员工职业生涯管理和人才储备管理暂行办法

员工职业生涯管理暂行办法

为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，进一步使组织效能最大化，促进员工与企业共同发展，特制定本办法。

一、职业生涯规划原则

（一）坚持利益整合原则。利益整合是指员工利益与企业利益的整合，正确处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

（二）坚持公平、公开原则。企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，将及时公开其条件标准，保持高度的透明度。

（三）坚持发展创新原则。职业生涯的规划，不仅仅是岗位上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。

二、职业发展通道

（一）职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。

（二）我矿职业生涯规划以人才梯队建设为核心内容（详见附件毕业生、班组长、人才储备等管理办法），构造管理、技术、技能三类职业发展通道（详见附件专业技术聘任、职业技能鉴定等管理规定），不断完善岗位纵向、横向发展机制，树立逆向流动意识，实现岗位增值计划，从而促进我矿的人力资源管理体系的完善。

（三）多阶梯职业发展通道包括管理通道、技术通道、技能通道，三类职业发展通道的建立和完善使各类人才充分

享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感，从而激发管理、技术、业务人员的工作积极性。岗位多阶梯职业发展通道示意图如下：

初入职者包括新招员工、毕业生、退伍军人。

三、职业生涯规划机制与实施路径

(一)纵向发展机制包括管理、技术、技能三类人员纵向发展机制。其中，管理人员纵向发展机制包括依据绩效考核的季节性晋升和依据竞聘的递补性晋升。技术及技能人员纵向发展机制主要依据国家相关职能机关和公司有关考试及评审政策。

(二)岗位横向发展机制主要包括转岗和轮岗

1、转岗制（不同职系间岗位轮换）

基于员工的工作绩效，任职资格和工作需要，员工也可

在不同职系的发展通道之间转换，但必须符合各职系相应的任职条件。转岗制执行恒源公司相关规定：

为解决管理通道拥堵，鼓励管理岗位人员从事专业技术职务岗位。男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、副科及以上管理人员，同时具备中级以上专业技术任职资格，可申请改任专业技术职务，经矿党委同意后，上报恒源公司人力资源部批准；待遇执行原岗效工资基础上，月度增加20％岗效工资。

2、轮岗制

轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位的员工，以实现人力资源的合理配置。轮岗制执行恒源公司相关规定：科级管理人员及潜质员工在一个部门工作时间较长的，或因工作需要轮岗的，均在轮岗范围之内；对处于财务、人资、经营、供应、征迁及独立核算部门的主管及以上管理人员原则上五年内要进行交流。

（三）在形成上升牵引力的同时规划适当的逆向流动机制，矿积极建立在绩效考核基础之上的逆向流动机制。包括岗位退出，待岗，调研员、内部劳动力市场等。逆向流动机制执行恒源公司相关规定：

1、岗位退出

（1）实行科级岗位退养制度。凡男年满53周岁，女年满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，均可自主申请岗位退养，矿党委同意后，上报恒源公司人力资源部批准。待遇在执行原岗效工资基础上，月度增加10％岗效工资，工资性补助照常发放。到达科级调研员年龄时，执行同级科级调研员待遇。

（2）实行科级岗位退出补助政策。凡男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，均可自主退出科级岗位，矿党委同意后，上报恒源公司人力资源部批准。待遇执行个人原岗效工资标准一年，同时实行一次性科级岗位补助。正科级发放补助36000元，副科级发放补助30000元。一年后可根据岗位设置情况，重新参加科级岗位或专业技术岗位竞聘，按照新任岗位执行待遇。申请科级岗位退出人员不得同时申请改任专业技术职务，不得享受科级干部任命制度。

2、待岗

坚持管理人员待岗制度和诫勉制度。对不胜任岗位要求、职工群众意见大，违反有关规定的管理人员，实行待岗处理或者诫勉处理。待岗和诫勉期间，不得交流调动，属于后备干部的，取消后备干部资格。

3、调研员

凡男年满55周岁，女年满50周岁的三总师副职、正、副科级干部，必须改任科级调研员。除年龄规定外，不得以其它任何原因改任调研员。科级调研员不占所在部门管技人员编制指标，科级调研员工资待遇按照岗效工资同级地面A档标准执行，奖金等其他待遇不再享受。

四、其它

1、本办法由人力资源部负责解释。

2、本办法自发布之日起施行。

人才储备管理暂行办法

为建立和完善我矿后备人才培养管理办法，进一步为矿井建设与发展储备人才，积极通过内部提升的方式系统有效地获取人力资源，切实加强对储备人才的开发与管理。现结合我矿实际，特制订本办法。

一、人才储备管理的工作思路

根据我矿人力资源需求状况，矿将通过一定程序选拔一批具有高潜质的员工，建立不同层级人才加速储备库系统。对进入人才储备库的人员，矿通过分配富有挑战性的工作和委派特殊任务，为员工提供较好的学习机会和曝光度，并及时为他们提供反馈和指导，将他们培养为不同层级关键岗位的候选人。

二、人才储备管理的范围

（一）关键岗位层级分布

我矿关键岗位包括三总师副职、部门正副职、业务主管、班队长和其他技能等级较高员工。

（二）选拔范围

部门正副职的后备人才，一般从业务主管级员工中挑选；

业务主管级的后备人才，一般从班队级、相应级别专业技术人员中挑选；

其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级较高的员工中挑选。

三、人才储备管理的原则

1、坚持“公开、平等、竞争、择优”原则；

2、坚持“为用而储，储用结合、滚动管理、循环使用”原则；

3、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”原则。

四、人才储备管理机构的构成

成立矿人才储备管理委员会。主任由矿长和党委书记担任，成员由其他矿领导班子成员构成。委员会下设人才储备工作办公室，办公室设在矿人力资源部，成员由各部部长和业务主管组成。负责矿选拔储备人才及人才储备管理日常工作。具体职责为：

1、矿决策层（矿领导）

对进入人才加速储备库人员进行决策。

2、部门部长及业务主管

负责推荐人选并对本部门入库人员进行工作指导及建议。

3、人力资源部

人力资源部门向负责发掘、培养高潜质人才的矿决策层提供支持，并帮助高潜质人才自我管理和监控员工个人的发展。

五、人才储备管理的内容

（一）人才储备实施

1、人才储备人数一般按部门正副职以1：1的比例确定；业务主管级或技术性关键岗位以1：2的比例确定；操作关键岗位按1：3的比例确定。情况特殊的岗位，经人才储备工作办公室同意，其比例可以灵活掌握。

2、提名、确定候选人

由部门提名部门正副职、业务主管及班队长高潜质候选人，提名标准由以下三个方面构成：

（1）个人基本信息，姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历；

（2）其他人事信息（如，参加培训获优秀学员的、参

加公司及以上级青工技术比武前三名的、职业技能鉴定达到高级工的、参加公开招考进入面试未录取的等）

（3）潜力标准

A、有待培养—在此领域需要培养的

B、熟练—在此领域应该能够做出有效业绩的

C、优势—在此领域表现出明显的优势的。

由矿人才储备管理委员会评估候选人并最终确定入库名单。

3、各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部提交《人才储备推荐表》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定年度人才储备库建设实施方案，具体分为内部培养和外部引进两种方式，报矿人才储备管理委员会批准后实施。

4、人才储备的内部培养实行“AB角色”计划：要求矿各部门业务主管级以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的AB角色，以防止工作变动造成业务空缺，没有合格AB角色的，不予或延期晋升。

5、人才储备的外部引进按照人才引进管理流程进行，遵循公平、公正、公开、择优的原则。

（二）制定培养方案

1、矿与部门共同承担人才储备库成员的培养任务；

2、人力资源部与每个人才储备库成员面谈，讨论工作任务或者培训如何与个人发展和兴趣相适应；

3、储备库的成员在部门和人力资源部的协助下，要为自己确定好目标领域和成长计划。

（四）储备库成员档案管理

建立储备库成员职业发展档案，其中包括：

1、成长优先事项列表

2、个人信息表（随时更新）

3、发展行动表

储备库成员要全权承担并执行“发展行动表”的责任；部门和人力资源部提供建议和资源。

（五）评估进展，设立新任务

每六个月为一周期，矿人才储备办公室考虑是否应该重新安排储备库成员的工作、是否应接受特殊训练或是保留他们现在的任务继续前进。

六、人才储备库运用

（一）动态管理

对人才储备库人员实行“蓄水池”管理制度。每半年依据绩效评估及潜能评估情况进行人才甄选与淘汰，评估结果处

于体系末位的人员将会被淘汰，淘汰的空缺将从优秀推荐人选中补充。

（二）竞聘加分

进入储备库的人才，依据时间跨度将给予竞聘加分，每满一年将会在岗位竞聘时加2分。

（三）优先提拔

一是做到随缺随补。当一旦出现空缺时，及时、优先考虑从本角色的储备人才中选择。二是实行统筹调配。打破AB角色限制，实现储备人才跨角色任用，使优秀人才在更广范围内得到调配和使用。

七、其他

1、本办法由人力资源部负责解释。

2、本办法自发布之日起施行。