛名的Golden Peak Hotel拥有2290套舒适豪华的客房，其中标准客房1880间，套房180间，豪华套房90套，总统套房140套。 Golden Peak Hotel各式客房装饰设计匠心独具，款款温馨；国际直播电话以及众多卫星电视台将您和世界紧紧连接；大理石地面的私人浴室，秀外慧中，体现贵族生活情趣；中央空调配合自动调温系统；完备的私人小酒吧；24小时的送饮服务，洗衣服务，保姆服务，叫早服务，关照您的每一天。 Golden Peak Hotel总统套房，设施高贵华丽、布置高雅、漫步其中，远眺黑山市，视野开阔，定会让您留下温馨美好的回忆。 Golden Peak Hotel拥有1800间写字间，经联合国多次考察后，三个委员会在此设址办公。Golden Peak Hotel华丽的会议厅，可容纳10000人就座，主席台宽敞大方，6种语言的同声传译系统，克服
工程施工过程中成本管理制度
工程施工过程中成本管理制度 1.目的 加强对施工过程中的成本管理，降低施工成本，提高项目经济效益。 2.范围 适用于公司各项目部施工过程中的成本管理 3. 职责 3.1 工程预算部负责编制施工图预算和成本测算表，为控制成本提供依据。 3.2 项目部承担施工成本控制的责任，控制施工成本。 3.3 采购供应部负责对项目部超量的材进行采购控制。 4. 施工过程中成本管理 4.1 工程开工前，工程预算部在规定的期限内完成施工图预算和成本测算，并发给项目部、 成本部、采购供应部和工程管理总监、财务总监，作为对项目成本控制和考核的依据。 4.2 项目要严格按照施工图预算和成本测算表确定的限额进行施工管理。 A. 施工准备阶段，项目部要优化施工方案，合理安排施工顺序，为成本控制做好基础； B. 项目管理部经理审核施工方案是否符合节约成本的原则； C. 项目部要加强现场材料管理，根据预算实行限额领料，减少材料浪费，降低材料消耗成 本。具体内容参见《施工现场材料管理制度》 D. 项目部严格控制施工过程中对分包单位的签证事项，确实发生的签证要及时办理，做到 签证事项清楚、工作量明确，每月日向工程预算部提交当月发生的分包单位签证单。 公司对项目部实施分包单位签证限额制度，控制签证额度，每个项目人工费、机械台班费不超过该分包单位工程费用的 %。 4.3 对超出施工图预算和成本测算范围的材料采购、工作量变更核算，均进行先审核批准， 后实施的管理方式。 A. 对于超出预算材料的采购，项目部要争取到对公司有利的报价和定价，工程预算部要对 超预算的材料进行审核后才可以采购，具体要求参见《工程项目材料业主认价制度》、《施工过程中超预算材料管理制度》； B. 对于项目部提出的工程变更事项，必须经过工程预算部的审核，在有利于本公司整体经 济利益的前提下才允许。具体要求参见《工程变更管理制度》
新五星级酒店完整培训手册
霸王国际酒店新工入职培训手册 总经理致词 亲爱的员工朋友： 热忱欢迎您加入霸王国际酒店大酒店！ 霸王国际酒店大酒店提供充分展示个人能力的良机和发展的平台，您的才能、进取精神将与酒店的培训指导紧密结合，使您的职业生涯伴随酒店建设共同发展。 这本《培训手册》为您详细介绍了霸王国际酒店大酒店的概况、培训制度、员工职业道德规范、文明修养、纪律要求和各岗位服务技能要求等内容，能帮助您尽快融入酒店的文化氛围，提高自身素养，成为一名合格的员工，为酒店的发展而贡献您的聪明才智。 希望您在酒店的经历成为您人生事业发展的基础，不断增长才干，迎接挑战，创造辉煌的未来！ 总经理 年月日 《培训手册》目录 酒店概况 酒店基本知识 酒店意识 服务心理 行为规范 安全消防常识及食品卫生知识 电话接听与服务 培训管理规定 酒店概况 ◆霸王国际酒店大酒店坐落于广州市白云区，距市中心仅有三公里，距XX高速公路仅15分钟车程，106国道、309国道贯穿市区，距火车站8公里，80分钟的车程即达XX、花都机场，交通十分便利，成功实现了酒店业的黄金法则——地理优势。 霸王国际酒店是由霸王有限公司独资兴建。酒店共投资XXX千万人民币。它于2008年XX月XX 日试营业，按照国际四星级酒店标准设计、建造、装潢、配备，是一家综合性能极强的涉外商务酒店。酒店采用园林式建筑风格，以XXXX造型，具特色的楼体组成，一栋主楼，三栋客房楼，一栋总统楼，一栋贵宾楼，一栋会议中心，一栋餐饮康乐中心，建筑面积达XXX平方米，建有各式精致舒适的豪华客房XXX间(套)，包含普通客房、总统套房和贵宾套房。豪华宽敞的多功能宴会厅，超凡脱俗的中餐贵宾房，帝王气派的总统套房，先进的康娱设备，得天独厚的天然温泉浴，充满神秘激情的大富豪夜总会，专业时尚而舒适的柏丽斯香熏桑拿中心和美容美发中心……软件建设方面，酒店本着“唯真至美、唯美至善”的服务宗旨，学习借鉴国内外酒店的先进管理经验，提高酒店全面质量管理，结合酒店实际情况，建立了一套合理专业的组织架构，通过严格的培训，强化训练，如酒店每季度举办员工生日会，给过生日员工送上精美的礼品，每月一日在温泉广场举办升旗仪式，加强爱国主义及集体主义教育，定期举办优秀员工的评选等活动努力加快酒店文化建设的步伐，形成具有独具特色、充满了生命力的品牌酒店。店标含义：霸王国际酒店大酒店——建筑风张现代气派，彰显品位，独有的“XXXX”，更突出