《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本》读后感(9篇)
《以奋斗者为本》读后感(9篇)《以奋斗者为本》读后感1《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司健壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。
华为总裁任正非说：“企业就是要进展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的攻击精神；三是群体奋斗。
”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。
一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。
以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户制造价值才叫奋斗，不能为客户制造价值，再辛苦也不是奋斗。
为客户制造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。
以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承当投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标全都。
在华为，一个突破性的观点认为：劳动、学问、资本和企业家共同制造了企业的全部价值。
华为还认为，一般人只留意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。
其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至擅长经营的个体户，他们之所以胜利，大多是因其注意精神上的艰苦奋斗。
由于比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。
我特别认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要顽强的意志，甚至忍辱负重。
以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工制造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。
华为敏锐地洞察到了企业之所以能够制造巨大价值是归功于人力资源，因此建立了客观公正评价内部人员价值奉献和如何安排企业制造价值和剩余价值的科学体系。
以奋斗者为本的读后感6篇
以奋斗者为本的读后感6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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以奋斗者为本读后感
以奋斗者为本读后感•相关推荐以奋斗者为本读后感（精选16篇）当阅读完一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，是时候写一篇读后感好好记录一下了。
到底应如何写读后感呢？以下是小编整理的以奋斗者为本读后感，欢迎阅读与收藏。
以奋斗者为本读后感篇1《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。
华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。
一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。
以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。
为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。
以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。
在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。
其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。
因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。
我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”,下篇是“干部政策”。
每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。
上篇:价值创造、评价与分配一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制.企业价值分配系统必须合理,价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制,价值评价系统、价值分配系统。
可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。
无论是一线员工、管理层,老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。
1、价值创造只有客户成功,才有华为的成功。
华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。
华为是靠企业文化、精神黏合的.在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
华为是有良好制约机制的集体奋斗,华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。
2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价.价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。
如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平,就无法真正激发员工的能量.员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
坚持责任结果导向,是价值评价客观性和公正性的保证。
华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意,导向公司核心竞争力的提升。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。
一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。
考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
以奋斗者为本读后感【九篇】
以奋斗者为本读后感【九篇】【篇1】以奋斗者为本读后感《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。
华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。
一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。
以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。
为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。
以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。
在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。
其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。
因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。
我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。
以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。
华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。
以奋斗者为本读后感（精选32篇）
以奋斗者为本读后感（精选32篇）以奋斗者为本读后感（精选32篇）当仔细品读一部作品后，你有什么总结呢？是时候写一篇读后感好好记录一下了。
为了让您不再为写读后感头疼，以下是小编帮大家整理的以奋斗者为本读后感，欢迎大家分享。
以奋斗者为本读后感篇1我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。
但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。
短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。
虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益匪浅。
对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务呢？引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。
我们不是做院士，而是工程商人。
工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。
“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。
但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。
因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。
联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。
总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。
《以奋斗者为本》读后感10篇
《以奋斗者为本》读后感10篇《以奋斗者为本》读后感1近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：一、《以客户为中心》有三个根本要点：第一，为客户效劳是华为存在的唯一理由，客户需求是华为进展的原动力；其次，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户制造长期价值，关心客户获得胜利。
而不是说通过为客户效劳，赚一笔钱，自己获得胜利，成就自己；第三，为客户供给有效效劳，不追求华为的利益最大化。
要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上，微笑效劳理念，正是以客户为中心的切实呈现。
以客户为中心即是想客户之所想，做好客户效劳为目标。
我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。
我们要真心完成每一个环节的效劳，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。
我们要不断寻求品质和效劳的提升，从而给我们的客户有被重视、不被哄骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财宝和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的根本要点是：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
其次，只有奋斗者才是企业的真正财宝，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三，华为的奋斗观：为客户制造价值的任何微小活动，在劳动的预备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否那么，再苦再累也不叫奋斗。
第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过风光的生活。
华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过风光生活。
第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。
第六，“以奋斗者为本”肯定要有制度保障。
以奋斗者为本的文化得以传承的根底是“不让雷锋吃亏”的理念。
员工向雷锋学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的鼓励，制造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。
(完整版)华为以奋斗者为本读后感.doc
华为以奋斗者为本读后感导读：本文华为以奋斗者为本读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
华为以奋斗者为本读后感（一）《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。
换言之，活下去永远是企业的硬道理。
企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。
而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。
只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。
企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。
资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。
友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。
迪森经过 20 多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称 853 文化。
作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。
迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。
迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。
以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。
华为以奋斗者为本读后感（二）华为技术有限公司自1987 年创办以来，在20 多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。
《以奋斗者为本》读后感范文5篇
《以奋斗者为本》读后感范文5篇以奋斗者为本一书以记录重要讲话、文件内容的形式，逐句逐段地归类，形成了一本解答华为公司如何快速成长、如何后来居上的读物。
以下是为大家整理的关于以奋斗者为本读后感与心得体会的内容，供大家参考，希望能够给大家带来借鉴或帮助。
篇一：以奋斗者为本读后感与心得通过再次学习华为公司人力资源管理纲要以奋斗者为本一书，从中更加深刻地认识到企业的一切活动都应当围绕创造价值开展，第二点就是人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户服务、为企业创造价值。
在创造价值的问题上首先考虑利他，再利己;价值不会从天而降，需要靠大家的智慧和双手做出符合市场的好作品、好产品，才能让客户接受，为其买单，才能实现客户、投资者、工作者满意共赢。
企业活下去才是硬道理，企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。
因为我们时时刻刻都要参与市场竞争的残酷现实;我们所有工作者都是拿劳动成果兑现薪酬，所有产品都要经得起市场验证，市场不会因为我们技术落后，我们懈怠软弱，我们观望犹豫，我们制造成本高，我们管控能力差，而给我们的产品加价的。
所以我们必须认清这个道理，企业看盈利能力，部队看战斗力，政府看执政能力，负责人看管控能力，个人看办事能力;我们要发展、要前进就必须让客户达到满意，只有这样才能达到我们的满意。
同时做好使贡献者满意，决不能让雷锋吃亏，也是持续发展的动力。
我们必须奋斗，必须诚实去劳动，有效去进步，大力提倡员工靠智慧，诚实靠劳动;大力提倡用心工作，提拔有责任心的管理干部;精准考核，合理分配，让奋斗者得到公平公正的待遇，这样企业的目标与员工的目标得到最大程度的一致，创造价值的动力也有了不竭的来源。
结合自身工作，继续加强学习，提升自身能力;同时完善管理体系，确保安全生产、环保运行，每月做好安全环保评比工作，奖优罚末，强拉倒逼，提升各级各部门的管理能力;做好631工程工作，定期公布完成情况，帮扶、督促没有完成的部门科室，确保按计划完成工作。
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要读书报告
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要读书报告
文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08] 《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。 2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。 你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的 回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不停的给员工提出回报假设，又不停的更改、反悔、变挂，让员工的奋斗回报假设不能兑现，从心理上击毁员工的斗志。 价值分配与是一个体系，应该综合从多个维度进行考虑。处理好个人和集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实的矛盾，矛盾的冲突与平衡得到了解决，动力就出来了。 非物质激励也是报酬的重要方面。 下篇：干部政策 1、干部的使命与责任 干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造，价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。华为的接班人必须认同企业的核心价值观，并且能力企业创造效益。 干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲峰在前，退却在后。一定要以身作责，严格要求自己。而在我们的公司，处处都能看到特权阶层，很多领导都是享受在前，有困难兄弟们上。我们需要的不是骑在我们头上的所谓管理者，而是能为我们点燃内心之火和精神之光的带路人，引路者，导师。 保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单的裁减人员。 公司主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头（带领团队实现组织目标），而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。 干部要有清晰的主攻方向，能抓住主要矛盾。 干部要站在全局的立场，不断改进端到端的业务流程。 干部要开展组织建设，帮助下属成长。 2、对干部的要求 干部要长期艰苦奋斗，全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性概念，尽力不是好干部，只能成为中低层干部，尽心才是好干部，要想成为高级干部就得尽心。 干部要有敬业精神和献身精神、责任感和使命感。 坚持集体讨论干部，集体使用干部，不拉帮结派。 干部要不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度。 干部要实事求是，敢讲真话，不捂盖子。 干部要有自我批判精神。 干部要保持危机意识，个人利益服从组织利益。 3、干部的选拨与配备 华为干部管理是“选拨制”和“淘汰制”，不是“培养制”。核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拨 的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。中层德不配位，影响面小；高层德行影响面大，所以在高层的选择上要十分慎重，一个高层出了问题，可能对公司的影响是毁灭性的。 华为用人所长，不求全责备。公司崇尚自己的价值观，也容忍一部分精英人的缺陷。华为的干部能上能下，公司不迁就任何人。公司的末位淘汰主要针对行政管理都者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰立足于绩效，用数据说话，融入日常绩效管理工作体系。 4、干部的使用和管理 华为实行三权分立的干部管理制度：日常直接管理干部和员工的行政管理团队具有建议权；促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等机构具有评议权；代表公司全局利益跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织具有否决权和弹劾权。 公司绝不允许高级干部腐化，持续地在高级干部中反贪污，反假公济私，反不道德行为。高薪不能养廉，要靠制度养廉。 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制。明确各层管理干部的具体监管责任，使控制和监督发生在全流程，把服务与监控融进全流程。
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《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。
【篇二】本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。
我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。
本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。
书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。
任何盈利企业都不会做这种事情。
华为公司2007年对人力资源变革发表过一个通告：公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
对于这段话，我非常认同。
现代社会已经没有铁饭碗的说法了。
个人要获得财务自由，只有依靠自己的双手去奋斗。
同时，企业不是福利单位是要获得利润，所以也坚决不需要懒人。
企业需要的是可以为企业创造价值的人。
同时，书中提到做一位干部要尽力更加要尽心。
华为强调在思想上艰苦奋斗。
思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想是艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。
人只所以为人是因为人会思考。
勤于动脑才会创造价值。
很多人认为自己手脚勤快就可以了，实际上人一定要思想上勤快。
社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。
这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。
所以我们要用目标考核制。
这句话我深表同意。
如果目标只是成功，那么极少有人愿意付出很多的心血去做，万一不成功，什么奖励都没有，说不定还要挨批评。
而如果是目标达到就可以给奖励，我相信很多人都愿意去试一下。
企业考核要关注收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，部考核现金将导致只有账面利润。
光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅。
通过这段话，我对于这三者的关系了解的非常深刻。
华为工资的增长率一定要逼近公司的经济增长率。
如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。
如果收入没有随着经济增长率而增加，那么企业就留不住优秀的人才，留下来的只是不能走的人。
而工资增加过多则会给企业增加太多的负担，让企业入不敷出，最终企业走向倒闭。
在激励和分配上华为认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。
因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。
一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。
待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。
自己以前认识太狭隘了，老是认为待遇就是钱和地位，从来没有想到过处理问题的权利和责任这点。
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这两者是有区别的。
短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。
没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。
是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。
对于这点我还是有切身体会。
只有在基层工作过的领导，才会看待问题从基层的角度出发。
而没有基层工作过的领导，处理问题只考虑如果让自己的工作高效和方便，不顾及基层的感受。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。
核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。
从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。
中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。
在华为要：第一，耐得寂寞；第二，受得委屈；第三，懂得灰色。
如何选好部门正职和副职。
我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
正职必须要敢于进攻，文质彬彬、事无巨细、胡子眉毛一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的计划，有决心、有意志，有毅力、富于自我牺牲精神。
华为要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，当有矛盾，我们才开会。
从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。
要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。
有些干部确实也没有水平，整天开会。
为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。
对于这一点。
我感同身受过。
在国企，很多领导喜欢开会。
一旦有上面领导下来检查或者巡视。
所有人员都放下手头上的活，整理数据，做ppt。
而有些从上面下派的领导刚到基层，对基层不了解。
于是，领导只能把所有的小领导叫上来开会。
不管你有没有事情，你都必须要放下手头上的话，先来开会。
领导开会喜欢开到中午12点多甚至1点多，晚上开到7点多，甚至开到11点多。
这么做有效率吗？我估计到了饭点很多人都是人在心不在。
从外面看来，大家都很努力，经常加班加点，开会开到半夜。
这种形式上的东西，对企业效益有用吗？我不认同。
不过，估计领导觉得有用，觉得大家的积极性调动起来了。
读了这本书，我学习到了很多。
有些平时不是很懂的内容，看了此书我懂了。
书中也提到了很多我看了也不是非常懂的内容，估计是因为我自身的层次太低。
看了这本书，把自己脑海中有些不理解的知识点理解了，也装入了一些自己不理解的知识点，说不定在以后的书中可以找到答案。
这不就是读这本书的目的达到了么。
【篇三】读这本书，需要一定的意志力和专注力，同时，虽然这是一本都是文字的书，却需要一些理科的功底，看起来才能比较顺畅和舒服，因为太理性，理性到极致。
对华为的理性，我有一个真实的经历。
从硕士毕业到现在将近10年，我的面试经历寥寥无几，其中有三家印象深刻。
06年初，毕业前，腾讯，6进3的时候，面试官问，你面试表现的那么好，是不是因为学的心理学？当时我有些吃惊，这家企业真是喜欢推理演绎挖掘人性啊。
07年末，应聘华为，海外车辆管理岗，未成功，人力资源总监亲口对我说：yourareoverqualified！又一次震惊，这家企业真的是理性客观和负责任到极致啊。
后来，08年初，万科面试，cio问我，你有it经验么？我说没有。
你有房地产实操经验么？我说，也没有，但我有管理咨询经验和学习能力。
后等待了40多天，接到入职通知。
当时逢人就感慨，一方面，这家企业，拥有多么强大的一种包容力和弹性啊；另一方面，它的招聘流程，多么漫长啊。
现在回过头来想想，这三家企业，当年的选才的流程和视角是如此的不同，如今，一个是互联网明星、一个是制造业龙头、一个房地产领跑者。
他们秉性和用人模式的如此的不同，源于他们面临的市场和生存环境的不同，是商业世界的物竞天择的结果，三者都有自己的逻辑，本没有太大的可比性。
不过，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法却有了一点点变化。
华为可学，当学，但应看何时学，学什么。
这本书，很全面地剖析了华为的经营本质和管理要义。
书中，编者用任正非语录整理的方式，比较完整、严谨地从价值创造、价值评价、价值分配、干部使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设等多个维度，阐释了华为一以贯之的管理纲领。
这家企业从20世纪90年代年开始，在商海求生的背景下，把握最核心的商业本质和人性特征，建立了一个商业本质纯粹，战略清晰，文化强势，管理有序，动态平衡的大格局，呈现一种大而强，大而稳的让人叹为观止的能力，于是，一路搏击，赶超了曾经遥遥领先的竞争对手，成为行业领跑者和典范。
等级制度、集体主义、前线选将，体现华为的铁军般的凝聚力、执行力；公平透明的称重评价机制、权力与利益的丰厚的回报、完整清晰的流程和信息化，体现强大的后台支撑。
这样的队伍，必然是能够打胜仗的队伍。
其他行业或企业，包括万科，如果到了需要正面与对手刺刀见红的阶段，或者在有生存压力的领域，需要培养作战部队的时候，那么华为将是最好的老师。
与华为的铁血黑面一路搏杀相比，万科在历史发展路径中所形成的秉性很不一样。