全面预算管理的闭环过程
元年全面预算管理介绍
目录
元年/诺亚舟公司背景介绍 全面预算管理解决方案介绍
全面预算管理概述 预算编制介绍 预算控制及费控介绍 预算分析介绍 数据集成
交流沟通
元年/诺亚舟：国内最佳财务绩效管理解决方案
—— 元年/诺亚舟咨询的软件品牌
依托元年软件的财务管理咨询和企业最佳实践，提供国内领先财务绩效管理软件解决方案。 财务绩效管理套件 E7 FPM
组织
管理层、业 务层形成一 致意见；
对于全面预 算要从业务 预算出发， 以管理决策 为服务目标 形成统一思 想；
建立预算组织
哪些人参与， 分别担任什 么角色？ 预算管理委 员会 企业领导； 业务部门； 财务部门。
体系
制定游戏规则
预算从启动 到战略目标 分解直至形 成预算、执 行预算的基 本流程 解决预算目 标形成、预 算调整等关 键业务环节 的执行程序；
北京国家会计学院 上海国家会计学院 厦门国家会计学院
《新理财》杂志社 《首席财务官》杂志社 《财务与会计》杂志社 《会计之友》杂志社 《IT经理世界》 《计算机世界》
元年/诺亚舟与专业机构深入合作（二）
➢ 每年举办中国管理会计论坛，表彰和传播管理会计最佳实践
➢ 成立诺亚舟-中财管理会计研究所，引导管理会计在中国企业 的应用，促进与国际管理会计专业机构的合作，创建新形势 下的中国管理会计理论体系、教学体系、人才培养体系和实 践应用体系
➢ 财务管理咨询
➢ 全面预算管理
➢ 财务报表合并及财务分析
➢ 内部控制和风险管理
精细化成本管理
➢ 精细化成本管理
➢ 资金管理
➢ 平衡计分卡业绩管理
风险管理
平衡计分卡
企业财务绩效
全面预算管理 内部控制
预算管理一体化系统实施过程中遇到的问题及对策
ACCOUNTING LEARNING71预算管理一体化系统实施过程中遇到的问题及对策于莉 烟台高新技术产业开发区马山街道办事处摘要：预算管理一体化适应党的二十大提出的“健全现代预算制度”的要求，能够提升国家治理体系和治理能力的现代化，加强财政预算管理，提高财政工作质量。
目前，山东省有条不紊地推进预算管理一体化系统实施，但在实施过程中出现了一系列问题，本文拟从预算一体化系统运行后的意义切入，介绍了预算一体化系统的特点，并分析山东省预算管理一体化系统实施过程中存在的问题，比如一体化系统应用在地方还处于被动接受的局面；一体化系统操作人员技能有待提高；审核环节较为烦琐；一体化系统开发运营面临人才短板，系统升级亟待解决，各功能模块亟待完善等，并据此提出相应的对策，以期实现预算一体化系统在山东省更好地运用。
关键词：预算管理一体化；特点；问题；对策引言在我国全面深化改革的发展背景下，党对预算管理制度建设提出了更高的要求，预算管理一体化改革应运而生，其意义重大，影响深远。
预算一体化系统是依托现代信息化技术手段，结合业务要求，将基础信息、预算编制、预算执行、政府采购、会计核算等模块纳入系统进行整合，形成财政业务相互衔接、相互制约的闭环系统，实现财政资金的动态管理和监控[1]，提高财政预算的标准化和规范化。
2019年6月，财政部开始大力推进预算一体化改革，并先后发布了《预算管理一体化规范》和《预算管理一体化系统技术标准》[2]。
2020年，海南省和河北省作为最早自主开发预算一体化系统的试点地区，实现了一体化系统各业务模块的衔接并率先投入使用，2021年，山东省选择跟从模式，利用河北省2.0版一体化系统在全省范围内推广使用预算管理一体化系统。
到2021年底，全国各省份已实现预算管理一体化系统的线上运行，开启了预算管理现代化制度的新篇章。
一、预算管理一体化系统运行后的意义（一）是时代发展的产物预算管理一体化系统的上线运行顺应了我国全面深化改革的要求，实现了财政数字化、业务规范化。
全面预算管理制度范本
全面预算管理制度全面预算管理制度范本企业要制定全面预算管理制度有什么内容?下面请看小编给大家整理收集的全面预算管理制度范本，仅供大家参考。
第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。
通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
中小学全面预算管理存在的问题及优化对策
中小学全面预算管理存在的问题及优化对策中小学实施全面预算管理工作，主要是将学校的财政、非税等各项收入与支出，经过有效的预算编制、预算执行、监督与调控等管理方式，来实现校内资源配置与利用最大化，它是学校对未来一定时期投资活动、财务活动及经营活动等做出的一系列预测。
一、全面预算管理的重要性作为管理活动的全面预算，不仅与学校战略、发展状况、长期发展目标以及人员职能规划有关，还担负着学校各项教学科研经费等财政资金是否能被合理配置的责任。
全面预算管理对中小学的意义，具体而言，第一，优化资源配置，避免资产不必要的重复和浪费。
全面预算管理是以整个学校的财务计划为对象，以合理分配各类资源配置和高效利用为目的，对学校各项经济活动进行全方位、全过程的统筹安排。
第二，降低财务风险和运营风险。
全面预算管理既能预测并规划下一年财务收支情况，还有全面掌握学校各项经济和业务活动，这样便能提前对各类风险产生的可能和后果进行预测，并根据预测结果进行调整与防范，尽量降低风险发生的概率，减少风险带来的经济损失。
第三，推进各部门之间的有机合作，提升内部管理水平[1]。
全面预算管理是各部门协作、全员参与的工作，因此科学有效的全面预算管理不仅可以梳理学校的业务流程，打开部门之间的界限，实现信息与资源的共享，还能引导决策者站在战略发展和全局发展之上，制定适合学校发展的决策，继而提高内部管理水平。
二、目前中小学实施全面预算管理过程中显露的问题（一）全面预算管理意识尚未树立思想决定行动，目前中小学在实施全面预算管理遇到的众多问题，其根源在于单位对全面预算管理缺乏足够的认识，也就是说全面预算管理观念尚未在单位内形成潜移默化的管理行为。
因此，中小学在推进全面预算管理工作时会遇到诸如以下情况：一是部门参与性不高。
大多数职能部门认为预算管理工作主要是财务部门的事，自己仅负责报账，对预算过程并不是很重视。
二是缺乏完善的预算组织结构。
鉴于全面预算管理耗时较长，其经济效益又无法短时间实现，再加上单位领导者及各部门负责人对全面预算管理的重要性缺乏足够的认知，并未设置完善的预算组织结构，使预算管理浮于表面。
提升全面预算管理效率的策略研究
提升全面预算管理效率的策略研究全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
全面预算管理是以战略目标为出发点，并服务战略目标达成的一项现代企业管理方法，这项管理工作从预算目标制定开始，经过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和考核评估形成一个闭环管理流程。
全面预算管理流程与企业每项工作、每个成员密切相关，深入研究企业全面预算管理实施过程中存在的问题，认真剖析问题背后的原因，采取有效措施提升管理效率，对企业长期健康发展具有深远意义。
一、全面预算管理的特征全面预算管理是一个目标设定、资源配置、分析监控、评估优化、目标达成的一个全流程闭环管理，其在现代企业管理的重要性主要基于几个重要特征。
（一）从战略目标出发全面预算管理过程是战略目标分解落地的过程。
企业通过全面预算管理将主要生产管理部门凝聚在一起，综合评估企业外部经营环境和内部运营能力后，将战略目标转化为可量化、可执行的经营目标。
经营目标再层层细化分解为经营活动方案，按职责分配至各预算责任主体，形成可执行、可评估考核的业务或项目预算。
（二）科学合理配置资源企业对价值最大化的追求是无限的，而资源是有限的。
预算管理向上承接战略，向下牵引运营，科学合理的配置资源才能将有限的资源发挥最大的价值。
（三）监督分析执行过程监督分析是预算管理流程中一个重要的中间环节，是保障经营活动按预算目标实施的必要工作，帮助企业管理者及时发现生产经营中存在的问题，及时制定应对措施。
（四）评估检验动态调整预算管理需要对经营活动的阶段性成果进行评估检验，一是对预算执行优劣进行激励或惩罚，二是对生产中面临的变化制定优化调整措施。
二、企业全面预算管理问题分析（一）全面预算参与度不足全面预算管理流程横向涉及经营活动中所有生产及管理部门，纵向涉及决策管理者、末级生产执行单位等。
全面预算管理的实施程序
全面预算管理的实施程序全面预算管理通常以一个财年为周期循环，包括全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节。
1、全面预算的规划：在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面经费目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度清晰预算目标。
年度经营目标是制定预算目标的主要依据；依据各项业务发展的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略目标发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算首要目标，在全面预算行政管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
2、全面预算的编制：围绕目标成功进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划分析完成这些完成目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。
应在全面预算体系下进行预算编制工作；经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算总预算和资本预算的基础上进行本级，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制；按照预算科研项目项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算房地产项目，采用不同的编制方法，预算精确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因；预算编制方法有军需部预算、增量预算、固定预算、弹性预算等；全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总；以全面经费预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
3、全面支出的执行和控制：按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的精准资源，并将目标完成情况适时汇报给相应的管理层。
各责任政府部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行过失达到预算目标的一定比例时，应向责任相关部门提出警告，责任部门负责人应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作。
工程资金闭环管理方案怎么写
工程资金闭环管理方案怎么写一、工程资金闭环管理的基本概念1.1 工程资金闭环管理工程资金闭环管理是指在项目资金周转全过程中，通过有效的资金管理、监督、控制和流程管理等手段，实现资金的高效配置、科学使用、安全回笼、合规结算和全程管控的一系列管理活动。
1.2 闭环管理原则(1)全流程管理：从项目投资准备、资金使用、结算回笼到项目收尾的全过程管理；(2)风险预防：通过科学的风险评估和预警机制，提前发现和防范各类资金风险；(3)规范合规：严格遵守相关法律法规和财务制度要求，对项目资金的使用和结算进行规范和合规的管理；(4)科学决策：依据科学的资金管理理论和方法，做出科学的决策和管理；(5)信息透明：通过信息化手段，实现资金流动的透明化和监督；(6)效率优先：强调资金使用效率和资金回笼效率；(7)风险可控：强调项目投资风险的可控性，保障项目资金的安全性和稳健性。
二、工程资金闭环管理的具体内容2.1 项目资金预算管理项目资金预算是项目投资管理的重要环节，通过对项目投资成本的预测和计划，可以合理控制项目资金使用规模和投入时机，保障项目资金需求的合理性和可行性。
资金预算管理的基本流程包括：项目前期的成本控制、投资规模的确定、资金计划的编制、预算审核和批准等环节。
2.2 项目资金使用管理项目资金使用是项目实施的核心环节，包括资金的拨付、使用、消耗和执行监督。
项目资金使用管理的基本内容包括：项目资金的合理使用、资金使用流程的规范、资金使用状态的监控和分析等。
2.3 项目资金回收管理项目资金回收是指在项目实施过程中，对已投资的资金进行回笼和再利用的管理活动。
项目资金回收管理的核心内容包括：回笼资金的渠道选择、回笼资金的时机控制、回笼资金的安全和合规性。
2.4 项目资金结算管理项目资金结算是项目实施过程中的重要环节，包括供应商结算、施工单位结算和项目收尾结算。
项目资金结算管理的核心内容包括：结算流程的规范、结算程序的规定、结算金额的审核和确认等。
试论如何推进全面预算闭环管理增强预算管控能力
试论如何推进全面预算闭环管理增强预算管控能力作者：林晓慧来源：《今日财富》2021年第26期一、推进全面预算闭环管理的必要性及特点（一）必要性当今竞争激烈的市场环境使得企业竞争压力越来越大，需要企业建立一个可将企业战略目标有效转化的管理体系，以更好地应对瞬息万变的市场环境。
同时随着数字化、智能化等技术的快速发展，如人工智能、云计算、5G等新兴技术快速发展，并成为企业高质量发展和高质量服务的重要保障。
在这样的背景下，企业实施全面预算闭环管理，既是管理提升的需要，也是政策的要求。
具体而言，全面预算管理，是企业提质增效、实现精益化管理的重要保证。
全面预算管理可将传统财会模式在向现代化财会管理演变过程中的所有问题集为一体进行管控，转变了以往粗放式的管控模式，成为了兼具控制、激励、评估、反馈等全周期闭环的保障企业战略目标落地的经营管理机制。
同时，随着外部政治经济环境的不断变化，也使得企业面临诸多不确定性因素，这既增加了企业管理的难度，也一定促进了企业进行管理模式的创新，从以往的过程管理逐渐向价值管理转变，企业的战略与价值，主要包括社会服务、客户、财务、人才与组织管理者几个层面。
而将预算管理与战略和价值管理结合，通过任务分解和奖惩机制，推动形成从管理理念、管理规划、管理量化、管理监控和管理评价的完整闭环管理模式，实现对企业整体管理架构的变革和创新，完善企业内部控制管理体系，通过事前、事中和事后控制管理的方式，确保企业战略目标能够层层落实到各个部门及人员身上，以推动企业战略目标的落实和实现。
（二）特点企业在推进全面预算闭环管理时，应当对其特征予以明确。
具体包括这几个方面：1.战略导向。
战略管理是企业生产经营和管理服务的重要前提，也是企业实现价值最大化的重要基础，这需要企业以战略为导向，并将全面预算闭环管理为有效载体，充分利用现代数字化技术赋能，将企业战略目标进行量化，以激发企业全体人员的活力，进而促使企业战略目标的实现。
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1.全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。
全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。
下图所示为全面预算管理的闭环过程。
作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。
确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。
在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。
同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。
年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。
综上所述，全面预算管理中有如下几个关键：⏹全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具⏹全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集成⏹预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调⏹预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验2.全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑：“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。
”“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。
”“财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。
”“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。
”“各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。
”“市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。
”……在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。
静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。
由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。
协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。
同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。
控制能力差由于全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程，在预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，使全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。
分析、调整能力不足在预算的执行过程当中，由于实际执行的发生数据分散在企业现有的各个业务系统之中，在没有专业信息化工具支持的情况下，手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重的。
预算分析的周期很长，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。
由于预算分析的周期过长，也使得滚动的预算调整成了空谈。
3.IT时代对全面预算管理信息化建设的要求全面预算管理信息系统在功能上需要覆盖完整的预算管理循环，如下图所示，一个完整的全面预算管理信息系统从模块上应划分为：预算编制、预算控制、预算分析及管理驾驶舱四个主要的功能模块。
在管理流程方面，全面预算管理信息系统应该支持灵活的预算方案定义，同时提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持。
预算信息系统要建立在多维数据模型之上全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。
在面向分析的管理系统中，数据是由多个维度（角度）描述的，如下图所示，销售收入的数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的，在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询，这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上。
从技术角度来看，只有建立在多维数据模型上的面向分析的管理系统才能满足用户灵活多变的分析需求。
预算编制对信息系统的要求预算管理难点对信息系统要求全面预算管理涉及到企业全面的业务逻辑，从销售、生产、采购、财务、费用分摊、成本计算，涉及到企业的方方面面信息系统要能够灵活的建立企业复杂的业务、财务模型企业业务逻辑经常变化，并随着企业的管理水平不断精细化信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求和业务逻辑，系统的模型能够随着企业的管理水平不断精细化全面预算要求各业务单元广泛参与，各单元的业务分工不同，各自处理相应的数据信息系统要具有完善权限管理功能，能够设定数据权限（单元格级），以保证企业的数据安全企业各业务单元的地理位置可能相距很远信息系统应该具有较强的可扩展性，适应不同的网预算分析对信息系统的要求多维数据分析对于预算分析功能尤为重要，系统要能够对已有的预算和实际发生数据进行灵活、快速的多角度分析、查询，而不需要通过定义复杂的报表或公式来对数据进行展现。
预算管理难点对信息系统要求需要从不同角度了解预算执行情况，洞察差异产生的原因信息系统要支持多维数据分析，可以灵活、快速的完成下钻、上钻、旋转、切片、切块等数据分析、查询操作。
实际数据分散在财务、ERP、CRM等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间系统应该提供数据接口工具，具有整合不同业务系统中数据的能力实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低系统应该提供预测、模拟的功能，快速做出预算调整预算控制对信息系统的要求预算控制是企业开展全面预算管理的一个重要环节，也是企业进行全面预算管理信息化需要考虑的一个重要方面。
通过预算控制系统，企业预算管理部门可以很方便的对各预算单位的预算进行有效的预警和控制。
通过将预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，达到事前控制的目标。
在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息（预算数、预算已经发生数、预算余额），并据其作出业务活动能否发生的判断，审批流程如下图所示。
例如，某公司生产部门根据公司预算要采购固定资产，那么首先由生产部这项业务的经办人首先填写采购申请单，然后由生产部经理审核，对于一定金额以下的固定资产采购可能由财务审核即可，而对于一定金额以上的固定资产采购可能还需要主管副总或公司总经理审核，从业务活动发起人填写申请单到部门负责人审批、财务审批以及主管副总和总经理的审批的过程中，控制系统要能够自动在该项业务申请单上显示该项活动的年度总预算数、本月预算数、预算已经执行数、本月实际发生数。
预算分析系统相同，控制系统也需要具有同实际核算、ERP等业务系统及预算编制系统的数据整合能力，保证各模块的信息无缝连接。
决策支持对信息系统的要求完善的全面预算管理系统除了要为操作和管理层面的人员提供管理和分析功能之外，还要能够为管理决策层提供直观的、仪表盘式的关键指标数据展示。
能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情况。
并能够针对特定指标钻取到明细的业务、财务数据。
4.主流全面预算管理系统介绍目前市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。
这三类系统的应用能力是依次增强的。
产品优势局限性Excel♦通用的表格工具，使用方便，具有较高的灵活性♦提供大量的公式、宏等计算工具♦系统的购置成本低♦针对个人使用，很难作为多人协同工作的平台♦二维表格体系，数据管理散乱♦缺乏对业务、财务模型的支持，需要定义大量公式♦预算模型调整工作量大♦无法自动获取实际数据♦工作效率低ERP预算模块♦提供多人协调工作的平台♦提供了一定的业务、财务逻辑，公式定义较为直观♦与财务、业务数据紧密集成♦预算控制能力强大♦不支持或有限支持多维数据模型♦预算模型受限制于ERP的基础数据♦与业务操作集成紧密，实施复杂、周期过长♦更多专注与业务操作层面，宏观分析能力不足♦与不同厂商数据集成能力弱基于多维数据模型的专业预算软件♦专业的预算管理平台♦基于多维数据模型，模型定义、编制、分析效率很高♦提供业务、财务模型，减少公式定义♦专业的数据集成工具可以有效整合现有系统的数据♦没有事前控制功能，需要同其它系统配合使用总之，企业的全面预算管理工具必须借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。
一个优秀的全面预算管理系统需要构建在多维数据模型的基础之上，并能够充分整合企业现有的各种实际数据资源。