人力资源管理经典案例研究分析：发挥非正式组织的作用
非正式组织在企业中的应用
非正式组织在企业中的应用组织既是管理的载体，又是管理的职能。
在管理过程中，组织的设计对于管理目标的实现和管理任务的顺利完成非常重要。
然而，伴随着组织设计的运行，便会产生非正式组织。
这种存在于正式组织之中的非正式组织，会对正式组织产生怎样的影响、作用，其发展导向如何，是当前各种正式组织的管理者必须重视的问题。
一、非正式组织的产生及其特征正式组织是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织，因此它带有明确的管理者的意图和价值取向。
正式组织一般具有专业分工性、明确的科层性、法定的权威性、统一的规范性、相对的稳定性、职位的可取代性以及非人格性等。
这种正式的组织结构形式避免了任性专断和感情用事，其基本精神与价值就是理性。
然而，这种技术化的设计和合理的组织结构形式，虽然在组织运行过程中取得了巨大的成绩，但由于其自身存在的缺陷，现代社会环境的发展变化以及人们对心理、感情满足的追求，也面临着许多危机。
正式组织的缺陷主要表现为：第一，组织的僵化臃肿。
正式组织是以层级节制形式来维持组织的权威性，以组织的规模和等级来体现组织的优越性，因此导致组织规模的无限制膨胀。
第二，人是理性主义的工具。
正式组织犹如一台理性、精密的机器，人只是其中的一个部件，人们只能在其中例行公事，服从于铁面无私的工作纪律，人的个性和热情被压抑，人的工作变得愈来愈无意义，更无人性化可言。
第三，目的和手段的倒置使形式合理性步入误区。
非正式组织是从正式组织中衍生而来，而且是相伴相生的。
在实际活动和共同的相处过程中，自发和自然形成各种团体，如利益型团体、爱好型团体、互补型团体等，这些团体便成为正式组织中的非正式组织。
因为非正式组织形成是基于特定的需要，是组织成员自发形成的，因此其组织特征与正式组织具有明显的区别：第一，没有明确的组织目标。
非正式组织只是基于组织成员的心理需要而形成的，除了这种共同的心理需求外，非正式组织没有共同的组织目标。
292人力资源管理案例集--赵曙明-人力资源的案例分析题
292人力资源管理案例集--赵曙明:人力资源的案例分析题人力资源管理案例集赵曙明刘洪主编南京大学商学院 2001年12月目录如何使用案例 3 国企人事经理的“人事经” 5 神驼物资运输有限责任公司 7 小张的不理解 9 约翰·亚力山大的辞职 10 戴维·舒斯特的奖励 11 团队在这里行不通 13 四个半人才14 管理的困境 15 裁员的决定 16 科龙病了吗？ 17 通用汽车如何渡过内部危机？ 19 对贺彬的考绩 22 人事处长的困惑 25 公司的麻烦 26 人事处长的新难题 27 C先生的难题 28 校办企业的困惑 29 人力资源管理案例——南方公司 31 业绩不佳的小王 32 J设计院的辞职风波 33 S公司的尴尬 35 A公司的人事制度改革 37 小C的不满 39 S 公司的管理困境 40 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。
重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。
实际名字和具体数据可能被隐去了。
为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。
他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。
以前某人曾怎么做并不重要。
如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。
案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。
讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。
这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
非正式组织在企业管理中的引导机制探索
非正式组织在企业管理中的引导机制探索随着企业管理体制的不断完善和企业内部人际关系的不断发展，非正式组织在企业内部扮演着越来越重要的角色。
非正式组织是指企业内部自发形成的一种以团队、部门或者跨部门群体为基础的组织形式，它不同于正式组织结构，但却在企业管理中扮演着至关重要的角色。
非正式组织在企业管理中的引导机制，是指企业通过对非正式组织进行引导和激励，使其在企业管理中发挥积极作用的一种管理手段。
本文将从引导机制的角度，探讨非正式组织在企业管理中的作用和影响，并提出相应的管理建议。
一、非正式组织在企业管理中的作用和影响1.促进信息传递非正式组织通常是由员工自发形成的，他们之间有着较好的交流和信任关系。
在这种关系下，信息可以更快速地传递和共享，有助于解决企业内部的管理问题，提高工作效率。
非正式组织可以很好地弥补正式组织结构中信息传递不畅的不足。
2.提高员工士气非正式组织在企业内部往往建立了紧密的群体关系，员工之间通过非正式组织可以更好地相互支持和协作。
这种积极的群体氛围有助于提高员工的士气和工作积极性，从而推动企业的发展和壮大。
3.塑造企业文化非正式组织中的群体活动、共同利益的追求、内部规范习俗等，都能够对企业文化产生一定的影响。
通过非正式组织可以加强企业员工之间的凝聚力和认同感，培养出一种积极向上、和谐共处的企业文化。
4.弥补正式管理的不足正式组织结构往往较为僵化，而非正式组织则灵活多变。
在企业内部，一些问题的解决往往需要灵活的手段和方式，这正是非正式组织所擅长的。
它可以在一些方面弥补正式管理的不足，提高企业管理的效率和灵活性。
二、非正式组织的引导机制1.明确企业目标和价值观企业需要对非正式组织进行引导，首先要明确企业的目标和价值观。
非正式组织在企业内部有着一定的影响力，如果企业的目标和非正式组织的目标相违背，就会产生内部矛盾和分歧。
明确企业的目标和价值观，可以让非正式组织更好地融入企业整体发展中。
2.鼓励非正式组织参与决策在企业决策中，可以适当地鼓励非正式组织参与，特别是在一些员工关注的问题上。
浅谈企业非正式组织的人本化管理
摘 要： 文章分析 了企业 中非正 式组 织观性 ， 以及 企 业 中非 正 式 组 织 对 企 业 的
影响 ， 同时对企 业 中非正 式组 织的人本化 管理
进 行 了探 讨 。
关键 词 ： 业 企
非正式组织
人 本 化 管理
当今世 界 ， 随着知 识经济 、 经济 全球 化 的 发展 ， 企业 间竞争 的内容 ， 了市场 、 除 产品 、 技术外 ， 增加 了人力 资源 的竞 争 。以人为本 的管理 已成为企业成败 的关键 因素 。自哈佛大学 教授梅 奥 （ ｉ ｎＭａｏ 过霍 桑实验首次提 出非正式组织 概念 以来 ， Ｅｔ ｙ ） ｏ 学术界对 非 正式组织的研究不断深入 ， 对非正式组织的管理 已成为人本管理的重要 内容之一 。 企业 中的非正式组织是客观存在的 ， 研究它是很有必要 的。 研 究非正式组织的 目的 ， 在于把其 视作 可开发的一种人 力资源 ， 正确引导 ， 发挥非正式组织的积极作用 ， 避免破坏作用 ， 使工作群体的行为合理化 ， 提高工作效率。 企 业 中 非 正 式 组 织存 在 的 客观 性 非正式组织 的概念是哈佛大学教授梅奥 于 ２ Ｏ世纪 ３ Ｏ年代 提出的 ， 它是指企业成 员在共 同工作 的过程 中 ， 由于抱有共 同的社会感情 而形成 的非正式团体 。 譬如在一个企业 里 ， 在同一车问的同事之间 ， 或者在兴趣 相同的人们之间 ， 或者 因职 务关 系接触较多 的人们之 间 ， 有各种各样 的 往来 ， 而会形成各种各样 的群体 ， 从 这是很 自 的事 。构成这样 的群体 ， 然 可能是 同一单位 的， 也可 能是跨单位的； 可能是 同级 的人 ， 也可能是不 同 级的人 。 他们凑到一起 ， 的问题可 能是和工作有关 ， 可能是 和工作 无 谈 也 关 系的其他问题； 可能是在传 递某 些信息 ， 也可 能是 在一起 打球 ， 打桥牌 等等。任何一个组织 内部都存在着非正式组织 ， 非正式组织的产生 总是 随着正式组织 的产生 而产生 ，它在企业 中是客观存 在的 ，这是 因为： 第 正式组织的不完全性。 即正式组织在权力安排 、 信息传递 、 社会交往 、 成就感和安全感等方面的不完全性 。 第二 ， 组织成员的多层次需要。 在正 式组织中 ， 人们心理需 要 、 情感需 要往 往难以得到满 足 ， 因而组织成员要 加入非正式组织以获得 心理和情感需要 的满足。第 三， 企业员 工由于工 作性质相 近 ， 社会地 位相 当 ， 对一些 问题 的认 识基本 一致 、 观点基 本相 同， 或者性格相 近， 业余爱好相 同， 使得 他们相互 吸引， 相互理解 ， 而 自 从 发形成非正式组织 。非正式组织有其 自身 的特点和多种类 型。 二、 企业 中非正式组织对企业的影响 分析非正式组织对企业的影响 ， 是探讨如何管理非正式组织 的前 提 和基础。非 正式组织与企业组织之间存在着各种关系 ， 非正式组织 既可 能促进正式组织 的发展及其 目标 的实现 ， 也可能阻碍甚至破坏正式组织 的发展及其 目标 的实现 。总体而言 ， 非正式组织对企业组织有着三种影 响 ， 积极的影响 、 即： 中性的影响和消极的影响。 １ ． 非正式群体对企业 的积极影 响。非正式组织对企业 的积极影响 主 要表现在以下几个方面 ： 是为员工 提供安全 的情绪 释放 渠道 。它为员 一 工提供 了一个倾诉 和发泄不满的场所 ，有利于减 少员工不满情 绪的郁 积， 有利于调 整员工情绪 ， 保持其 心理健康 。 是沟通作 用。 二 非正式组织 群体的活动不受行政界 限的限制 ， 超越行政权 力 的时 空 ， 比正式组 织沟 通的范围大。 因此 ， 正式组织可以利用 非正式 组织群 体这一 特点 ， 来弥补 自己的不足 ， 大沟通 的范 围， 扩 做好 自己的工作 。 三是可以为企业发现人 才提 供机会 。有些非正式组织群体是以各种爱好为基础形成 的， 这些群 体 为某些人实现 自我价值提供 了机会 。 ２非正式群体对企业的 中性影响。企业 中的非正式组织对企业 的中 ． 性影响主要表现在两个方面 ： 非正式群体对员工凝聚力的影响和非正式 群体对企业 内部沟通的影响。对企业而言 ， 员工之间的凝聚力高常常被 认为是好事 ， 因为一个高凝聚力的 团队往往能够带来 高工作效 率 ， 这时 高凝聚力就变成了积极的因素。 问题是 当员工与企业之 间出现不一致甚 至矛盾的时候 ， 高凝聚力的群 体就比低 凝聚力 的群体 对企业 负面影响更 大 。非正式群体内部的沟通也起着类似的作用。 ３非正式群体对企业 的消极影响 。企业 中的非正式组织对企业生产 ． 和经营管理具有消极的影 响， 主要表 现在 ： 一是影 响工作效率 。 非正式组 织群
经典人力资源管理案例
经典人力资源管理案例某公司是一家新成立的互联网公司，由于快速发展，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
以下是该公司的一个经典人力资源管理案例。
案例背景：该公司成立仅2年，从最初的十多个员工迅速发展到200多名员工。
由于人力资源规模变大以及团队成员的多样性，公司开始面临管理难题，包括招聘、培训、激励和员工满意度等方面的问题。
问题描述：由于公司快速发展，招聘成为了一个迫切需要解决的问题。
公司需求各种各样的岗位人才，包括技术开发人员、市场销售人员和行政人员。
然而，公司对于招聘渠道和招聘策略缺乏清晰的规划，导致招聘效果不佳，很多新员工很快离职。
培训和发展也是一个重要的问题。
公司迅速增加的员工数导致培训资源紧张，公司对于新员工的培训计划不够完善。
此外，公司缺乏明确的晋升和发展通道，导致员工的发展空间不大。
另外，公司的激励机制也需要完善。
公司的员工工作强度大，但奖励体系不够完善，导致员工的积极性和工作动力下降。
此外，升职和晋升的机会也不够公平，导致员工之间的不满和不和谐。
解决方案：针对招聘问题，公司首先需要制定明确的招聘策略，明确招聘岗位的需求和要求，同时选择适合的招聘渠道，例如社交媒体、猎头公司等。
此外，公司可以加强员工推荐机制，通过员工内部推荐找到合适的人才。
针对培训和发展问题，公司应该加强对新员工的入职培训，为他们提供必要的技能和知识。
同时，公司应该建立完善的培训计划，包括定期的培训活动和发展计划，帮助员工提升技能和能力。
此外，公司还应该为员工提供晋升和发展通道，鼓励员工在公司内部发展。
针对激励机制问题，公司应该建立公正和透明的奖励体系，将员工的业绩与奖励挂钩，激励员工积极工作。
公司还可以搭建内部交流平台，让员工可以更好地展示自己的才能和贡献。
此外，公司应该确保升职和晋升的机会公平公正，避免员工之间的不满和不和谐。
效果评估：经过一段时间的改进和调整，公司在招聘、培训和激励方面取得了显著的进展。
公司的招聘效果明显提升，员工流失率有所下降。
人力资源管理案例
人力资源管理案例人力资源管理是一项关键的管理活动，对于一个组织的发展和成功起着至关重要的作用。
本文将介绍一个关于人力资源管理的实际案例，并分析其中的问题和解决方案。
这个案例发生在一家中小型制造业公司。
该公司在过去几年里经历了快速的发展，从而需要更好地管理和发展其人力资源。
然而，由于公司规模较小，人力资源管理存在着一些挑战。
首先，公司面临着员工招聘和选拔的问题。
以往，由于招聘程序不够规范和系统化，导致公司雇佣了一些不够适合岗位的员工，从而造成了效率和绩效的下降。
为了解决这个问题，公司应该建立一套完整的招聘和选拔程序，包括制定岗位描述、发布招聘广告、筛选应聘者、面试和评估等环节，以确保只有最适合的人才加入公司。
另外，人力资源培训和发展也是一个值得关注的问题。
在这家公司中，由于业务的快速发展和技术的不断更新，员工的技能和知识很容易过时。
为了提高员工的绩效和满意度，公司应该建立一个有效的培训计划，根据员工的需要进行定期培训，提升他们的技能水平和适应能力。
此外，公司还可以引入内部培训师或外部专家来进行专业知识的传授，提供更多的发展机会和资源。
另一个问题是绩效管理和激励机制。
在这家公司中，由于缺乏明确的绩效评估标准和激励机制，员工之间的工作动力和积极性下降。
为了改善这种情况，公司应该建立一个有效的绩效评估制度，明确工作目标和绩效指标，并定期对员工进行评估和反馈。
此外，公司还可以引入奖励机制，如薪资激励、绩效奖金和晋升机会等，激励员工提升工作表现和业绩。
最后，员工离职率也是一个值得关注的问题。
由于缺乏员工满意度的监测和改善措施，这家公司的员工离职率较高。
为了减少员工流失，公司应该建立一个员工满意度调查机制，定期收集员工的反馈和意见，了解他们的需求和关切，并采取相应的改善措施。
此外，公司还可以提供良好的工作环境和福利待遇，提升员工对公司的归属感和忠诚度。
综上所述，这个案例展示了一家中小型制造业公司在人力资源管理方面面临的挑战和解决方案。
人力资源管理案例研究
人力资源管理案例研究在现代企业中，人力资源管理被认为是至关重要的，因为它直接涉及到组织中的人力资源的有效利用和发展。
本文将通过一个案例研究，探讨人力资源管理在实际运作中的应用和效果。
案例背景：某公司是一家中型制造企业，拥有200名员工，主要生产电子产品。
由于竞争激烈，公司领导意识到他们需要改进人力资源管理实践，以提高员工的工作满意度和企业的绩效。
人力资源规划：首先，公司决定进行全面的人力资源规划，以确保拥有足够的合适员工来进行工作。
他们进行了组织结构分析和人员需求预测，并确定了各个部门的岗位需求。
通过这个过程，公司能够更好地了解员工需求和招聘计划。
招聘与选拔：基于人力资源规划，公司制定了相应的招聘计划，并通过内外部途径寻找合适的人才。
为了增加效率和准确度，公司引入了在线招聘平台和面试评估工具。
这些工具帮助公司筛选出最符合岗位要求的候选人，并与他们进行面试和考核。
培训与发展：一旦新员工入职，公司便积极提供培训和发展机会，以提高员工的工作技能和专业知识。
培训内容包括产品知识、生产流程、团队合作等方面，以帮助员工更好地适应工作环境，并提供个人成长的机会。
绩效管理：为了确保员工的绩效得以有效管理，公司建立了明确的绩效评估体系，并定期进行评估和反馈。
通过制定明确的绩效目标和标准，公司鼓励员工不断提升工作绩效，并为表现优异的员工提供相应的激励措施，如奖金、晋升机会等。
员工关系管理：为了保持良好的员工关系，公司实施了积极的沟通和反馈机制。
定期开展员工满意度调查，以了解员工的需求和反馈，并及时解决问题和改进工作环境。
另外，公司还鼓励员工之间的交流与合作，通过组织各种活动来增进团队的凝聚力。
福利与员工关怀：为了增加员工对公司的归属感，公司提供了一系列福利和员工关怀措施。
这包括提供具有竞争力的薪酬和福利制度、健康保险、休假制度、定期培训和职业发展机会等。
此外，公司还给予员工关心和理解，通过定期会议和面谈等方式与员工进行沟通。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析介绍人力资源管理是指组织内部对人力资源进行规划、组织、指导和控制的一系列活动。
在现代企业管理中，人力资源管理的重要性越来越被重视。
本文将通过分析两个不同企业的人力资源管理案例来探讨该领域的最佳实践。
通过这些案例，我们可以了解如何合理利用人力资源来实现组织目标，并使员工获得个人和职业发展。
案例一：企业A的人力资源管理情景背景企业A是一家独角兽初创公司，专注于互联网科技领域的创新产品开发。
公司成立仅五年，快速发展成为行业内的领军企业。
然而，随着企业规模的不断扩大，面临着很多人力资源管理方面的挑战。
人力资源规划企业A的人力资源规划非常灵活和前瞻性。
他们预测市场需求，参考行业趋势，并与员工保持密切关系。
在早期阶段，该公司专注于招聘高素质的员工，并建立了一支充满创新精神的团队。
而随着企业规模的增加，人力资源部门开始注重引进专业人员，以提高管理层的才能和团队的专业素质。
激励与奖励企业A非常注重员工的激励和奖励机制。
他们设计了一套完善的薪酬体系，将绩效考核与薪资增长直接挂钩。
此外，该公司还鼓励员工参与内部创新和项目组建，并提供股权激励计划，以鼓励员工为公司的长期发展贡献力量。
培训和发展企业A非常重视员工的培训和发展。
他们建立了一个全面的培训系统，并鼓励员工参加外部培训机会。
此外，他们还提供内部晋升和跨部门轮岗的机会，让员工能够获得全方位的专业知识和经验。
员工关怀企业A注重员工的工作生活平衡，创造了一个良好的工作环境和文化。
他们鼓励员工参加团队活动和社交聚会，并提供丰富的福利和员工关怀措施，如弹性工作时间、员工健身房和员工互助基金。
通过这些措施，员工得到充分的关心和支持，提高了员工的满意度和忠诚度。
案例二：企业B的人力资源管理情景背景企业B是一家传统的制造业企业，成立已有30多年。
由于市场竞争日益激烈，企业B开始意识到人力资源管理的重要性，并逐渐进行改革与创新。
绩效管理企业B引入了绩效管理体系来激励员工。
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人力资源管理经典案例研究分析:发挥非正式组织的作用 2015-09—24 14：05 【大 中 小】【我要纠错】 对非正式组织进行定期评估以调整管理行为，是优秀管理者必做常做的功课. 一个人总是处于这样或那样的群体中。这个固定的群体其实就是一种组织,一种正式的或非正式的组织.一个群体中，伴随着正式组织的存在，往往同时会有各种各样非正式组织的存在。“非正式组织”也称为组织中的小团体，是个人、社会关系的网络,并非由正式组织建立和要求,而是在人际交往中自发而生。
非正式组织的团体特点 较强的内生凝聚力。非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力.在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带,人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任,有时甚至出现不讲原则的现象。这种凝聚力是内生的和自然的。
群体的心理相容性。由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强.非正式组织在满足成员的心理和情感需要上,比正式组织更具有优越性,有时甚至比正式组织更具凝聚力.
通过口啤传递，信息沟通顺畅。非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性.非正式组织形式灵活，稳定性弱，但覆盖面广,可以这么说几乎所有正式组织成员都会介入某个或某几个非正式组织之中。
自然形成“领军”人物，具有广泛民意基础。每个群体中总会有这样或那样的“突出人物”，他们似乎拥有一种与生俱来的影响力和感召力,因此在他们身边总会簇拥着一帮人，形成一个个非正式的小团伙或者说“小圈子".他们在这个小圈子中属于“进化"得较快的人。非正式组织内“领导”的形成,是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。
小团体的松散性。现实企业中的非正式组织大都是松散性的，在正常的状态下,对企业的管理并不会显示出很大的影响，往往容易被忽视。当企业出现变化和转折的时候，这类非正式组织的力量突然壮大，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，如果管理者不能迅速察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施,必将导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。
应对的策略 对非正式组织的情况进行经常性的了解和阶段性的评估。为发挥非正式组织的正面作用，经理人员首先应多接触群众,了解各种非正式组织的存在情况。非正式组织是在企业中普遍存在的，一旦形成,只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反.当然，这种接纳不是无原则的附和，也不仅是对“非正式”群体存在的客观现实的接纳,还应是对“非正式”群体成员对组织管理者和管理过程不满和抱怨的容忍和接纳。“非正式组织”是组织成员敞开胸怀、抒发意志与情感的场所，因此倾听人们在这种场所发出的心声，对“非正式组织”管理的改善具有非同寻常的意义。
一般来说小团体的形成主要有以下几种因素： 共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业、住附近、下班后常有机会一起返家、牌桌上的朋友等等.
出于工作的需要，相互帮协。 工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。
公司制度与管理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。 如果是前两种原因，管理者大可不必大张旗鼓的反对，并给予充分的理解。如果是后两种原因，管理者应该首先检讨自己工作的不足，通过制度的完善、管理的加强，使这个小团体因为没有滋生的土壤而自然消亡。切记,即使是由于后两种原因，管理者也不应强制拆散这个小团体。
充分发挥非正式组织的积极正面作用.为此，管理者要尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益有机结合在一起。在实际工作中，二者的利益在很多时候是一致的。比如一个项目的完成，公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想带来奖金收入、成就感的满足.将二者的利益有机地结合在一起，既是一种手段也是一门艺术。主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨放手委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为实现组织目标服务。
同时应在组织工作中有计划、有意识地促进具有积极意义的非正式组织的形成和发展、充分发挥其与正式组识相得益彰的互补功能,使其成为正式组织的“贤内助”和“有益补充”.甚至可在条件成熟和条件许可的情况下，将其中一些转化为正式组织，使其成为正式组织的有机组成部分.再者就是要警惕一些对群体生活有害的非正式组织的形成，比如从事赌博性娱乐或封建迷信活动的非正式组织，对此一定要及早防范，及时将其朝正面方向加以引导,以免其腐蚀正式组织的团体，甚至对企业工作造成不可预计的损失和危害.
防止非正式组织紧密化造成的威胁.一般来说,松散的非正式组织对于企业部门的发展是有利的,能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将造成员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，出现员工安于现状、消极怠工的现象，企业工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。
非正式组织是否紧密化可以通过以下几个方面来分析：非正式组织中是否有核心成员,在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流。在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。企业或部门内一些成员的非正式“地位"功能是否超过他们在正式组织中的“职位"功能.当员工产生异议或不满情绪时,是否只向非正式组织成员抱怨。非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息。正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成.当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确,都给予支持,而对非内部成员的意见,如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。
发现了这些信号，可从以下方面着手应对。 在完善组织结构的严密性和有效性的同时，提高中层管理人员的管理方式和管理水平.用正式组织的力量淡化非正式组织的影响力,加强正式组织的控制力度.企业要定期评估中层管理者的管理方式和管理效果，防止管理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。
对于管理者而言，最重要的是如何取得信任，但信任往往会给予那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是管理者和被管理者之间.这要求管理者必须正视问题,面对和坦然承认问题,加强正式的沟通和必要的宣传，想办法解决这些问题。矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。
用组织文化引导。非正式组织与正式组织之间的冲突，本质上是两种文化之间的冲突,是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。一个高层管理人员，如果单单履行企业赋予他的管理职能，那么这个企业是做不大的。正确引导、跨越这个组织结构，建立一个无形的组织来领导企业的发展，是每一个优秀企业管理者必须做的。这个无形的组织就是非正式组织，作为管理者的贤内助的积极向上的非正式组织能对企业产生一种无形影响力，这正是企业文化的魅力所在。 充分利用空余时间开展有益活动。在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力.这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。
牵住关键人物.非正式组织中的英雄人物是关键人物，管理者应对他们的影响给予高度重视,积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通,应积极邀请他们参与组织的重要决策,如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务. 工作调动.必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位,减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
鼓励管理人员成为非正式组织的成员。通过鼓励管理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。
关注关系相对独立的员工,经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性.
在管理中，尤其要注意这样一种管理方式，管理人员为强化自己的管理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了非正式组织.这类企业部门，虽然从表面上看来,能较好地进行日常运作,对一般性经营目标也能完成,但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流失,不再有建设性的意见和建议,员工要么刻意奉承，要么被约束。 同质化是非正式组织存在和发展的基础，破坏这种同质化是弱化非正式组织的力量最容易达到效果的方法。当然,很多时候同质化的形成根源在于管理上的问题，改善和提高管理本身的质量就是消除这种潜在同质化风险的最好办法。比如引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很容易地抑制非正式组织的力量不断壮大。
总之，若能在组织工作中充分发挥正式组织功能的同时,重视非正式组织的作用，有效地驾驭好这些“隐形的"但又无处不在的“民间"组织，“两个轮子”走路，就能政令畅通，收到事半功倍的管理效果.