对话“冬泳”中的张瑞敏
对话“冬泳”中的张瑞敏
发表时间：2009-04-09T14:58:08.357Z 来源：《中外管理》供稿 作者： 对话 / 本刊总编 杨沛
[导读] 2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。
CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融
危机一定能克服！”
看来，不管“冬天”有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。
“自主经营体”，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。
目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集
团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市
场目标说话。”张瑞敏淡然回应。
也许正如张瑞敏所说的“正常”，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。
过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，
但到年终，虽然海尔“收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流
程再造”，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。
环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏深思凝重，却气定神闲。
在这个不知何时才能结束的冬天里，20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，如何看待冬天？如何应对冬天？在无法预测未来“偶
然”的情况下，如何提前先手做出“必然”预警？进而又如何长远应对“冬天之后的下一个冬天”？
张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味：“我们始终把明天当作冬天。”
是的，同样“出乎预料”，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩
涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。因为，它事关“生存，还是毁灭”。
在牛年伊始，让我们一起在思考中耕耘，在应变中执着。
（宏 君、杨 光）
海尔，始终把明天当作冬天
当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？
时刻准备着！
《中外管理》：目前，中国家电业正在经历一场行业寒冬，您认为这个冬天有多长？
张瑞敏：没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么“熬”过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。
2008年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增长20.6%，这远远超过收入的增长。
因为在金融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增
加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产
品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。
比如：国外（市场）这块，我们2008年的目标预计是增长30%，最终我们增加了8%；但海外生产、海外销售这块，今年还是增长了20%
多。可以说，前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融
危机就难以克服。《中外管理》：普遍认为金融危机不会很快结束，这个冬天对海尔来说，最大的困难和考验是什么？
张瑞敏：表面上看，是金融危机使企业的海外订单价值减少，另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前，已经经历过
这样一些类似的危机，包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备，每天都要做好应对危机的准备。
每次经济危机来了之后，给企业造成的影响主要是两个：第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年，就
提出要现款现货。如果能做到现款现货，就没有应收账款的问题。当然，提出现款现货之后也带来一个问题，客户可能不要你的货。因此
这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都要围绕市场来生产，也就是都要不断
地创造用户需求。所以，我觉得应对危机最好的办法，就是每天都要提前做好准备，如果危机来了之后，你再做，那一切都晚了。
“创新”已经发生质变 《中外管理》：那么，海尔已经为过冬做好了哪些准备？
张瑞敏：面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否
规避风险、抓住机遇，取决于内因，要看企业自身的竞争力。
现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从
制造业的优势向服务业的优势转变，追求“现金为王、网络为王”，这都是应对当前金融危机的关键。
海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的
即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。
《中外管理》：这三个方面的创新，具体内涵是什么？
张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。
我们的用户主要是“老乡”和“老外”，国外市场用户可以简称叫“老外”，国内市场用户就是“老乡”。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入
到最基层，在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，
我们就一定要到县、到镇、到村！
在商业模式创新方面，我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式，提出零库存。
之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了
算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流
程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。
中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双
赢。自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”。
如今，海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于
行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5
天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因
为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。
在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。
我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：“我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？”因为在他那个
地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，“单”就是你的市场目标。每个
人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入
和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。
这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。《中外管理》：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？
张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或
者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏
感。
但是现在的创新，就要发展成一个体系了。就像《基业长青》里说的，企业长远的发展，不要做“报时人”，而是要做“造钟人”。现在很多中
国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变为造钟。
现在海尔就是不能靠我和杨总这样的“报时人”，而要变成“时钟”，每个人都是“时钟”的齿轮，而且是主动不是被动的。而创新，如果过去是
靠对创新的感悟，对机会的把握，那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证，这是（创新内涵）非常大的不同。
《中外管理》：也就是制度化、系统化，变成习惯。
张瑞敏：对，其实包括国家也一样，我们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候，
所以单靠某一个人是不行的，必须把体系打造出来。
人单合一2.0
《中外管理》：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？
张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季要开发哪几款。
而现在研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据这
个主题来开发产品。
比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后，再
来开发产品。比如：农村电压不稳经常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很混浊的问题，还有防止老鼠咬电线的问题等
等，根据这些再来开发。比如说：海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔
在参与“家电下乡”时，专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，我们下去了
解，发现农村对电脑首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死机，他就以为电脑
坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，电脑买回来接一个线、一个按键，很简单，很好操作。
同时，我们有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开
发，速度就非常快。当然企业也提前定目标，必须占市场多大的份额，做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用，算
作经营体的成本，扣掉了成本，扣掉开发费用，最后的利润，经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确，大家都拧成一
股绳。否则，开发人员会说我开发的产品很好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销
售。大家都找理由。
比如：海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发现该客户的需求，并通过满足客户需求为客户创造价值的
案例1：稻盛和夫与张瑞敏对话经营智慧
稻盛和夫与张瑞敏对话经营智慧
2010年11月1日上午,在青岛举办的“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”结束后,日本京瓷公司创始人、日本“经营之圣”稻盛和夫先生专程拜访了青岛海尔集团本部,并在CEO张瑞敏亲自陪同下,仔细观看了产品丰富的海尔产品展示厅,之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔集团领导层进行了热烈而富有深刻意义的交谈。
值得玩味的是,在交谈开始时,张瑞敏称稻盛先生为“经营之圣”,但交谈结束时,张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。显然,这是一次有温度的经营哲学对话。
张瑞敏:“早遇稻盛,海尔发展会更快”
在参观过程中,当稻盛先生看到海尔集团创业旧址的照片时,也想起自己创建“京都陶瓷”时的艰难,发出了深沉的、会心的微笑。继而,他对海尔能在短短26年后,就做到白色家电世界第一表示钦佩和惊叹。对此,张瑞敏回应说:“我们如果早一天认识您,海尔会发展得更快!”
是的,有一个事实令张瑞敏很是折服,那就是完全不懂航空的稻盛和夫只用了不到半年就让破产的日航扭亏为盈。这充分说明了优秀经营哲学的普世性,包括跨行业,也包括跨国界。
说到稻盛经营哲学,张瑞敏说:“稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常重要:一个是敬天爱人;另外一个就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。”
稻盛先生则很快看到了双方的共性:“从刚才参观的内容中,从海尔为客户开发的产品中,我就深切地感觉到‘敬天爱人’的思想也贯穿于海尔的经营中,这就是关注客户的需求,不做错误的事,按照上天指示的方向去发展企业。海尔极其认真、极其细致地应对客户的需求,根据国家、民族、地区的不同,设计制造出针对性很强的、精准的产品,在这些方面就体现了‘敬天爱人’的思想。”
进而,稻盛先生认为:像海尔这样多产品、多品种、多客户的企业,引入阿米巴经营方式很适用,会很有效。
没有“阿米巴”就没有孙正义的今天
在谈到阿米巴经营时,稻盛先生说:“前几天软银的孙正义先生来拜访我。大约在25年前,在我创办盛和塾不久,孙正义作为东京的塾生,每次都来参加盛和塾的活动,他总是
张瑞敏对话稻盛和夫
张瑞敏对话稻盛和夫 及稻盛讲演全文
稻盛讲演 全文 (超越经济波动，实现企业持续发展)
张瑞敏先生于当日凌晨4点由台湾飞到北京
稻盛和张瑞敏互相致礼后
稻盛：昨天听《中外管理》的杨沛霆先生介绍了您的情况。我想有一点我的想法可能同您一样。我在企业内实行阿米巴经营，就是把企业划分成许多独立核算的小组织，目的是在企业内，使员工们具有同经营者一样的想法，相同的意识，让他们分担企业经营的责任。为此建立了相应的管理会计系统。我想，在这个问题上我和张先生的看法可能是一致的。
张：对、对。
稻盛：昨天从杨先生那里听到您的故事，我很高兴，也很感动。你原在国营企业任职，凭您的努力，您把一个濒临破产的国营企业，经民营化，发展成为今天的海尔这样的大企业，真是了不起。
而且我听说海尔上市，你却不持海尔的一股股份。听到这点，我想起我亲自创办日本第二电话电信公司(KDDI) 时，同您非常相象，我个人同样不持任何股份。后来因为我是创业者，公司上市，我是这个公司的会长，却不持股份，有人会误解，我才拿自己的钱在股市上买了很少一点这个公司的股份，仅仅是一种形式。
昨晚从杨先生那儿听到您经营的海尔非常出色。
张：我们这次来主要是要听他(稻盛)的演讲，我想亲自来听一下他经营的经验。因为毕竟在全世界像他这样亲手创办了两个世界五百强企业的，好像还没有。
稻盛：我很想听听张先生，听听海尔是怎样做得如此出色的。
张：您还一直没有到青岛去过吧？
稻盛：还没去过，因曹先生的多次劝说，明年我准备尽早访问青岛。说到青岛，青岛啤酒非常出名，过去我到美国出差时也经常要喝青岛啤酒。记得我上小学时，我的舅公曾在青岛住过。他回家时就给我们讲青岛的故事，并带回许多青岛的小礼品。所以对于当时的我来说，外国就是青岛，从小对青岛就有很好的印象。
张：这次我们欢迎您去，主要想请你到海尔去看一看，然后给我们提出更多的指导意见。
稻盛：非常希望能到青岛，并获得访问海尔的机会。
2009感动中国十大人物事迹及颁奖词
2009感动中国十大人物事迹及颁奖词——1
1.卓琳——平凡至伟
卓琳，邓小平同志的夫人，从抗日战争到解放战争再到十年动乱，始终跟随邓小平。1997年邓小平逝世后，她自赴港见证香港回归。在2008年汶川大地震发生后，她把个人的10万元积蓄捐给汶川大地震灾区人民。
2009年度感动中国人物评选组委会评选授予卓琳的颁奖词：
彩云之南的才女，黄土高原上的琼英。携小平手五十八载，硝烟里转战南北，风雨中起落同随。对她爱的人不离不弃，让爱情变成了信念。她的爱向一个民族的崛起，注入了女性的坚定、温暖与搀扶。
感动中国推选委员会委员陈淮这样评价她：不动摇，一生不动摇，历尽沧桑绝不动摇。不是因为她是谁的夫人，而是因为她是一个不可动摇的人。
陈小川：她默默地站在一位时代伟人背后，用坚定的信仰和深深的爱，支撑着伟人度过劫波，支持着伟人创造新时代。在近30年中国崛起的历史记录中，应该有她重重的笔墨。
2.宋文骢——壮志凌云
宋文骢歼-10战机总设计师上个世纪80年代中后期，上级发文提出要研制一种适合我国空军2000年以后作战环境的歼击机，并列为国家重大专项，代号为“十号工程”。56岁的宋文骢，被国防科工委正式任命为歼-10飞机总设计师。2009年，歼-10在国庆阅兵中大显身手，让世界瞩目。
2009年度感动中国人物评选组委会评选授予宋文骢的颁奖词：
少年伤痛，心怀救国壮志；中年发奋，澎湃强国雄心。如今，他的血液已流进钢铁雄鹰。青骥奋蹄向云端，老马信步小众山。他怀着千里梦想，他仍在路上。
感动中国推选委员会委员杜玉波这样评价他：五十载春秋风华，二十年丹心铸剑，他的心血和灵魂全部默默倾注给了共和国的蓝天卫士，熔做了他的体，化作了它的魂。
纪宝成：终于，中国的蓝天上翱翔着可以与先进国家水平媲美的战斗之鹰，这是中国制造。他以赤子之心，蕴持伟力，铸就祖国蓝天的龙魂。
3.阿里帕·阿力马洪——母爱最真
阿里帕，新疆阿勒泰清河县从1963年收养邻居家的三个孤儿开始，维吾尔族阿妈阿里帕先后收养了汉、回、维阿力马洪清河镇退休干部吾尔、哈萨克4个民族的10个孤儿。
张瑞敏的自信从何而来？
张瑞敏的自信从何而来？
原创2021-09-19 07:40·青小岛
在中国企业家中，酷爱读书的张瑞敏是最具洞察力的少数人之一。
一句“没有成功的企业，只有时代的企业”，道尽对世事的感悟，寓意深远。在当下大背景之中，更值得玩味。
无论是1985年挥锤砸冰箱，还是2005年提出“人单合一”，这句话一直是海尔在企业探索征途里，哲学意义上的支撑。
只不过，后者伴随的争议更大。
9月17日，每年一度的“人单合一”论坛召开。张瑞敏再度站到台前，与诺贝尔经济学奖获得者埃蒙德·费尔普斯等政企领袖、全球行业专家、知名学者隔空对话，探讨并分享物联网时代的新范式。
作为国际家电巨头、世界500强企业，海尔的每一步都备受瞩目，在一定程度上也代表着中国企业的新高度。
与往年相同，张瑞敏的演讲依然给人深深的启迪与冲击。
与往年不同，通过一个个成熟案例，张瑞敏让人看到了海尔生态之大，触角之广，渗透之深。震撼力提升了一个档次。
海尔，越来越不像一家“企业”。
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一个小小的细节是，往年论坛的名称为“人单合一”模式国际论坛，今年升级为“人单合一”引领论坛。
由“模式”到“引领”，短短几个字之变，可以看出张瑞敏和海尔的自信。
在本次论坛之前，资本市场上，海尔智家股票出现“异动”。
海尔智家在二季度获基金大幅加仓，持仓占比由一季度的10.42%增持至13.1%，增加2.68个百分点，增持超16924万股。其中，明星基金经理谢治宇管理的兴全合宜和兴全合润两只基金在二季度合计增持超6503万股。
相比之下，基金对美的集团的持仓占比由一季度的8.44%减持至7.53%，减少0.91个百分点，减持超6191万股；格力电器持仓占比
由一季度的5.06%减持至4%，减少1.06个百分点，减持超6329万股。
资本的嗅觉是最灵敏的，它总是要向投资收益最好的产业和最有潜力的行业聚集。
基金加仓背后的原因再简单不过，“人单合一”下的海尔，迎来了“丰收期”。
对话张瑞敏：“日清日毕，日清日高”的管理方法
对话张瑞敏：“日清日毕，日清日高”的管理方法
企业家小档案
张瑞敏，海尔集团创始人，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长；1991年12月，成立海尔集团，任总裁；1999年，出任海尔集团董事局主席。
2016年，入选《财富》(中文版)发布的2016“中国最具影响力的50位商界领袖”；2017年3月，入选美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”。
张瑞敏成长点滴
1994年，已经35岁的张瑞敏临危受命，出任青岛冰箱总厂厂长。
第一财经主持人秦溯：“1984年的海尔集团亏损，资不抵债，负债147万，800个人，当时到年关都发不下来工资。你当时有没有从管理上去想过，自己能不能去驾驭这样一个比较糟糕的局面呢？”
张瑞敏：“并不是我愿意来，是当时我没办法，必须有一个人来。至于到底能不能行，心里并没有底。”
他上任后得到的第一件请示就是53人的请调报告，他发现工厂不仅人心涣散，而且员工们也很少按规矩办事。对此，他颁布了13条管理“军规”，其中甚至有“不准在车间里大小便”。 张瑞敏：“当时最重要的是能不能把人心凝聚起来。这时候凝聚人心不能是单单讲大道理，所以最重要的是抓管理，从劳动纪律，从最混乱的状态抓起，让大家先收起心来。
有人在车间里大小便，现在听起来会觉得匪夷所思，但实际上并不难理解，因为那个工厂就一个厕所，而且下雨天的时候你没办法走到厕所去，所以就根据这些实际情况制定的13条。
制定了之后的第二天，就有一个人到车间偷了一箱零部件。上午出现的事，中午吃饭之前就贴出布告来，对他进行处理。虽然那个时候是计划经济不能随便开除人，但是也给了他很重的处分。当时这个事件对工人的影响是非常大的，所以等于是采取这种方法把大家的心凝聚起来。”
张瑞敏说管理
张瑞敏：“管理上的东西，我们更多地还是学习德鲁克。永远关注两部分人：外部的用户、内部的员工。在每个时期，诉求都是不一样的，但这两部分人永远是你的主体。”
“冬泳”之道
“冬泳’’之道
海尔地产肩负着集团管理模式跨行业的第一个试验田的重
任。
口庞丽静
． 尔地产集团董事长兼ＣＥＯ卢 海 繁
的２０１２年，卢铿表示， “同样也有许多
新的挑战。”
史上最严厉的楼市调控政策，使得
房地产的信贷环境发生本质变化，２０１２
年， “再也不要想靠土地的囤积、靠土 地的增值来实现增长，今后的形势完全
变了，地产行业进入到一个新的战略机
遇期。”
以父为荣 海尔地产早在２００２年便已成立，但
由于种种原因，长期偏居于青岛一隅，
且开发规模、开发品质、营收利润等各
项指标都不尽如人意，在全国多如牛毛
的开发企业中更是踪迹难寻。
当海尔集团董事局主席兼首席执 行官张瑞敏决定在房地产领域大施拳脚
时，一道命题已经摆在面前：找出一条
海尔集团强大制造业背景下的房地产崛
起之路。
海尔地产的高速成长离不开背后的
海尔集团。卢铿从来不避讳海尔地产与
海尔集团的血缘联系， “父亲”是他经
常用在形容海尔集团对地产公司的关系
上的词，他并且以这位“父亲”为荣。
“这一切都是别的企业想要得不到
的，海尔的品牌资源也是别人无法轻易
得到的。”卢铿说。
８２ ｆ中国经济信息３－４１２０１２ Ｉ “父亲”的名声是海尔地产与生 俱来的优势，不过在卢铿执掌海尔地产
的这些年，它还在不停地学习“父亲”
的本事——管理方式，日清管理系统就
是一个非常好的例子，“日事日清，日
清日高”的原则能够有效强化员工的责
任，山东青岛项目“山海湾”是引入日
清体系的首个项目。
对于“借鉴使用海尔集团管理方 式，能够让海尔地产的收益率提高多
少”的提问，卢铿给出一个比较乐观的
数字， “如果可以量化的话，我觉得应
该是在５％以上。” 卢铿表示，海尔地产有一个品牌、
品质皆称一流的“好父亲”，如将“父
亲”的优良基因注入“儿子”体内，海
尔地产将能谋求未来十年、甚至几十年
长远发展的“术”，进而提早规避了行
业未来将面临的困境与转型。
保增长与“过紧日子”
龙源期刊网
保增长与“过紧日子”
作者：刘从礼
来源：《财经界》2009年第02期
“冬天到了，春天还会远吗？”英国诗人雪莱的这一诗句，可以称得上是当前我国战胜国际金融危机的一句鼓励妙语。元月一日，温家宝总理在海尔集团考察，海尔首席执行官张瑞敏向温总理表达决心时，就用不怕寒冬作比喻，他说：“面对这场金融危机，我们认为，不仅要过‘冬’，还要学会‘冬泳’。”温家宝十分赞同地说：“对，面对寒冷，我们不仅不能避免，还要勇敢地游过去。”这一对话，含义深刻，富有哲理，具有很强的振奋力。
寒冬再冷终有头，只要具备战胜寒冬的充足勇气和信心，定能迎来百花盛开的春天。当前，千方百计保经济增长，已成为举国上下的共同奋斗目标，其“抗冬”气势，波澜壮阔；其“抗冬”细节，生动感人。然而，为了实现今年保经济增长这一首要任务，在“抗冬”的诸多项目中，有一大亮点或者说备受世人关注的一个方面，正在全国各地陆续展现，那就是为了保增长，不少地方政府纷纷出台举措，要求各级政府官员和部门树立危机意识，把钱用在“刀刃上”，节约资金“过紧日子”。其行动着实让人欣喜。
保增长必须“过紧日子” 龙源期刊网
笔者在新闻媒体上看到这样两篇报道：一篇是报道武汉人决定“勒紧裤腰带”保增长。报道说，元旦前夕，武汉市政府决定2009年将严格控制各项行政成本，公款开会、接待、购车、出国等四项行政开支必须控制为“零增长”，市政府要集中有限财力办一批大事，全力保增长。另一篇是报道上海徐汇区今年缩减会务考察等费用2000万元，保增长。报道说，日前上海徐汇区政府在通过2009年预算时，一刀砍掉2000万元的政府业务经费，占总经费的10%。砍掉的这笔经费中主要是会务费。同时，区政府还要求今年区领导出国经费预算实现“零增长”，区政府还将停止新增车辆审批，严控车辆更新的报废标准，机关的电脑报废年限从5年延长至8年，机关办公桌椅尽量调剂使用。
对话“冬泳”中的张瑞敏
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对话“冬泳”中的张瑞敏
作者：宏 君 杨 光
来源：《中外管理》2009年第02期
对话/本刊总编 杨沛霆 本刊记者 刘宏君 执笔/本刊记者 刘宏君 摄影/刘 奔
2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。
CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融危机一定能克服！”
看来，不管“冬天”有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。
“自主经营体”，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。 龙源期刊网
目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。
也许正如张瑞敏所说的“正常”，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。
过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年终，虽然海尔“收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流程再造”，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。
“冬泳”之道 2
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“冬泳”之道
作者：庞丽静
来源：《中国经济信息》2012年第03期
海尔地产肩负着集团管理模式跨行业的第一个试验田的重任。
海尔地产集团董事长兼CEO卢铿，用“险象环生”描绘着过去的2011年，对于已经到来的2012年，卢铿表示，“同样也有许多新的挑战。”
史上最严厉的楼市调控政策，使得房地产的信贷环境发生本质变化，2012年，“再也不要想靠土地的囤积、靠土地的增值来实现增长，今后的形势完全变了，地产行业进入到一个新的战略机遇期。”
以父为荣
海尔地产早在2002年便已成立，但由于种种原因，长期偏居于青岛一隅，且开发规模、开发品质、营收利润等各项指标都不尽如人意，在全国多如牛毛的开发企业中更是踪迹难寻。
当海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏决定在房地产领域大施拳脚时，一道命题已经摆在面前：找出一条海尔集团强大制造业背景下的房地产崛起之路。
海尔地产的高速成长离不开背后的海尔集团。 卢铿从来不避讳海尔地产与海尔集团的血缘联系，“父亲”是他经常用在形容海尔集团对地产公司的关系上的词，他并且以这位“父亲”为荣。
“这一切都是别的企业想要得不到的，海尔的品牌资源也是别人无法轻易得到的。”卢铿说。
“父亲”的名声是海尔地产与生俱来的优势，不过在卢铿执掌海尔地产的这些年，它还在不停地学习“父亲”的本事——管理方式，日清管理系统就是一个非常好的例子，“日事日清，日清日高”的原则能够有效强化员工的责任，山东青岛项目“山海湾”是引入日清体系的首个项目。
对于“借鉴使用海尔集团管理方式，能够让海尔地产的收益率提高多少”的提问，卢铿给出一个比较乐观的数字，“如果可以量化的话，我觉得应该是在5%以上。” 龙源期刊网
卢铿表示，海尔地产有一个品牌、品质皆称一流的“好父亲”，如将“父亲”的优良基因注入“儿子”体内，海尔地产将能谋求未来十年、甚至几十年长远发展的“术”，进而提早规避了行业未来将面临的困境与转型。
面对经济危机,我们需要“论持久战”
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/ 面对经济危机，我们需要“论持久战”
金融危机造成的系统风险在短期内并不可怕，可怕的是企业没有主动应对，最后在拖下去的过程中逐步被变化了的环境所消耗
目前，以金融机构的破产倒闭，或被注资，或被接管及资产、商品、食品等价格大幅度下跌为特征的全球金融危机即将过去。而后金融危机阶段即将到来临。
在这个阶段，全球金融危机的后遗症仍将对世界经济产生全局性、系统性和长期性的影响，并催生市场主体浴火重生或大规模兼并重组。因此，明智的企业将会采取整体变革、借势政策、优化结构等战略措施，积极应对，走向未来。
“熬”不是办法
全球金融危机是影响全球经济发展系统的重大事件，直接冲击了市场经济的传统模式，引发了企业经营环境的大变局。美国财政部长保尔森在2008年9月的一次讲话中认为，这是其有生以来从未见过的金融危机。危机的核心在于美国的金融系统出了毛病，金融业风险的迅速扩散表明现有的金融监管体系已经过时，出现的制度破裂性风险深不见底。
依这样的判断，我国部分企业目前采取简单的“熬”的办法应对全球金融危机，这显然是不合时宜的。一位企业家朋友说，既然遇到了全球金融危机，既然提倡“过冬”，那么准备点“棉衣”就是了，熬一熬“冬天”自然就会过去，这也没有什么大不了的。面对百年一遇的金融危机，未来的冬天到底有多冷，冬天持续的时间到底有多长，目前还没有人敢肯定。这需要我们重新估价这个“冬天”的影响，随便准备件“棉衣”就能“过冬”吗？也许不大可能。高度重视后全球金融危机对企业经营环境的负面影响是十分重要的。那些在精神上、业务上作好应对危机充分准备的企业，有可能在危机中率先走出困境，并获得可持续成长。海尔集团张瑞敏说要“冬泳”，要在“冬天”保持自己一定的体力和活力，通过锻练来保持自己足够的能量，以积极主动的态度和行动保持企业在冬天的核心竞争力。提倡优化业务结构，但直到2007年底，它的路由器、交换机等传统业务收入仍占总收入比重接近70%。它所加强的服务业经.