企业成本动因分析精品
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
成本效益分析范例6篇
成本效益分析范例6篇一、作业成本法概述1、作业成本的概念。
作业成本法是指以作业为核算对象，通过成本动因来确定和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
2.作业的划分。
作业成本法的首要工作是确认作业。
常见的分类方法是根据作业输出或小号的方式将作业分为四类:(1)生产级操作。
即与生产单位产品有关的作业，如原材料、直接人工等。
这种活动成本与产出成正比。
(2)批次级作业。
即生产每批产品所从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理等。
该层次的作业成本取决于生产批次的多少。
(3)生产维护水平运行。
它是维持工厂生产的操作，如工厂管理、供暖、照明、工厂折旧等。
这个操作的成本是所有产品的共同成本。
二、应用ABC的成本分析：实施成本应用ABC来核算产品成本并不是要彻底否定原有的传统成本核算方法，而是要在原有的成本信息系统基础上，改进间接成本的分配方法。
因此建立ABC系统并使之与原有的信息系统协调运行，以及为维持系统正常运行增加的人力、物力、财力就是应用ABC所付出的代价，一般将其统称为“实施成本”。
实施成本从其产生的原因来看，主要由设计成本、运行成本两部分构成。
1、设计成本。
设计成本是指在原有会计核算系统的基础上，根据企业的行业性质以及生产流程的特点，为增加ABC系统功能所需要进行的研究设计而付出的代价，是整个ABC系统的基础。
设计成本主要包括设计ABC系统、系统得到必要的承认以及根据企业所处内外环境的变化对ABC系统进行调整的过程中所需要花费的人力、物力和财力。
2、运行成本。
运行成本又分为核算成本和机载成本，二者是一种此增彼减的关系。
(1)核算成本。
核算成本是指运用ABC系统对成本进行记录、计量所使用的人力、物力及所付出的代价，是应用ABC的必要条件。
(2)机载成本。
机载成本主要是指将ABC设计加载到计算机信息系统而发生的软件开发费用以及机载运行的费用，即在利用计算机等信息技术运行ABC时所付出的代价，包括软件开发费用、设备购置费用、人力费用、动力费用、备品备件和日常维护费用等。
战略成本动因分析
战略成本动因分析（作者：__________ 单位： __________ 邮码：____________ ）摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。
通过对战略成本动因二要素一一结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。
关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本1战略成本动因的概念及分类成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。
从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。
2战略成本动因分析在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。
由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。
2.1结构性成本动因分析结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。
因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。
结构性成本动因主要有：（1）企业规模。
企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。
成本动因确定方法
成本动因确定方法
成本动因确定方法是指通过分析和识别成本的各种因素，确定成本的来源和形成原因的过程。
这是企业管理中非常重要的一环，因为只有深入分析成本动因，才能有效地控制成本、提高利润。
确定成本动因需要考虑多方面的因素，如生产成本、销售成本、管理成本等。
其中，生产成本是最主要的成本来源，包括原材料成本、人工成本、能源成本、设备折旧费用等。
而销售成本则包括销售人员工资、广告费用、促销费用等。
管理成本则包括人力资源部门、财务部门、行政部门等的费用。
除了上述因素外，还需要考虑市场变化、竞争对手、政策法规等因素，它们都可能导致成本的波动。
因此，在确定成本动因时，需要全面考虑以上多个方面的因素，并进行综合分析。
在确定成本动因的过程中，可以采用一些方法，如成本流程分析、价值链分析、成本比较分析等。
其中，成本流程分析是通过对所有与成本相关的流程进行详细的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈，从而改进流程，降低成本。
价值链分析则是通过对企业内部价值链进行分析，确定各个环节的成本和价值，找出成本高、价值低的环节，提高企业的效率和竞争力。
而成本比较分析则是通过对同行业企业的成本进行比较，找出自己的优势和不足，并加以改进。
总之，确定成本动因是企业控制成本、提高利润的关键，需要全面考虑各种因素，并采用适当的方法进行分析和评估，从而有效地降低成本、提高效率和竞争力。
作业成本法中的成本动因分析
作业成本法中的成本动因分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于成本的精确核算和有效控制变得愈发重要。
作业成本法作为一种先进的成本核算方法，能够为企业提供更准确的成本信息，帮助企业做出更明智的决策。
而在作业成本法中，成本动因的分析则是关键环节，它直接影响着成本核算的准确性和成本管理的有效性。
成本动因，简单来说，就是导致成本发生的因素。
它是作业成本法的核心概念之一。
比如，生产产品时，机器的运转时间、工人的工作小时数、原材料的使用量等都可能是成本动因。
作业成本法将企业的生产经营过程划分为一系列的作业，通过对作业及作业成本动因的分析，将成本分配到产品或服务中。
与传统的成本核算方法相比，作业成本法更注重成本发生的原因和过程，能够更准确地反映产品或服务的真实成本。
那么，成本动因是如何影响成本核算的呢？我们以一个制造企业为例。
假设该企业生产两种产品 A 和 B，传统成本法可能会按照直接人工工时或机器工时等单一的分配标准来分配制造费用。
但实际上，产品 A 可能需要更复杂的工艺和更多的机器调试时间，而产品 B 则相对简单。
如果仅按照单一的分配标准，就会导致产品 A 的成本被低估，产品 B 的成本被高估。
而在作业成本法中，会识别出不同的作业，如机器调试、质量检验、材料搬运等，并确定每个作业的成本动因。
对于机器调试作业，成本动因可能是调试次数；对于质量检验作业，成本动因可能是检验时间；对于材料搬运作业，成本动因可能是搬运次数或搬运重量。
通过对这些成本动因的准确计量和分析，将制造费用更合理地分配到产品 A 和B 中，从而得到更准确的成本信息。
成本动因的分类多种多样。
按照其性质，可以分为资源动因和作业动因。
资源动因是将资源成本分配到作业的依据，它反映了作业对资源的消耗情况。
例如，设备的折旧费用可以按照机器小时这一资源动因分配到各个作业。
作业动因则是将作业成本分配到产品或服务的依据，它反映了产品或服务对作业的消耗情况。
比如，订单处理作业的成本可以按照订单数量这一作业动因分配到不同的产品。
成本动因分析与企业资源配置优化
成本动因分析与企业资源配置优化今天我们要聊的话题是关于企业经营中一个至关重要的话题——成本动因分析与企业资源配置优化。
对于一个企业而言，要想实现盈利和可持续发展，就必须做好成本管理和资源配置。
那么什么是成本动因分析呢？为什么要对企业资源进行优化配置呢？接下来让我们一起深入探讨。
成本动因分析成本动因分析是指通过分析影响企业成本变化的各种因素，找出造成成本波动的根本原因。
只有深入了解成本的来源及其变化规律，企业才能有针对性地制定成本控制策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
成本动因分析主要包括定性分析和定量分析两个方面。
定性分析是通过调查和研究，找出导致成本变化的各种因素，如原材料价格上涨、人工成本增加、生产效率下降等。
而定量分析则是通过数据统计和比对，量化各种因素对成本的影响程度，进一步找出最主要的成本动因。
通过成本动因分析，企业可以更好地了解自身经营状况，有针对性地改进经营管理，从而实现成本的合理控制和优化。
企业资源配置优化企业资源配置优化是指根据企业的战略目标和市场需求，科学、合理地配置各类资源，以实现资源的最优利用和价值最大化。
资源包括人力资源、财务资源、物流资源等各个方面的资源。
优化资源配置可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提升产品和服务品质，增强市场竞争力。
通过科学规划和有效管理资源，企业可以实现资源的合理配置和协调发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
除了在资源调配上下功夫，企业也需要注重技术创新、管理创新以及开拓新市场等方面，以全方位提升企业整体实力，不断适应市场变化，保持竞争优势。
成本动因分析对于企业的经营管理至关重要，它可以帮助企业找出成本波动的原因，有效控制成本。
而企业资源配置优化则是实现资源最优利用的重要手段，能够提升资源利用效率，推动企业可持续发展。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理和资源配置的优化，不断提升自身竞争力，实现可持续发展。
希望本文对大家有所帮助，让我们一起努力，为企业的发展贡献自己的智慧和力量！。
成本动因分析及其在决策中的应用
成本动因分析及其在决策中的应用在企业经营管理中，成本是一个关键的考量因素。
了解成本的构成和动因对于企业制定决策至关重要。
本文将深入探讨成本动因分析的概念及其在管理决策中的应用。
什么是成本动因分析？成本动因分析是一种通过研究成本变化产生的原因和影响来帮助管理者理解企业成本结构的方法。
它不仅帮助企业发现成本波动的原因，还能为管理者提供制定合理决策的依据。
通俗地说，成本动因分析就是追踪和分析导致成本变化的各种因素，从而深入了解成本波动的根源。
成本动因分析的重要性成本动因分析为企业管理者提供了更清晰的经营数据，帮助他们更好地理解企业的运营状况。
通过深入分析成本的动因，管理者可以识别出存在的问题，并及时采取调整措施，以保持企业的良好运转。
成本动因分析还可以指导企业进行预算编制、控制成本增长、制定合理售价等，对企业的可持续发展起到至关重要的作用。
成本动因分析在决策中的应用成本动因分析在管理决策过程中扮演着重要角色。
在定价策略制定中，通过对成本动因的分析，企业可以更准确地确定产品售价，避免因定价不当而导致成本无法覆盖的风险。
在产品成本控制方面，成本动因分析可以帮助企业识别哪些因素导致成本的上升，进而采取相应的控制措施。
在决策评估阶段，成本动因分析可以为管理者提供全面的数据支持，帮助他们做出明智的经营决策。
通过成本动因分析，企业可以更好地了解成本的构成和变化规律，为管理决策提供有力支持。
只有深入探究成本的动因，企业才能制定出更为科学合理的经营策略，提升企业的竞争力和盈利能力。
成本动因分析是企业管理中不可或缺的重要工具，它深入挖掘了成本背后的根本原因，为企业的发展和决策提供了可靠依据。
要在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须重视成本动因分析，并将其运用到实际决策中，以实现长期稳健的发展。
企业财务成本分析报告(3篇)
第1篇一、前言财务成本分析是企业经营管理的重要组成部分，对于企业提高经济效益、优化资源配置、增强市场竞争力具有重要意义。
本报告以XX公司为例，对其财务成本进行深入分析，旨在揭示企业成本构成、成本控制现状及存在的问题，并提出相应的改进措施。
二、企业概况XX公司成立于20XX年，主要从事XX行业的生产经营活动。
公司注册资本XX万元，员工人数XX人，占地面积XX平方米。
近年来，公司业务规模不断扩大，市场占有率逐年提高。
三、财务成本分析（一）成本构成分析1.直接成本直接成本主要包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
根据XX年度财务报表，直接成本占总成本的XX%，具体构成如下：（1）原材料成本：占直接成本的XX%，主要受原材料价格波动、采购策略等因素影响。
（2）人工成本：占直接成本的XX%，主要受员工工资水平、福利待遇等因素影响。
（3）制造费用：占直接成本的XX%，主要包括设备折旧、维修保养、能源消耗等。
2.间接成本间接成本主要包括管理费用、销售费用、财务费用等。
根据XX年度财务报表，间接成本占总成本的XX%，具体构成如下：（1）管理费用：占间接成本的XX%，主要包括行政办公费用、差旅费、招待费等。
（2）销售费用：占间接成本的XX%，主要包括广告宣传费用、业务招待费用、促销费用等。
（3）财务费用：占间接成本的XX%，主要包括利息支出、汇兑损失等。
（二）成本控制现状分析1.原材料成本控制公司通过优化采购策略、加强供应商管理、降低采购价格等措施，有效控制了原材料成本。
但在原材料价格波动较大的情况下，成本控制效果仍有待提高。
2.人工成本控制公司通过合理制定薪酬制度、优化人力资源配置、提高员工工作效率等方式，实现了人工成本的有效控制。
3.制造费用控制公司通过加强设备管理、降低能源消耗、提高生产效率等措施，降低了制造费用。
4.间接成本控制公司通过加强预算管理、优化资源配置、提高工作效率等方式，降低了管理费用、销售费用和财务费用。
作业成本法中的成本动因分析
作业成本法中的成本动因分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】作业成本法中的成本动因分析by AMT 邓为民作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。
这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。
作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。
作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。
作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。
传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。
但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。
成本动因概念图1是作业成本概念模型。
在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。
分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。
随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。
CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。
该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。
成本分析报告范例(一)2024
成本分析报告范例（一）引言：本文将针对某公司的成本情况进行分析，旨在帮助企业了解和评估其运营过程中涉及的各项成本，并通过对成本的详细分析，为企业提供决策依据和优化建议。
概述：本文将从五个大点出发，系统地对该公司的成本情况进行详细分析。
这五个大点分别是：人力成本、原材料成本、运输成本、设备成本和间接成本。
正文：一、人力成本1. 员工薪资：分析和比较各个岗位的薪资结构，包括基本工资、奖金和福利待遇。
2. 人力资源管理成本：评估与员工招聘、培训、离职和绩效管理相关的费用。
3. 用工弹性成本：研究和评估用工灵活性对人力成本的影响，包括临时工、兼职人员和外包人员的成本。
4. 人力资源部门成本：分析人力资源部门的组织结构和开支，包括人员和软件工具的成本。
5. 激励和奖励成本：评估员工激励和奖励计划对整体人力成本的影响，并提出优化建议。
二、原材料成本1. 采购成本：分析采购流程和供应商选择对原材料成本的影响，包括采购流程的效率和效益评估。
2. 存货成本：评估存货成本管理的有效性，包括库存水平、滞销和报废的影响。
3. 原材料价格波动：研究原材料市场价格的波动对成本的影响，并提供应对策略。
4. 质量控制成本：评估原材料质量对产品成本和客户满意度的影响，包括质量检测和检验的费用。
5. 可替代原材料成本：探讨替代原材料对成本的影响，并提出选择最优原材料的建议。
三、运输成本1. 物流方案评估：分析不同物流策略对运输成本的影响，包括运输方式选择、运输路线和仓储策略的优化。
2. 运输费用管控：评估运费、保险和包装等运输辅助费用的成本效益，提供管控建议。
3. 运输工具维护成本：分析运输工具（如车辆、船只等）的维护成本，包括维修、保养和燃料等方面。
4. 运输周期管理：评估供应链中物流环节的周期管理对运输成本的影响，并提供优化方案。
5. 供应链可视化：借助信息技术，实现供应链可视化，提供数据支持和决策依据，以降低运输成本。
四、设备成本1. 设备购置成本：分析设备购置时的预算、折旧和维修等成本，并提供设备更新和替换的建议。
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【关键字】情况、方法、环节、条件、动力、空间、领域、效益、质量、模式、增长、问题、
战略、系统、有效、自主、深入、充分、整体、合理、持续、沟通、执行、统一、细化、建
立、措施、位置、本领、关键、地位、要素、基础、需要、政策、工程、职能、资源、能力、
作用、标准、规模、结构、反映、关系、检验、分析、吸引、逐步、形成、制约、整合、规
划、管理、保证、贯彻、服务、指导、强化、优化、取决于、加强、实现、提高、实施、全
面贯彻
企业成本动因分析
【摘要】企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成
本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本，因此控制成本要控制
引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本
的因素，并指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战
略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。
成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素，同时也是成本结构
的决定性因素。按照其所涉及的层面和领域，成本动因分析包括战术
层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因分析。战略成本动
因可以进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
一、结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这
部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组
织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响
企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产
能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理
位置和机构因素。
结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、
规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策
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等，都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上
成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用
对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企
业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择
技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长
期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南
航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航
线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊
服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众
多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建
立。
企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以
后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结
构性成本动因的选择或配置上。规模的大小、范围上的垂直整合程度、
经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的
取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否
便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权
衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。因此，
结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企
业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。
结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规
模、业务范围、经验、技术、产品多样性和厂址等，它针对的是如何
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通过企业基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的
形成。
二、执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，
通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用等。
在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以
提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价
值链活动达到最优化而降低价值链总成本。尤其应注意分析与控制在
总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因，
如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减
少资源消耗、提高作业效率和降低产品成本。
与结构性成本动因分析不同，劳动力参与、全面质量管理、生产
能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性
成本动因分析的对象。一般来说，企业为降低成本而采取的组织措施
往往强调劳动力的全员参与，这也是出自长期持续地降低成本的考虑。
就全面质量管理而言，它要求从原材料购入、加工生产到产品售后服
务的全过程都应该全面贯彻质量成本控制的理念。生产能力利用与厂
内布局都是为提高效率而采取的强化措施。产品外观则往往结合技术
成本的因素加以考虑，其目的也是针对低成本高盈利目标而采取的措
施。价值链各环节间的联系，也需要企业将生产的组织与实施很好地
统一起来，以实现对“空间过程”成本的控制。因此，执行性成本动
因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的
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规划，是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。
执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳
动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品
外观、内部职能联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的
实现提供效率保证。
三、作业成本动因分析
战术层面的作业成本动因与企业的具体生产作业相关，普遍存在
于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购定单数量、检验次
数、物品搬运次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设
备检修时间等等。 作业成本动因有两种表现形式：资源动因
和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准。作业量的多
少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产品量没有直接
关系。例如，当“检验部门”被定义为一个作业中心时，则“检验小
时”就可成为一个资源动因，这时，许多与检验有关的成本将会归集
到消耗该项资源的作业中心。资源动因作为一种分配基础，它反映了
作业中心对资源的耗费情况，是将资源成本分配到作业中心的标准。
在分配过程中，由于资源是逐项分配到作业的，于是就产生了作业成
本要素，将每个作业成本要素汇总就形成了作业成本库，分析成本要
素和成本库，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，
最终确定如何改进和降低作业成本；而作业动因是将作业中心的成本
分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是沟通资源消耗与最终产出
的中介。
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成本动因的选择是作业成本核算系统中最关键的一步，找不出合
适的成本动因，也就无法准确、客观地计算作业与产品的成本。一般
而言，成本动因的选定应由企业的工程技术人员和成本会计人员组成
的专门小组讨论后确定。在选择成本动因时，应依据以下标准：
第一，成本效益原则。选择的成本动因数量越多，成本信息相对
来说就越精确，但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应
根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。
第二，重要性和充分性相结合。选择成本动因时，要挑选有代表
性或重要性的，但是又要避免过于简陋以致于反映的信息不充分。
第三，所选成本动因变量应是定量的并且是同质的。例如，选择
工作复杂度作为成本动因，那么就要求用工作复杂度所具有的某种共
同的可计量的特性来表示。
第四，所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全
面性，能把产品与作业的消耗联系起来，易从现存的资料中分辨出来，
并与部门的产出有直接的关联性。
第五，所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的
相关性，成本库费用变化可由所选的成本动因作出线性解释。
对于选择的成本动因，应保证其耗用量与对应的成本库成本具有
同向变动性。成本动因的数量要适当，太多容易分散管理层的注意力，
太少则抓不住问题的实质。成本动因的数量取决于以下三个方面：
第一，成本动因与间接费用的相关程度。在一定的精确度要求下，
成本动因数量与这种相关程度呈反向关系，相关程度高则所需的成本
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动因数目就相对可以少。
第二，企业生产经营过程的复杂程度。企业的生产经营过程越复
杂，需要的成本动因数量就越多，反之就越少。
第三，产品成本的期望精确程度。期望的精确度越高，需要的信
息来源就越多，从而需要的成本动因的数量也就越多。
四、成本动因的相互作用
尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响，
但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互
作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可
以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产
能力利用不足所抵销。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相
互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互
加强的效果来获得持久的竞争优势。