利润中心管理制度
利润中心制度实施总体设计方案KD
利润中心制度实施总体设计方案KD利润中心制度是企业内部管理中的一种组织形式，通过将企业划分为不同的利润中心来实现部门间的利益对等和责任分解，提高企业经营效率和管理水平。
下面是一个利润中心制度实施的总体设计方案，包括设计目标、构建原则、实施步骤等内容。
一、设计目标：1.实现集中统一、分权负责的经营管理模式，提高企业管理效率；2.建立绩效导向的管理体系，激励员工积极性和创造力；3.实现利润中心之间的互相协作，促进资源的优化配置；4.提高经营决策的科学性和准确性，降低风险。
二、构建原则：1.合理划分利润中心：根据企业的业务特点和需求，将企业划分为不同的利润中心，确保利润中心之间的业务清晰、职责明确；2.确定业绩指标：为每个利润中心设定明确的业绩指标，以利润为核心指标，同时考虑其他关键绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等；3.分配决策权与利益：将决策权和利益与利润中心划分对应，利润中心负责人具有相对独立的决策权，并与业绩挂钩的利益分配机制；4.加强协同与共享：在利润中心之间建立协同机制，促进知识和资源的共享，提高整体绩效；5.监控与评估机制：建立有效的监控和评估机制，对利润中心的绩效进行定期评估和考核，确保利润中心实现组织整体的目标。
三、实施步骤：1.阐明利润中心的概念和意义：向企业内部员工解释利润中心制度的基本原理和目标，培养共识，增强推动力；2.制定利润中心划分方案：根据企业的业务结构和特点，合理划分利润中心，明确每个利润中心的职责和权限；3.设定明确的业绩指标：为每个利润中心设定具体的业绩指标，与企业整体目标相一致，确保利润中心的目标明确；4.设计利益分配机制：根据业绩指标和利润中心的价值贡献，制定相应的利益分配机制，激励利润中心负责人和员工的积极性；5.加强协同与共享机制：建立有效的沟通渠道和信息共享机制，促进利润中心之间的协作与合作；6.监控与评估机制的建立：建立完善的监控和评估体系，对利润中心的绩效进行定期评估和考核，及时调整和改进。
如何建立利润中心制度以提高分公司的经营效益
如何建立利润中心制度以提高分公司的经营效益2023年已经到来，随着经济的不断发展，各行各业都迎来了更为激烈的竞争。
在这样的背景下，建立利润中心制度已经成为了许多企业提高经营效益的重要手段之一。
在分公司经营中，如何建立利润中心制度以提高经营效益呢？本文将从以下几个方面进行探讨：一、利润中心的定义及作用利润中心是指在企业中对分支机构或业务板块进行的管理控制方式，其核心是通过渠道、产品或业务板块等划分部门利润，并形成各自的利润中心，通过权责清晰、目标绩效考核、自主决策等举措，实现部门内部的利益最大化，同时提高整个企业的经营效益。
建立利润中心制度可以将各部门或业务板块内部的利益清晰界定，强化各部门或业务板块内部的共享、合作和责任，重视对客户需求、市场环境、竞争压力等因素的敏感度，从而提高企业整体的经营效益。
二、如何建立利润中心制度1. 划分利润中心首先，要对分公司内部各业务板块进行细致分析，选择一些能够形成稳定业绩的板块进行划分，建立相应的利润中心。
同时，要确保划分的利润中心具有一定的自主经营能力，并且各利润中心之间的业务要有交集，可以产生协同效应。
2. 设立目标和绩效考核体系在建立利润中心后，公司应当设立具有挑战性的目标，并建立相应的绩效考核体系，对各利润中心进行绩效评估和奖惩，以激发各利润中心的积极性和创造力。
同时，应当注重对绩效因素的多元化考核，如市场份额、客户满意度、成本控制等。
3. 确立权责清晰的决策机制在利润中心内部，应当建立权责清晰的决策机制，即每个利润中心应当根据自身业务特点建立相应的决策层级和流程，从而能够合理分配资源，有效控制风险，提高效率和效益。
4. 加强信息透明度和沟通交流在利润中心建立后，应当加强信息透明度和沟通交流，除了在内部信息公开和交流方面做出努力外，还可以通过跨利润中心的信息交流和共享来共同提高效率和效益。
三、建立利润中心制度可以带来哪些好处？1. 提高经营效益通过建立利润中心制度，可以分清哪些业务板块是利润增长点，哪些是亏损点。
利润中心制度
目标管理与绩效评估经营管理研习系列如何建立有效利润中心制度]目录第一章緒論┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉1第二章設立利潤中心┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3第三章內部轉撥價格之決定┉┉┉┉┉┉┉┉┉11第四章利潤中心績效之衡量與激勵辦法┉┉┉┉┉┉13第一章绪论利润中心制度是管理控制之最有效工具。
管理控制为管理程序中很重要的一环，其目的为要做到组织中每一作业单位主管能主动积极其地以最有效果及最有效率的做法去获得进而利用有限的经济资源，以圆满达成组织的目标。
责任中心制度（利润中心制度之学理名称）是要激励各主管做到“全员经营”的理想境界之最有效办法。
责任中心的特点：１．强调主管之权限与绩效之关系。
主管之权限内“可控制”之项目为考核其绩效之重点。
２．定期性，有韵律的衡量，通常每年，每季，或逐月有评估绩效的机会３．绩效表现是具有独立性的。
部门成绩不应受其他作业部门之所作所为而影响。
４．各责任感中心之贡献总合成为企业体之总利益。
５．衡量之要项要能以货币单位表示之“财务”贡献。
６．配合有效的奖惩治办法，激励主管。
责任中心之形式：最基本的形式共有四种1．标准成本中心：考核重点在于生产成本之有效控制。
适用于不对外界销售产品之制造生产部门。
2．收入中心：考核重点在于销售量之达成及销售费用之控制，产品之制造及售价之决定在其权限以外。
3．费用中心：又称酌量费用中心（ Discretionary Expense Center）大部份之管理部门，无法合理准确地衡量投入产出之关系。
管理当局仅能凭主观判断酌量设立部门费用预算。
4．利益中心：积极向公司贡献利益之部门。
部门主管综理产品之产销，负责生产效率，有利之售价，销量之扩展，费用之控制等。
第二章设立利润中心第一节利润中心的要件一公司是否适宜采行利润中心制度，纯视其公司的策略和组织结构如何而定。
无论如何，如要采行此种概念，有一个前提，那就是其利润责任能予以分权化，亦即公司能分成若干个自治式的单位，每个单位依其利润对顶层主管负责。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部.在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标.采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种.自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等.一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
公司利润中心制度规范
公司利润中心制度规范背景随着企业的不断发展，规模不断扩大，管理难度也逐渐增加。
为了更好地管理企业内部财务，规范经营管理，提高经济效益，公司决定引入利润中心制度，并制定相应的管理规范。
利润中心概述利润中心是指企业内部独立的，由利润和成本控制为核心的管理单位，旨在提高企业内部效率和经济效益。
每个利润中心的经营管理应该与企业总体经营战略相一致，同时也应该能够自主承担相应的业务风险。
利润中心的建立1.任何部门、部分或者个人都可以申请成立利润中心，需经过公司领导层的批准。
2.利润中心的建立需有明确的经营管理范围、业务收入来源、成本支出明细以及评估利润的方法。
3.利润中心的负责人应当具备足够的经验和能力，能够有效的管理利润中心，并使之得到持续的发展。
4.利润中心应当在公司财务系统内独立核算。
设立利润中心的部门和个人应当根据各自的业务特点和实际情况，制定相应的利润中心费用预算和财务计划。
5.利润中心应当定期向公司财务部门汇报其收入、支出、利润以及其他相关经营管理情况，并接受内部审计和监管。
利润中心的管理1.利润中心的经营管理应当遵循公司经营管理制度，以增加公司整体利润为核心目标，并维护公司与客户之间的良好关系。
2.利润中心应当定期进行业务计划制定，预测未来市场情况和客户需求，并及时调整业务战略和计划。
3.利润中心应当建立透明的财务管理制度，包括对收入、支出、成本的明细录入和核算，保证财务数据的真实可靠。
4.利润中心应当建立风险防范意识，预估和控制业务风险，制定应急处理预案，确保公司及时、准确地做出决策。
5.利润中心负责人应当积极引导团队成员，推动业务发展，培养和发掘人才，及时解决员工问题，提高团队合作效率。
利润中心的考核1.利润中心的业务收入、成本支出以及利润情况应当根据公司内部利润中心考核机制进行考核和评估。
2.利润中心的负责人和管理团队应当承担相应的责任和义务，落实协调与沟通、客户管理和财务风险防范等方面的要求。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
利润中心
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能 力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中 心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。
运作机制
利润中心的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作机制：
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结 构以达成公司的策略规划。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产 业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优， 就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如 成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。 所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项 目。
利润中心核算制度
利润中心核算制度简介在现代企业中，为了更好地管理业务，常常会通过划分利润中心的方式来实现财务和管理上的分类核算。
利润中心可以是一个部门、一个产品线、一个销售地区或任何一组负责一定经济活动的组织单元。
利润中心核算制度是指对企业内部的各个利润中心进行全面、长期、逐步的监督、管理和核算的制度。
目的利润中心核算制度目的在于帮助企业管理者精细化管理，实现全面掌握生产经营状况，为企业管理决策提供指导。
它能够：1.充分发挥制度约束作用，明确责权、健全管理制度，规范内部管理行为，保证资产利用效率；2.完善内部管理体制，强化内部财务管理，对各个利润中心的经济业务活动进行有效、合理、及时和准确的核算；3.为管理者提供有关决策的必要信息，评估业务绩效和财务表现，提高企业的内部管理和经营效益；4.促进利润中心之间的竞争激烈程度和最终利益的统一性。
内容实施利润中心核算制度需要以下几个要素：1.利润中心的划分：必须按照企业的生产过程和经济组织特点，根据业务性质和经济活动区别将企业内部划分成若干个利润中心，明确其业务范围和职责权责。
2.利润中心的核算：必须根据划分出的各个利润中心各自的业务特点和实际经营情况，合理确定其收入、成本、利润等经济指标，并结合内部控制要求建立稳健的会计核算体系，确保各项数据的准确性和可靠性。
3.利润中心的监控：必须建立能够及时掌握利润中心各项经济指标趋势和变化的监控机制，及时开展预算与实际的差异分析，注重对异常情况和风险预警的监测和管理。
4.利润中心的考核：必须根据各个利润中心实际经营情况，按照一定的评价指标对其进行绩效考核、激励和约束，确保利润中心长期保持竞争力，使之成为公司整体经营目标的支撑点。
实施效果利润中心核算制度的实施，可以落实企业利润的内部分配，更好地管理和授权利润中心，提高企业内部的经营效率。
它不仅可以提高企业的经济效益，还可以促进企业的内部创新、降低企业成本、加强内部管理和沟通。
利润中心核算制度对企业资产和财务的控制也更加有效。
企业各利润中心核算制度
企业各利润中心核算制度企业利润中心核算制度是指在一个企业内部，对不同的利润中心进行核算和管理的制度。
利润中心是一个相对独立的组织单位，它对一定范围内的经营业绩和利润负责，可以是一个部门、一个项目组，甚至是一个产品线。
利润中心核算制度的建立可以提高企业管理效益，明确利润责任，激励和约束利润中心负责人，为企业提供科学的决策依据。
首先，利润中心核算制度需要明确核算的范围和内容。
利润中心核算的内容包括成本、收入、成本利润率、投资回报率等。
核算的范围应该具体到每个利润中心的业务范围和责任区域，确保每个利润中心的核算结果准确可靠。
其次，利润中心核算制度需要明确核算方法和指标。
核算方法可以包括直接成本法、全成本法、标准成本法等。
指标可以包括绝对指标和相对指标，如绝对指标可以是利润额、销售额等，相对指标可以是成本利润率、投资回报率等。
根据企业的实际情况，确定合适的核算方法和指标，使得核算结果能够反映利润中心的经营状况和绩效水平。
再次，利润中心核算制度需要明确核算周期和报告要求。
核算周期可以根据业务的特点和需求来确定，可以是每月、每季度、每年等。
报告要求需要规定核算结果的展示形式和内容，如报表格式、数据统计方法等。
要求利润中心负责人按时、准确地提供核算数据，上级管理层要对核算结果进行审查和评估。
最后，利润中心核算制度需要与其他管理制度相衔接。
利润中心核算结果是企业管理层决策的基础，所以需要与预算管理、绩效考核、激励机制等其他管理制度相衔接。
通过与其他制度的衔接，形成一个完整的管理体系，实现利润中心的责任落实和利益分配。
总之，企业利润中心核算制度是一个重要的管理制度，对于提高企业管理效益和激励管理人员具有重要意义。
通过明确范围内容、核算方法和指标，规定核算周期和报告要求，与其他管理制度相衔接，可以使得利润中心的经营状况和绩效水平得到准确评估，并为企业决策提供支持。
利润中心管理办法
利润中心管理办法总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项;第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展;第三条利润中心制度的推行,各部中心均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神;第四条凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准;□组织原则第五条本公司所属单位依营业或产品类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动;第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营;第七条部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动;第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营;一秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理;二稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核;三人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力;四电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料;五总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作;六会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料;七财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外,并协助各部的财务调度;第九条本公司设下列各利润中心：一超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务;二业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售,促销;三奶品利润中心：负责奶品类食品的生产;…………….增加的利润中心□管理方式第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标;第十一条各部中心经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营;如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职;第十二条以部中心为盈利单位,以其资产负债计算其损益;第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之;甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之;第十四条各部中心为经营所需资金,可经总经理的批准后,向财务部贷款,利息计算如下：一各部当月利息,以上月份流动资金帐面余额的1％计算;照银行利息变动;二各部当年度累积盈余及累积亏损,亦并入流动资金计息;三配合各部内营业计划实施,向银行专案贷款,依原贷款利息拨该中心使用;第十五条各部中心的现金票据、存款,有价证券等均由财务部保管,内部交易以"内部往来"凭证行之;第十六条会计部每月十五日前列报各部中心前月的资产负债及损益计算,供各部中心经理及总副经理经营之需;同时需列报各部的成本费用分析,供各部经理作管理措施的参考;第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部中心依投资额或服务多寡的比例,按月定额分摊之;第十八条各部除营业活动外,一切对外的承诺,签约、及财务的借贷,均由总公司代表统筹办理;□资产划分第十九条各部中心成立之初,各部均依下列方式分配资产与负债;一总公司的现金由各中心申请贷为周转金,帐面划拨后,现金由财务部统一保管;二设备依各部中心实际所需,划分于各部;三材料、半成品、成品依实存量拨归各部中心;四土地除各部占用及必需的空地处,划归财务部;嗣后各部使用时,计收租金或重行划归该部;五公司现有的负债,依资产与负债比例分配于各部中心;六各部不需要的资产设备统归总务部处理,除成品外,非经总经理批准,不得自行变卖;第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时,可拟具计划经总经理批准后,向财务部贷款,利息按第十四条第一款计算;□酬金的计算及分配第二十一条利润中心制度实施前,员工薪资应作合理的调整嗣后,除依物价指数的变动定期调整,及职务变动按职务等级调整外,采用定期性加薪原则;第二十二条每三个月定期检查各部中心业绩不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益,依下列计算加发业绩奖金：第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算,呈总经理核准后,由各部经理全权决定部内人员的分配,送会计部按人次在月薪资内发放;第二十四条年度终了结算,预计可分配盈余中,超出股息8-12％的盈余各部预计收入盈余,以股东与员工分享为原则;将半数拨为员工经营奖金,按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之;但各中心间及个的差别,以不超过100与65的比为原则有特别功绩和无一点成绩者例外;第二十五条各部实得的经营奖金额,由各中心经理分配后,呈总经理核定后发给之;第二十六条公司对各中心投资最少利益最多者及各单位平时较出力的人员有发明及创造者,有改善成效者,有建议成绩者,可发给特别奖金;第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金,均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则;会计部应依法办理扣缴,并视同薪资依发放月份的费用入帐;第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐,均应自该中心的盈余中扣除;□附则第二十九条各中心当月的资料,限于次月三日前送达会计部,会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏,每季并应结算总盈亏及奖金总额,呈总经理核定后,分送各中心分配,各中心分配名单应于月底前送交会计部,以便并薪于五日发放;第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部,其收入部分当月不予认定;但可转列次月收入计算,其支出部分包括费用、人工、原料及成本亦同,但应自当期应得奖金中扣除此项金额,以为罚则;第三十一条前项逾期送达的单据,会计部应予退件,如有不可抗力特殊因素,各中心应呈总经理特准;经呈准后,列入当期损益中不扣除奖金,否则一律依前项规定处理;第三十二条内部调拨单据包括成品入库单及商品调拨单,如未按时送达,除拨出单位的收入不予计算外次月亦不予计算,拨入单位的支出部分,比照第三十条支出部分处理,由延误单位负责;第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施,修改时亦同;利润中心利润中心Profit Center是其责任人既能控制成本,又能控制收入的责任中心;一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位,利润中心是较高层次的责任中心;一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心;要对其实现利润额向上一级责任中心负责;对利润额负责的实质是对收入和成本负责;利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种类型;向市场销售产品、提供劳务的利润中心是自然的利润中心；企业内部各责任中心之间,按照企业内部的转移价格相互提供产品和劳务所形成的利润中心是人为的利润中心;利润中心的控制要求一各利润中心经营决策权的授权必须明确;二利润指标的确定要合理;利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定,并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整;三制订企业内部产品和劳务的内部转让价格四建立利润中心核算体系利润中心考核方法利润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标目标、利润考核指标和编制责任报告;确定利润指标常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标;平均资金利润率的计算公式：平均资金利润率=企业目标利润+管理费用+财务费用/∑各利润中心净流动资产+固定资产原值当这一指标确定后,产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资金占用额分别乘上该资金利润率计算求得;确定利润考核指标利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润★目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100%★超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润★剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额;用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩,一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等,其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务;编制责任报告说明：基本利润=占用资金利息率剩余利润=实际利润-基本利润利润中心目标利润中心目标具体是：扩大销售、节约成本,努力实现自己的利润目标,使企业有限的资金得到最有效的利用;责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结; 它以“责任预算”为基础,对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量,以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果;门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统第二条组织原则一本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营;二直销门市事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动;三管理事业部支援各事业部的经营,其下设：1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作;2.财务会计：为各部提供管理所需情报,并协助办理有关帐务及财务调度与收支;3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务;4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品;5.企划：开发新产品,分析各部的经营管理状况,研究有效的经营管理方式,协助各部提高其经营效能;第三条管理方式一总裁为本公司最高执行主管,执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作;二各事业部负责人经理秉承总裁的指示,指挥所属利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,如不能达到盈利目标,应有自请让贤另调他职的风度与决心;三管理事业部的费用,须予计入商品成本内,并加上合理的利润,作内部计价转拨于经销、直销事业部;四各事业部为经营之所需,可经总裁的批准后,向管理事业部贷款,计息方式如下：1.各事业部所需周转金,利息以月息％计算;2.各事业部为增添生财器具而贷款,以月息％计收利息;五管理事业部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表,供各该事业部负责人及总裁决策之需,同时列报各所属中心的成本费用,供作事业部负责人管理的依据;六各事业部除营业活动外,一切对外的承诺、签约等事项,均由管理部代表统筹办理;七人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项,各事业部负责人均有参与决定之权,惟须依公司的规定,由管理部统筹办理并发布之;九财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付,原则上均集中于管理部财务单位办理,但零星的开支,各事业部得设定额周转金,凭单据先予支付,每周列清单报销一次;各中心的周转金额视业务需要另订之;2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别,分编库存现金日报表;3.支出原始凭证,均须由事业部经手人签章及其主管的核章,始可支付,其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定;4.各事业部财务不独立,但历月及会计年度终了,均须分别计算盈亏;5.事业部相互间商品的调拨,由拨出部门开立"事业部物品调拨单",该单一式三联,拨入出部门各存一联,另一联送财务会计,入帐的金额,仍按成本计算,不计算"内部利益";第四条资产划分一事业部于成立之初,均须建立资产负债;1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金,以转款方式拨入各事业部的内部帐户,现金保管于管理部财务会计单位;2.设备按各部实际需要,划分于各事业部;3.零件品、成品依实存量拨归各事业部;4.公司现有负债,依资产与负债的比例分配于各事业部;二各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时,如周转金不足,可拟具计划,经总裁批准后向管理部贷款,但需照上列规定计息;三利润中心实施之日,由管理部一次点交的设备,视为事业部的资本,一次点交的零件品、成品,视为事业部的周转金;点交的数应按事业部所属中心分别列册,并由各该中心切实保管与运用;四各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者,应叙明详情呈总裁核准后,始可处理;第五条奖励及分配一每年度终了,结算有盈余时,应按盈余先减除所得税,税后剩余额优先弥补上年度亏损,再提公积金以及发放股息,从业人员奖励金;二各事业部应得的从业人员奖励金额,由各事业部经理全权分配所属人员;三各事业部当年度结算的奖励金,原则上均应于次年二月底前发放;四年度进行中,任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金;五各事业部经管财物,于年终盘点时,如发现有短少,须于发放奖金时扣回;六有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理;第六条本制度呈总裁核准后实施,修正时亦同;。
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第二章 利润中心管理制度
一、综合性公司的利润中心制度
□ 总 则
第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬
金分配等基本事项。
第二条 本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，
俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从
而加速公司的成长与发展。
第三条 利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以
分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体
管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条 凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则
第五条 本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中
心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，
执行营利活动。
第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支
援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高
其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投
资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负
债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条 本公司设下列各利润中心：
(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售、促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
□ 管理方式
第十条 总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的
年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他
职。
第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条 利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来
凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息
计算如下：
(一)各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1％计算。(照银行利息变动)。
(二)各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该
中心使用。
第十五条 各部(中心)的现金票据、存款、有价证券等均由财务部保管，内部交易以
“内部往来”凭证行之。
第十六条 会计部每月15日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部
(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理
措施的参考。
第十七条 秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算
分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条 各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司
代表统筹办理。
□ 资产划分
第十九条 各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，账面划拨后，现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重
行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自
行变卖。
第二十条 各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向
财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
□ 酬金的计算及分配
第二十一条 利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整。嗣后，除依物价指数
的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条 每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、
利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：
（1）全公司总盈余达成率 （2）各中心盈余达成率 100%（含）以上 80%~99% 60%~79% 30%~59%
100%（含）以上 加发薪资总额20% 加发薪资总额10% 加发薪资总额8% 加发薪资总
额6%
80%~99% 加发薪资总额10% 加发薪资总额8% 加发薪资总额6% 加发薪资总
额4%
70%~79% 加发薪资总额8% 加发薪资总额6% 加发薪资总额4% 不加发
60%~69% 加发薪资总额6% 加发薪资总额4% 不加发 不加发
（1）使用本表时，先核对全公司总盈余的达成率，再核对各中心的盈余达成率。
（2）厂务部、工务部、及质量管理部，以奶品、调味食品及罐头三中心的平均达成率计算。
（3）秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部等部门，以全公司各中心的平均达成率
计算。
第二十三条 前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经
理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条 年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8~12％的盈余(各部预计
收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单
位的工作绩效分配之。以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条 各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条 公司对各中心(投资最少利、益最多者)及各单位平时较出力的人员(有
发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条 各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪
发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入账。
第二十八条 各中心经营财物的缺短或呆账，均应自该中心的盈余中扣除。
□ 附 则
第二十九条 各中心当月的资料，限于次月3日前送达会计部，会计部应于次月15
日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心
分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于5日发放。
第三十条 各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列
次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中
扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条 前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中
心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条 内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出
单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分
处理，由延误单位负责。
第三十三条 本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。