企业集团内部财务控制 论文

企业集团内部财务控制探讨

中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02

摘要随着我国市场经济的逐步完善，经济与世界进一步接轨，企业越来越多的参与到了世界范围的大市场中，企业集团这种组织形式也得到了快速的发展。在市场经济条件下，政府对企业集团的干预的频度和力量越来越弱，企业集团的经营成败更多的取决于集团的内部管理，内部控制是保证企业健康发展的基础，内部控制所涉及的范畴，都是与企业的财务资源相关的，而且内部控制的过程，计划的制定、风险的评估、控制标准的设定和有效性的评价都离不开财务支持。所以财务控制居于内部控制的核心地位，只有对财务的有效控制，才能获得更稳定、健康的发展，企业内部财务控制制度成为企业制度的核心内容。

关键词企业集团内部财务控制全面预算管理

一、研究背景及意义

随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。

目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务

管理相当薄弱。这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。

本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。

二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析

（一）内部财务控制环境不完善

目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现

象较为普遍。

（二）全面预算体系不完善

目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。财务预算下达后，理应成为公司的经营目标，执行中一般不应作调整。特殊情况需作调整的，要按照程序逐级审批。集团总部通过财务预算的这一管理工具，可以对所属公司的主要财务活动实施有效控制。目前的预算编制主要是根据公司去年同期的水平进行编制，且根据降低费用，增加收益的原则，每年的预算基本变化不大，对长期目标没有规划，新增投资项目时就需要调增预算，增加了预算的随意性，缺乏科学性，给公司的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。

（三）控制、监督、考核不力

事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场。很多时候只能按领导的意图处理，造成财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走，造成了财务管理的失控、无序和混乱。

（四）信息化水平有待提高

财务管理工作可以通过建立先进信息系统，以达到财务管理与业务管理的完美结合，实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。近年来，随着企业的扩张步伐逐步加快，母子孙公司体制的建立，企业的管理级次逐渐

增多，管理方式也呈现出多样性。企业在管理上出现了信息传递不顺畅、监控措施效力层层降低、经营决策反应滞后，资金、资产分散使用效率降低等问题，这些问题无不对财务管理信息化提出了新的要求。种种现实表明也只有财务管理信息化才能使管理层次明晰化、信息传递及时、经营决策具有针对性和大幅度提高企业的管理水平。

三、如何完善企业内部财务控制制度

（一）完善企业内部财务控制环境

内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。企业管理层风险意识的强弱反应了内部控制对企业的重要程度，从而决定了企业的内部控制环境的建设。因此，首先要做的就是对企业管理层进行培训，使其充分认识到内部控制的作用，树立内部控制理念，充分认识到内部控制在提高会计信息的的准确性和可靠性、保护企业财产的安全和完整、保证企业生产和经营管理活动顺利进行以及保证企业的战略方针得到贯彻实施等方面的重要性，从而积极主动的采取措施加强企业内部控制建设。

良好的企业治理结构，对企业能否高速有效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。董事会对股东有信托责任，拥有决策控制权，是企业内部控制系统框架的核心，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。建立和完善独立董事制度，聘请一些熟悉公司主要情况、有经验、有能力的人加入董事会，既可以增强董事会的

独立性，又可以增强其专业性。独立董事可独自判断，也不受其他董事的控制和影响，从而能对内部人和关联交易进行有效的监督，加强对企业决策层的约束力度，确立董事会的核心地位。为保证内部控制制度的有效实施，应推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。

（二）全面预算管理体系的构建

全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。

要构建全面的预算管理体系，必须全面预算管理的组织体系：成立预算管理委员会，预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项；全面预算管理办公室是全面预算管理的运营组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。

企业集团应加强以资本预算为中心的全面预算控制，进行预算编制时应注意：企业集团预算的编制应采用自上而下和自下而上二者结合的预算模式。在二者结合的预算模式下，企业集团董事会(预算委员会)提出预算目标，并下达给成员企业和有关职能部门。成员企业根据有关责任预算目标，编制本企业的预算草案，并上报集团预算委员会。企业集团预算委员汇总成员企业的预算，进行必要的协调和平衡，编制企业集团的预算，报告集团董事会讨论通过后，下达给集团各部门和成员企业执行。