0173-推行精益生产应看重的九大问题!

推行精益生产应看重的九大问题！

1、导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。

不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精益的导入来做为噱头。国内大部分企业导入精益要不是因为被客户强制要求导入（特别是丰田家族的供货商），要不就是因为听到或看到别的正在推行精益的企业短期内在人力减少，效率提升方面较之前有较大改变。从而想尝试精益也给自身企业带来可观的效益。企业管理者的想法是好的，选择精益也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行有八年抗日打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。也不要认为推行精益是不花钱，适当地人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。

2、精益意识变革的“洗脑”活动不彻底。

启动精益活动初期，公司通常会展开从上到下的“洗脑”活动，以减少精益推进的阻力。这种洗脑，首先，一定要明确洗谁的脑。不是单单针对中基层干部与底层员工，其实先对高层洗脑才是重中之重。其次，要明白这种“洗脑”活动是一种外部强加的，还无法转变成内在的行为。传销之所以对社会危害严重，个人认为很大程度上是它透过改变人的思想，扭曲人们的最基本的价值观与道德观。很多参加过传销活动的人，几年内都无法恢复到正常状态。可想这种心理洗脑方式的可怕。我们推行精益生产，不妨部分借鉴下其中的洗脑的方式方法。要透过持之以恒的理论培训来进行洗脑，要透过口号式励志宣传保持活力与斗志来进行洗脑，要透过个体成功的宣传来诱惑大家接受洗脑，要理论培训与具体实践想结合的方式来洗脑。当然，偶尔带领公司中高层参观推行精益成功的企业也能在带来视觉冲击的同时更加强化意识。很多搞精益的同行也时常会提到，

要向我们伟大的解放军同志学习，学习他们搞思想政治工作的方式，确保公司上下对精益思想的认识高度一致。人心齐，泰山移。只有这样，才会有助于公司员工齐心协力愿意为公司的发展贡献力量，才会有助于创造出良好的企业氛围。

3、对咨询顾问的期望过高。

很多民营企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。但是要明白一点，顾问会受到以前的工作背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。比如某个设备上的改善，顾问更多地是从改善方法，改善思路等方面提供引导，如果要求其给出非常具体的改善办法，除非顾问有这个行业背景，否则是不太现实的。最了解企业情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问交办的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。4、推进过程中对问题的理解与态度存在偏差。

精益活动中所指的问题是跟理想的差距或者跟标竿的差距。推进精益活动过程中，会透过产品价值流以及精益成熟度做横向流程与纵向水平的诊断，来寻找企业存在的差距，发掘问题，从而产生各种大中小项目来进行改善。要改变观念，企业中存在的问题不应该理解为负面的，要非常积极地看到改善的机会，将问题看做财富，是需要表扬的。中国人习惯问责制，导致报喜不报忧，问题都喜欢藏着腋着，不过慢慢地随着观念的改变，现在很多负面的新闻也逐渐在增加，这是一个好的趋势。只有坦然面对问题，将问题如实正确地呈现在大家面前，才能让团队从对立变的互相合作，才会有机会去改善。如果坦然面对问题的勇气与心胸都没有的话，谈改善都是空谈。精

益的推进过程，就是暴露问题解决问题的过程。是一种将问题特别突显出来“恶心”人的学问，是问题的可视化。大野耐一就非常喜欢要求将不良品放在所有人能看到的通道上。另外，推进精益过程中，也不要预设问题。天不设牢，人心自设。要有“天要下雨，那就打伞”的认知，碰到问题，去解决问题就对了。这是一种正向思维，一种弯腰做事的哲学。是“我”能为这个问题的解决做哪些事情，采取哪些具体行动。而非推托因为“别人”无法做到的拙劣理由来逃避自己可以在解决该问题上做出的努力。再次，解决问题并非是片面追求大的改善项目，精益更看重点滴的小改善。比如某个工作站某颗物料摆放位置的调整，缩短取放距离，避免转身等等。这些小改善可以立刻动手，Just Do It。不但简单而且常识性，只要对作业员稍做培训就能掌握，却可以调动最底层员工的参与改善的积极性。

5、将经营与管理混为一谈。

市场环境瞬息万变，特别是在经济危机情况下，很多企业的业绩急遽波动，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

6、公司领导层对精益推进中角色扮演偏差。