由流程下手先理后管

由流程下手先理后管文/周仲庚，新加坡华点通顾问集团董事会主席一个以“管”为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是“职能”、“位臵”、“责任范围”、“上下关系(级别)”和“考核”。

一个以“理”为切入点的组织，“组织图”是次要的，流程图才是灵魂，讲究的是人在流程中的角色(而不是职位级别)。

一线呼唤炮火，其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命！我个人在中国大陆参与、观察、执行企业管理已经有17年。

从中关村的小商窜流、进出口批文的倒买倒卖，一直看到联想的壮大以及各行各业的企业崛起；从北方的国有机构改制一直观察到江浙民营企业的意气风发。

若问我，中国企业家，不论是民营或国企，不论是小型或大型，最根本的软肋在哪里？我会回答说：脑体倒挂。

怎么说？这还得从一桩历史公案说起。

话说当年中国引进西方商业机制，不知是哪位老兄把“Management”这个字眼翻译成了“管理”。

早年汉语里的许多关键词翻译来自日本，例如“民主”、“社会”等关键语词都是。

或许，“管理”成为“Management”的翻译也来自日本，亦或许是翻译大家如严复先生所为，无论谁为，这个翻译却荼毒了百年后的中国企业家。

如果让我翻译，我会把“Management”翻译为“理管”，北大光华管理学院我会称为“北大光华理管学院”。

一字之颠倒，就能有如许意义？也许有些咬文嚼字，但是，“Management”在西方商业界的真意是“能梳理的先梳理，梳理不了的才管制”。

而到了中国，它变成了“先管，管不了的再想办法梳理”。

这其间的差别，有如大禹治水，究竟是先疏后堵，还是先堵后疏，关键大了去了。

体操队员or足球队员？从19世纪的泰勒先生开始，西方商学的进展就是一步步地把人类的生产活动、市场活动加以梳理。

简单的活动梳理为工序(Work Flow)，复杂的活动梳理为流程(Process)，变化莫测的活动则设法梳理为协作(Collaboration)，乃至林林总总的“矩阵组织”、“团队建设”、“领导力”、“360度考评”等等。

固然这些梳理的概念及技能都在第一时间被引入中国，但是，中国是一个具有几千年管制或控制经验的民族，企业领导人如同政治领导人一般，遇到麻烦或不可预知现象的时候，第一反应都是“把它管起来”，等到管不住的时候，才动脑筋去“追究深层次原因”，但往往那时已经来不及了，组织和人际关系的格局已经形成了。

为什么说“理管”变成“管理”就是脑体倒挂呢？这点用体育活动来说明最清楚不过。

集体体操是一种控制身体的活动，成员最好不要用脑子，事实上在集体体操比赛中，谁用脑子琢磨自己变化动作，谁就是害群之马，谁就要被教练骂。

作为集体体操的队员，最高的精神就是做一个“服从的个体”，他不需要也被禁止“因需变化”。

另一极端的体育活动就是足球。

足球员的最高境界就是动脑子“因需变化”，他不应该有个人主义，该移位就移位，该传球就传球，目的只有一个：团队进球。

如果让一群集体体操队员去踢一场足球，后果会如何？如果让一位资深集体体操教练去主掌一个足球队，后果会如何？这就是脑体倒挂。

集体体操的本质是“管”；足球的本质是“理”。

集体体操的最高准则是管出来的“齐”、“服从”；足球的最高准则是梳理出来的“阵”、“配合”。

我常问企业领导，请问你所处的市场环境是集体体操的环境，还是足球赛的环境？今天所谓的“全球化”，比的是做体操还是踢足球？苹果公司的产品是做体操做出来的，还是踢足球踢出来的？今天的中国消费者或国际客户，希望你是体操队还是足球队？换一个方式我会问：请问“脑动节”是几月几号？大家都知道“劳动节”是5月1号，但中国的“脑动节”是几月几号？您的公司里，您认为“劳动工作者”和“脑动工作者”的比例是多少？他们二者对您公司的市占率、利润率的冲击度各自是多少？答案几乎是一致的。

到现在为止，我所接触的成百上千位企业家，即使是制造工厂，都认为脑动力的经营冲击度远远大于劳动力的冲击度，甚至在某些服务行业下，员工动不动脑子对企业经营成败的关联度是百分百。

为什么不“先理后管”？既然员工的脑子对企业很重要，企业的各级领导遇事时的第一反应，是不是该“先理后管”，而不应该“先管后理”？是不是应该首先训练自己把组织当作一个足球队来看，其次才是把它当作一个集体体操队？这不容易，因为你我是中国人，是从小看惯康熙乾隆爷“管天下”、唐僧“管”孙猴子长大的。

在我们的大环境中，我们惯常经验的是“官管民”；我们的年轻干部都是从一种服从领导、“分管”的企业文化中成长的。

我们是一个有着悠久的控制历史的民族，我们的上级、平级、下级多是不敢挑战“管制有理”这主流价值观的人。

从小，我们的教育中从来没有教导我们遇事时的梳理能力和习惯，从来都是培养我们的“攀比竞争能力”，而忽略团队协作能力。

很无奈。

在一个大的文化气氛下，企业家若想保持一种不一样的企业小文化，确实很难，尤其在组织越来越大之时。

许多时候，企业家不是不懂，而是无奈。

因此，中国企业家擅长的，或者说无奈从事的，多是依靠体操特质赚钱的行业。

他们之间，有些做得很大，因为世界市场很大而且中国愿意服从划一的员工很多。

在十倍数高速成长的过程中，非常多的中国企业的“管理”开始出现军事化的特质；靠着军事化的理念与企业文化，在中国可以做得相当大。

如果还能持续10年、20年、50年，那也无妨。

问题是，体操特质的行业还能在中国生存多久？其他国家的体操会不会未来做得比我们更好？甚至，在今天的全球商业、科技发展的趋势下，体操特质的行业本身的经济附加值能够支撑您的企业吗？能够支撑中国经济吗？组织越做越大后，中国企业家所感觉到的“生产力下降”、“执行力不彰”，其实不是“管”的问题，而是“理”的问题。

中国企业面临的国际竞争，或遭遇外资在国内市场的竞争，长期看来其实是一场“理管”的竞争，或者说是员工脑动力的竞争。

简单扼要的来说，中国需要一场“理管学”的革命。

而这场革命的本质，与其说是“理管”的知识和技能，不如说是一场领导意识及领导的第一反应模式的革命。

“效果”与“效率”“理管学”方方面面，此处提纲挈领的略述一二。

首先由组织说起。

一个以“管”为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是“职能”、“位臵”、“责任范围”、“上下关系(级别)”和“考核”。

如果一个企业的“组织图”如此，那么不管这个企业的领导或文件中如何呐喊“以人为本”，其实质就是一个“以管为本“的组织。

这种组织一旦庞大，它的特性就是“一放就乱、一乱就管、一管就死、一死就放”。

一个以“理”为切入点的组织，“组织图”是次要的，流程图才是灵魂，讲究的是人在流程中的角色(而不是职位级别)。

一个大企业，即使再梳理，流程可能成百上千，而且多有交汇，看起来复杂。

但在复杂之中，有一个简单的至理，那就是哪一条流程的终点不能直接联系到客户，那么这就是一个坏的流程，需要进一步梳理，甚至取消。

公司里的前台工作流程，最终的得利者是不是客户？工厂内的每一个流程，一步一步走下去，哪些会“断”在公司内部，而接不上客户？彻底做这样一次流程梳理，大企业可能需要半年到一年，但是可以保证的是，组织内的所有“死流程”及其伴随的“僵员工”都将无处藏身，都会曝光。

所有存在的流程都直接指向客户，这步骤解决了企业经营的“效果”(Effectiveness)问题，但是经营活动中的“效率”(Efficiency)问题呢？这分两部分来回答。

首先，一个有客户效果的企业，其实效率并不是生死存亡的问题。

这点，中国企业家在过去经验下应该很理解；我们看到许多很“浪费”的企业，但由于它的市场效果很好，它还是可以高速成长。

因此，企业经营效果重于效率。

问题是，这种只重效果轻视效率的“黄金档期”不是永远的，尤其在企业越来越大之后。

效率问题迟早会成为沉疴。

效率，不来自员工的道德，也不能依赖员工的自觉。

这就是为什么企业家会依赖“管”的手段，他们希望能够管出习惯来。

但是，个人的效率也许能管出来，但组织的效率是管不出来的。

有点矛盾？一点都不。

因为十个有效率的人也会扯皮，三个有效率的和尚也会没水喝。

效率问题，还是得从流程的概念下手。

梳理过流程后，得做流程区格。

大略说，流程可区分为四种：核心流程、关键流程、重要流程，以及法定流程。

所谓核心流程，就是那些拿掉了之后你的企业就不成其为企业的流程。

举例，麦当劳的食品口味不是它的核心流程，但它的卫生和柜台服务是核心流程。

食品口味只是麦当劳的关键流程，但是麦当劳之所以为麦当劳，核心是它的卫生流程及柜台服务流程，口味是它和肯德基对比的关键。

重要流程是那些虽然重要但是可以外包的流程，偶尔出错也不会致命的流程。

至于法定流程，就是经营所在地的政府法律所要求的流程，例如报税、劳动法等。

企业追求的是核心流程与关键流程；核心流程决定企业的生死，关键流程决定企业的兴衰。

原则上，这两种流程加起来不应该超过十个手指头。

企业的有限资源，不论是人财物，应该大幅度的倾向于这两种流程。

最好的人、最大的资金、最好的设备，放到这为数不超过十个的流程，哪怕企业内有几百个流程，80%的资源与精力集中于这为数不超过十个的流程都不过分。

这样做效率自然会来，“执行力”自然会高涨。

但是必须提醒的是，必须先“效果”后“效率”，否则一台极有效率的跑车若跑错方向，跑得越快离目标越远。

团队进球，客户买单之前讲到的“流程客户指向梳理法”解决了效果问题，然后“四种流程区格法”解决了效率问题。

当然，还有一个普遍的员工动机持续性问题。

如何“激励”员工？众说纷纭。

一种今天有效的方法，明天可能失效。

一种小组织中有效的方法，组织变大后就失效。

这里，只想提一个原则性的角度，那就是，你把员工当体操队员还是足球队员？如上所述，所有有价值的流程都直接指向客户，流程无论如何交汇，最终的目的是“团队进球”——客户买单。

在21世纪瞬间变化的市场环境中，在最深刻的层次上，每个员工都必须有足球队员的意识；也许某些岗位是体操性岗位，但在组织角色下他却是一个“集体足球员”。

他能不能在企业需要时发挥出一个足球员的意识，完全看这个企业在日常企业文化中如何对待他，如何期待他。

企业主及领导者必须打心底相信，一个感觉自己在做足球员的人，不管他的“位臵”多么的低微，他的成就感一定超过一个感觉自己仅仅是集体体操员的人。

“扁平化组织”、“矩阵式组织”、“狼性管理”、“以人为本”、“激励制度”，都不是可持续执行力的答案。

一线呼唤炮火，其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命！。