第一章社会系统学派

The School Systems School

社会系统学派

一、巴纳德及他的管理理论探寻

社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家巴纳德。1938年，他发表了《经理的职能》一书，在这本著作中，他对组织和管理理论的—系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。

二、组织结构和劳动分工

1、组织定义

组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。2、构成组织的三个基本要素

巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。

三、权威理论

1、权威定义

他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。什么是权威？他认为，权威存在于组织中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”。如果经理人员发出的指示得到执行，在律诗行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。因此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人失败，是因为他们不能在组织内部建立起这种体现了权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不复存在了。个人承认指示的权威性并乐于接受指示是有条件的：

第一，他能够并真正理解指示。

第二，在他作出接受指示的决定时，相信该指示与组织的宗旨是一致的。

第三，他认为指示同他的个人利益是不矛盾的。

第四，他在体力上和精神上的胜任的。

2、权威的主观和客观方面

两种权威论：巴纳德认为，领导者同下级人员之间的权威关系可以分解为两种：一种是职位权威，另一种是领导权威。下级人员对领导者的意图和指示在多大范围内服从，在很大程度上取决于这两种权威的混合作用。职位权威与任职者个人才能和威望无关，只同由管理职位和等级制本身所决定。领导权威则是由领导人的才能、知识水平和威信所决定的。巴氏指出，将这两种权威结合为一体，能够大大地扩展下级人员的接受范围。巴氏的这一思想对后来流行的“领导理论”产生了一定的影响，例如菲德勒的权变领导理论就吸收了他有关“职位权威”的思想，只不过菲德勒将其变称为“职位权力”而已。

提出“无差异范围”或“接受范围”的概念（即通常理解的“服从范围”之概念）。

无差异范围或接受范围的含义——服从范围：巴氏指出，正式的权威关系总是同管理职位和等级相联系的。在层级制组织中，下级人员在很多情况下无非是遵照上级指示行事，而不对指示的是非曲直进行独立思考。但是，下级人员也并不是完全任凭上级摆布的机器。他对来自上级的指示和命令，是有一个接受范围的。这个接受范围也即“无差异范围”，指的是一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓，但他不一定真正信服这个指令或建议，仅仅是服从而已。因此，巴氏所谓的“无差异范围”或“接受范围”实际上就是通常理解的服从范围。在这个范围之内，一个不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行。

“无差异范围”大小的影响因素：诱因超过贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。巴氏推测，接受范围的大小取决于组织成员感到诱因超过自己贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度。如果一个人对自己的工资待遇、晋升、声誉和其他需求方面感到很满意，他接受权威的范围就比较大；如果一个人所处的“小圈子”有比较强的服从倾向，他接受权威的范围也会比较大。

四、平衡理论

1. 企业组织存续的三个必备条件：

2. 组织维持和发展的两个要件：

组织效率（有效性）即——组织在实现组织目标方面是有效的。这个原则关心的是组织，说的是组织目标的达成度，也就是能否取得效益（投入成本当中还包括社会费用）问题。

组织效能（能率）组织在实现其目标时，能够提供充分的诱因满足组织参加者的个人目标。这个原则关心的是人，说的是组织参加者（包括投资者、消费者、供给者及地区社会方面）的满意度问题。

3.提出〝组织平衡理论〞

通过贯彻“组织效率”和“组织效能”原则，组织的结构设计和调整，组织为适应环境的一切活动和力的协调配置，就有了原则和保证。也就是说，组织实现了“组织效率”和“组织效能”，就在对内对外同时保持了一种平衡的状态。

1、组织平衡论

组织平衡论的基本思想：组织存在和发展的关键在于使组织成员获得一种贡献与满足之间的平衡。

组织平衡：即贡献与诱因间的平衡，这是组织生存和发展的关键：巴氏认为：如果组织提供的诱因与组织成员的个人贡献达到平衡或者超过其个人贡献，组织就可以实现平衡，就可以生存和发展；否则组织就会衰弱甚至消亡。可见，所谓组织平衡，实质就是贡献与诱因的平衡，它是组织生存与发展的关键环节。因为只有两者实现了平衡，才能调动和发挥组织成员的协作积极性。

巴纳德认为，组织是由两个过程构成的：一是整体适应环境变化的过程；二是创造诱因并将其分配给成员个人的过程。前者与生产有关，后者与分配有关。组织的效率不仅与组织内部的效率有关，而且还与组织对外部环境的适应性有关。

因此，组织的平衡过程就可以分为两部分：

一是组织的对内平衡；

二是组织的对外平衡。

2、组织的对内平衡：组织的对内平衡是指有效地分配诱因，确保给每个成员的诱因与贡献的平衡。

诱因可以分经济的与非经济的两个方面：巴纳德认为：“……物质诱因如果得不到其他诱因的帮助，或超过生理学上的必要标准，它就会变成没有力量的诱因。”

非经济的诱因主要有：理想的满足；集团的一致性；参与的感受；团结的状况。

对于诱因，可以通过刺激与说服的方法来合理地分配。

客观方面——刺激；

主观方面——说服：一是运用强制的方法；二是证明诱因的合理性；三是向成员灌输新的动机。

巴纳德主张实行差别诱因原则，即依据贡献的大小来分配经济的与非经济的诱因。

组织的对外平衡：组织的对外平衡，是指组织与外部环境之间的保持平衡

为了适应环境，组织有时就必须改变目的。比如，企业有时或者改变经营目的，或者改变竞争战略、投资战略、市场战略

五、经理人的职能

根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：

⑴提供信息交流的体系；

一是构建组织中正式的信息交流体系。这个信息交流体系主要就体现为一个“管理人员组织”。具体工作内容包括两个方面：①确定和阐明管理人员的职务；②寻找到合适的人员来担任这些职务。其中第一个方面就是要求设计出信息交流体系的线路图，可用组织系统图（组织主要职能和权力关系图）——也即以图表形式表现出来的组织在某一既定时期的主要职能和权力关系图——来表示。第二个方面即要寻找具有一定品质和能力的人员来担任管理人员的职务，以便使信息交流体系正确发挥作用。为此，巴氏对于管理人员应该具备的品（素）质作了具体的分析，他认为，管理人员品（素）质包括：①善于领会到组织的整体性和复杂性——从而使组织中的各个部分协调地进行工作（此点最重要）；②领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任；③忠诚于组织，愿意使个人利益服从于组织的整体利益；④机智灵活、勇敢顽强、判断敏锐、受过专门训练等。

二是借助和充分利用非正式组织来进行信息交流。巴氏指出，除构建正式的信息交流体系之外，可以借助和充分利用正式组织中的非正式组织来进行信息的交流。因为非正式组织就是一种非正式的信息交流体系，且其成员彼此之间往往比较了解、相互信任，关系比较融洽和协调，这些都有助于组织中的信息交流。

⑵促成必要的个人努力；

（2）促使组织中每个人都能作出重要贡献（提供服务）

巴氏认为：管理人员的第二项职能就是促成人们提供服务，努力推动下属积极性的发挥。这项职能具体又包括两类工作：

一是促使人们同组织建立协作关系，即通过适当的选聘（招募），吸引并最终促使人们加入组织成为为组织提供服务的组织成员。

二是在已经建立起来和持续存在的组织中，建立合理的激励和监控机制来促使成员提供恰当数量和质量的服务，‘维持一个活泼的或生产性的组织’。具体包括：维持士气、维持诱因体系、维持抑制体系、监督、控制、检查、教育和训练等。

⑶提出和制定目的。

巴氏认为，组织目标的确定不是由某一个管理人员来进行的，它也不仅是由语言来规定，而需要用行动来阐明，必须用组织中各个部门的具体目标来阐明组织的共同目标。这就要求有适当的权力分散，将权利和责任授予各个部门和各个人，组织中的每个人、每个部门都要接受总体计划的一部分，使各个部门各个人相互联系协调，共同为组织目标的实现作出贡献（这是‘目标管理’管理思想的萌芽）。