项目管理与生活方式

项目管理与生活方式
项目管理与生活方式

SHANGHAI UNIVERSITY

课程论文

COURSE PAPER

论文名称:

论全球化背景下强势国家与弱势国家在经济上的差距

课程名称:项目管理与生活方式

学生姓名:瞿轶

学号:14123591

学院:社区学院

班级:人文10班

摘要:

当今世界全球化已成为了一个普遍现象,存在于我们生活中的方方面面。但全球化并没有给所有的国家都带来发展与进步,相反,强势国家与弱势国家的差距在越拉越大,如南北差异等现象越来越显著。本文通过对双方在经济上,如背景、地位、影响等方面的差异比较,分析在全球化的影响下,处于各种位置的国家的情况,并通过各国的应对方式和实际情况,分析全球化所带来的在经济上的冲击,反思全球化的优劣。

本学期在学习了项目管理与生活方式这一课程的情况下,我对经济金融有了一定的了解,但在更深入研究现代社会的经济之后,我发现,在全球化日益加深的背景下,并不是所有国家一同得到快速且有效的发展,也并不是所有国家一同获得相等且丰厚的利益。其中,最明显的就是强势国家和弱势国家在经济上的差异,我通过一下几个方面将两者进行了比较。

一、产品制造

著名的埃及经济学家萨米尔·阿明在《全球化时代的资本主义:当代社会的管理》中论述道:“当代资本主义最显著的特征之一是生产过程的全球化。发达国家是全球化的中心,拥有资本、生产技术、营销网络并攫取绝大部分利润,其他国家则只是充当全球化生产的劳动力。因此,全球化将资本主义逻辑无情地扩张到世界的每一个角落。第三世界国家追求工业化并不能阻止全球化进程,只是加速自己被中心的金融、技术、文化和军事力量所统治。”

我们其实可以发现,在产品制造方面,弱势国家只能充当生产者、劳动力。著名的富士康公司就是一个典型的例子。

富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业。1988年在深圳地区投资建厂,总裁郭台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有120余万员工及全球顶尖客户群,主要以经营精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品为业。全球最知名的苹果公司,其最大的元件供应商即为富士康。苹果公司如今正处在顶峰时期,苹果股票达到每股458.48美元,以4256亿美元的市值冠盖全球。2011年四季度苹果电脑出货量超越惠普,成为世界上最大的个人电脑生产企业。苹果当前储备的现金达980亿美元,堪称富可敌国。但相对于苹果,来自台湾的富士康简直就是一个天上,一个地下。廉价的劳动力、30万来自农村的员工、连年攀升的跳楼事件,无一不表现了从事制造业的富士康的惨状。如日中天的苹果公司与负面新闻缠身的富士康公司的关系展示给了大

众。外表时尚光鲜、炙手可热的苹果电脑产品,其背后是中国产业工人极低的劳动工资、带有环保问题甚至不够安全的劳动环境。

作为在全球化中的弱势国家的中国,廉价劳动力的工作环境差还不是最可怕的。据统计,现在富士康公司普通员工一个月的底薪普遍在1800元左右,但令人乍舌的是苹果公司,据统计,2012年苹果公司的设计人员平均薪酬可达133664美元(约合人民币84.8万元),即使是一个刚入公司的软件工程师实习生,平均薪酬也有61152美元(约合人民币38.8万元)。

这种可怕的差距,折射的就是强势国际和弱势国家在产品生产上的差距。强势国家提供创意、科技、技术支持,弱势国家提供原材料、劳动力、市场,两者看上去各自都有所付出、有所收获,但实际上我们可以很明显的发现,强势国家得到的是高额的回报,而弱势国家在强势国家的压制下更本无力反抗。全球化的时代潮流宛如巨浪,无情地将一切国家卷入其中,却只给强势国家以真正高速向前的势头,弱势国家仅仅是被裹挟、被无力地抛向了惊涛骇浪。

在经济上,强势国家无疑抢占了时代的先机,走在了世界的前列,而弱势国家只能努力跟在其身后,以免被甩开太远,被时代所抛弃。

二、金融债务

全球化带来的另一个问题就是债务问题,其中最著名的就是20世纪80年代发展中国家遇到的债务危机局面。债务危机是指在国际借贷领域中大量负债,超过了借款者自身的清偿能力,造成无力还债或必须延期还债的现象。发展中国家的债务危机起源于20世纪70年代,80年代初爆发。从1976~1981年,发展中国家的债务迅速增长,到1981年外债总额积累达5550亿美元,以后两年经过调整,危机缓和,但成效并不很大,到1985年底,债务总额又上升到8000亿美元,1986年底为10350亿美元。其中拉丁美洲地区所占比重最大,约为全部债务的1/3,其次为非洲,尤其是撒哈拉以南地区,危机程度更深。1985年这些国家的负债率高达223%。全部发展中国家里受债务困扰严重的主要是巴西、墨西哥、阿根廷、委内瑞拉、智利和印度等国。1989年,所有发展中国家的债务余额已高达1.262万亿美元,发展中国家债务余额与当年出口额的比率高达187%,其中撒哈拉以南非洲国家的这一比率更高达371%,发展中国家的偿债率为22%,而在债务形势严重的拉美国家,这一比率高达31%到1990年,发展中国家的债务总额已经达到1.341万亿美元。

自1982年以后,发展中国家欠外债的是集中在以南美中等收入发展中国家为主的十几个国家。1989年它们的债务总额仍在增长,当年应偿还的债务本金和利息占出口收入额的比重仍在40%以上,远远超过国际公认的20%的警戒线,它们的债务总额占国民生产总值的比重也仍然超过50%。而且,对于这些重债国来说,它的债务70%以上是欠国际私人商业银行的贷款,因而还本付息的负担十分沉重。它们的外债总额几乎与国民生产总值相等。

通过以上实例我们也可以明显发现,强势国家和弱势国家相比,债务问题成为了一个新的“殖民”方式。各种形式的债务就像一只无形的手,在暗中操纵着弱势国家的发展和进步,

然而在这只手的背后,其实就是强势国家,或者说,是当时的那些发达国家。强势国家利用外债的形式,并没有给发展中国家带来财富,反而是带来了更多的贫穷。债务取代了19世纪末20世纪初的殖民入侵,逐步成为了21世纪新的强国控制弱国、大国操纵小国的新手段。这也是全球化的大背景下给弱势国家带来的危害,是只有在全球化的趋势下才会发生的情况。全球化的浪潮下,债务吞噬了无数发展中国家的发展机遇。

上文中,我比较了全球化背景下强势国家和弱势国家在产品制造和国家债务问题上的区别,通过在经济领域上的这两者的差距,我们也可以清楚地发现全球化作为一个时代的趋势、一个不可逆转的浪潮,并没有给所有的国家带来相等的利益,尤其是弱势国家。弱势国家在这样的浪潮中,只能被动的接受全球化带来的各种有利的,甚至是有害的问题。

应对全球化,强势国家主动出击,占了时代的先机,那弱势国家难道只能被动接受吗?答案必然是否定的。中国作为一个新进崛起的发展中国家,我们并没有单纯地被动接受全球化的浪潮。最强有力的证据就是1978年开始的改革开放。中国拒绝了被动接受,而是主动去参与全球化,去迎合时代的浪潮。改革开放的实质是:解放和发展社会生产力,提高综合国力,进一步解放人民思想,建设有中国特色的社会主义。中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制,这是一个迎合了全球化经济的方针,是一次中国发展道路上的重大改变,更是弱势国家在经济上主动接受全球化浪潮的最富有创新性的举措。

全球化的浪潮是好是坏,我们并不能单纯地通过强势国家和弱势国家在经济领域上的差异来进行判别,即使是全球化给弱势国家带来了太多的危害,只要是主动接受,主动迎合,我们也能在全球化的浪潮中找到自己的位置和发展方向。全球化是机遇,也是挑战,强势国家和弱势国家在经济上的差异,反应的是全球化带来的挑战,而那真正能带来发展的机遇,则需要我们积极地去寻找、去发现,只有抓住机遇,才能跨过挑战,迎来真正的发展。

参考文献:

和讯网-图片首页-科技图片《苹果员工薪酬排行榜》2012-06-05

《苹果与富士康:畸形的利益链》艾伦《中国青年报》2012-02-02第12版《欧洲与中国发展模式的对比:起源与历程》萨米尔·阿明2012年

《全球化时代的资本主义:当代社会的管理》萨米尔·阿明1976年

《欧洲主权债务危机研究》沈君克,李全海,张新东著2013年11月1日《拉美债务危机和东南亚金融危机比较研究》戴建中刊登于《国际金融研究》1999年08期

《中国为什么要改革:思忆父亲胡耀邦》胡德平人民出版社2011年1月1日

项目管理实施流程规范(1)

项目管理实施流程规范 目录

一前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 使用范围 (3) 1.3 角色成员 (3) 二项目实施总流程 (4) 2.1 流程总图 (4) 2.2 说明 (4) 三项目启动 (5) 3.1 流程描述 (5) 3.2 输入输出 (5) 四需求调研(分析) (6) 4.1 流程描述 (6) 4.2 输入输出 (7) 五概要设计 (8) 5.1 流程描述 (8) 5.2 输入输出 (9) 六详设开发测试 (9) 6.1 流程描述 (9) 6.2 输入输出 (11) 七联调测试 (12) 7.1 流程描述 (12) 7.2 输入输出 (14) 八试运行维护 (15) 8.1 流程描述 (15) 8.2 输入输出 (16)

一前言 1.1目的 为规范项目管理工作,指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目,使各项目都处于可跟踪状态,确保项目实施的质量和效率,特编写本文档。 1.2使用范围 该实施规范适用于****类型项目。 1.3角色成员 本文中涉及的部分角色成员如下表

二项目实施总流程 2.1流程总图 2.2说明 重点控制环节:项目计划、测试(功能、性能及安全)、联调测试。

三项目启动 3.1流程描述 【P1-01】:项目经理制定项目计划。确定了执行、监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 【P1-02】:项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包,并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。明确关键可交付成果:列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 包括数据迁移相关工作。 【P1-03】:项目计划经过内部及外部评审(万达、用户方参与)。 【P1-04】:评审通过后进入下一阶段。 3.2输入输出 【输入】 ?项目合同 【输出】 ?项目计划 ?WBS任务分解 ?评审报告

保定市政府投资项目管理办法(试行)

保定市政府投资项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为加快投资体制改革,规范政府投资行为,加强政府投资项目管理,健全科学、民主、高效的政府投资项目决策机制和实施程序,优化投资结构,提高投资效益,完善投资责任制和风险约束机制,根据《国务院关于投资体制改革的决定》及有关法律法规,结合本市实 际,制定本办法。 第二条本办法所称政府投资项目,是指使用下列资金建设的固定资 产投资项目: (一)财政预算安排的专项资金,包括纳入财政预算管理的专项资金;转让、出售、拍卖国有资产及其经营权所得的国有资产权益收入;土 地使用权出让金; (二)政府融资以及利用国债、中央预算内和省预算内补助资金; (三)国际金融组织和外国政府的贷款、赠款; (四)法律、法规规定的其他政府性资金。 第三条政府投资项目主要包括: (一)农业、水利、能源、交通、城乡公用设施等基础性项目;(二)教育、科技、文化、卫生、体育、社会保险、生态建设、环境 保护、资源节约等公益性项目;

(三)政府公共服务设施和政权基础设施项目; (四)政府确定的其他项目。 第四条政府投资遵循量财办事、量入为出、综合平衡的原则。 第五条政府投资应当符合国民经济和社会发展规划,有利于资源优化配置和产业结构调整升级,有利于城乡统筹与经济社会的全面、协 调、可持续发展。 第六条政府投资项目应当按照基本建设程序和国家投资管理的规定,做好前期工作;项目前期工作成熟后纳入年度政府投资项目计划。第七条政府投资项目的土地面积需求、项目选址和设计应当符合国民经济和社会发展中长期规划、土地利用总体规划和城市总体规划,体现土地资源的合理配置、集约利用,符合生态环境保护和改善的要 求。 第八条政府投资项目管理按以下程序进行: (一)制定投资项目中长期规划; (二)规划评审通过后,进入项目储备库; (三)编制下达政府投资项目年度计划; (四)编报和审批项目建议书; (五)编报和审批项目可行性研究报告; (六)编报和审批项目初步设计或项目概算; (七)项目实施过程中协调检查; (八)项目竣工验收;

项目管理最佳实践案例

项目管理最佳实践案例 主讲:陈宝光(通用管理、内训师培养高级讲师) 课程对象:企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术:每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求,使用部门或者公司领导也还有不满意的地方,为什么会这样呢?其实每个项目在运行过程中,总会出现这样或那样的问题,比如:项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻,项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒:怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化,以及企业管理国际化的大环境下,越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中,项目经理都充当着非凡的角色,需要他们能够: 能够充分协调资源,保障项目有效运行, 制定详细的项目运行计划; 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪; 促进多部门的沟通协作; 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程,重点面向企业中高层经理,项目经理、核心项目组员,通过培训,帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法,并结合万千项目实例,指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程,建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想,熟练使用项目管理模版工具,进行实际项目练习,有效提高可操作性。 【课程价值】

全面认识项目管理,理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力,加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本,提升管理效率。 【培训内容】 导入: 目管理的好处 第一单元:项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例: PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元:项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求(调研)分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员,项目经理、产品经理和各部门之间的协作,达到合理管控项目,有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求(调研)分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析(技术、经济、操作) 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表 8、(外部如有需要可以实地考察,调研,需准备调研表格,做完后签字) 9、(如有方案或合同,项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异,内容形成差异 报告含在项目概况报告里面) 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告,项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查,确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法,业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员,包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理,组成项目团队 2)项目经理主持会议,先介绍项目概况,展示项目概况报告; 3)项目经理讲解原型,讲解具体需求,细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由

项目管理学习心得

项目管理心得 通过在课堂上的学习,我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下,我对项目管理有了进一步的学习和认识,我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法,包含着多个知识领域(如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等)。 由于项目管理是项目管理在领域的应用,因此它有着在信息技术行业的许多特征:任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内,汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等),在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择,尽可能 地消除项目各单项管理的局限性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中,“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一,信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目范围的失控,从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标,能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此,进度控制是项目控制的首要内容,是项目的灵魂。同时,由于项目管理是一个带有创造性的过程,项目不确定性很大,项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患和问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”,明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分,具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程,使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标,如果质量不能满足要求,即使进度再快,成本再节省,项目也没有意义。 人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域,合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源,是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它

政府投资项目的全过程管理建议

政府投资项目的全过程管理建议 1、明确界定政府性投资项目的内涵和范围 通常界定固定资产投资性质是按项目建设投入资金的性质来区分的。但由于政府性项目不仅涉及面广,而且投入资金的渠道也较多(既有财政预算内安排资金、业主单位预算外资金、向银行贷款以及相关企业垫资等),所以,仅依据建设资金性质来界定项目性质是不全面的,它容易淡化一些项目资金虽是财政资金以外筹集,但最终由政府负债偿还的责任。因此,应按项目的资产权属、性质来区分更为直接和清晰。因为只有国有资产的权属归政府,而其余的资产权属则不属政府。 2、规范政府性投资项目的决策计划和管理 评审中发现,许多建设项目未能严格按基本建设程序做好前期准备工作,没有项目建议书、初步设计审查、投资估算批复等文件;没有对项目的必要性、经济性和可行性进行充分的论证;没有经过严格的实地勘察、科学的分析和全面规划;没有对施工图设计方案进行了优化;对投资估算、投资预算的的重要性认识不足,搞“三边”工程,即边批复,边设计,边施工,导致“三超”现象严重,即概算超估算、预算超概算、结算超预算。施工过程中随意扩大规模、范围和建设标准,导致工程造价大幅增加。 解决的思路是要建立一套完整的政府性投资项目管理制度,逐步实现政府性投资项目的决策程序、计划安排和资金管理的科学化、制度化和规范化。 3、健全政府投资项目决策机制,投资主管部门应在全面征集行

业主管部门和有关单位意见建议的基础上,通过综合平衡、专家评定、广泛征求意见等过程,遵循统筹兼顾、量力而行、综合平衡的原则,提高决策的科学、民主水平,避免政府性投资项目的随意性和盲目性。逐步建立和实行政府投资项目的公示制度和听证制度。 4、强化项目设计的管理。项目设计深度直接关系到工程造价大小和工程质量优劣,强化对项目设计深度的管理,优化设计方案,是控制工程造价和提高工程质量的关键。 (1)在设计单位选择上,应积极推行设计招投标办法,通过方案对比,择优选择设计单位。 (2)在施工图设计阶段,应优化设计方案,进行二次设计,使其在满足经济、适用、美观和使用功能的同时,以科学的设计控制投资规模,积极推行限额设计,防止在工程设计中任意提高安全系数的设计标准,这样既能保证设计方案先进,又能使工程造价得到有效控制。 (3)建设单位应积极与设计单位配合,主动影响设计,参与设计,并采取适当的形式,如设计图纸会审、专家会议论证等,广泛听取各方意见,完善设计方案,优化设计方案,提高设计深度。 5、合理确定投资。首先要加强项目概(预)算编制管理。要借助中介机构或组织有关专业技术人员,根据设计文件或图纸,结合使用功能,对项目概(预)算进行审核,提高概(预)算的严谨性、准确性。防止由于图纸不详、清单编制漏项或者项目特征描述不详而造成的变更和资金浪费。同时,对使用的主要材料应组织市场调查,掌握市场材料价格、材料的性能和质量,尽量采用性价比较高的材料,

专业技术人员时间管理与项目管理-88分

1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A.总体综合管理计划? B.单独计划? C.复杂计划? D.附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A.统一定额法? B.调查法? C.规章制定法? D.推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A.类比估算法? B.历史估算法? C.评估估测法?

D.统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价,它又称为项目中间评价 A.项目跟踪评价? B.项目过程评价? C.项目收尾评价? D.项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序,采用()发表意见的方式实现的 A.匿名? B.实名? C.集中? D.无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是(): A.选择有价值的书籍? B.阅读有用的报纸和刊物? C.合理使用电子邮件?

D.浏览微博,博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A.产品范围说明书? B.产品预算说明书? C.指导性文件? D.理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展,能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A.项目识别? B.项目甄选? C.项目准备? D.项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是(): A.“筑巢”本性? B.作为视觉提示物?

C.爱因斯坦情结? D.混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则(): A.越远大越好? B.怎么过的舒服怎么制定? C.抓住重点、兼顾其他? D.制定一个可以随便完成的目标 11.()可谓事务优先排序法的“鼻祖” A.ABC时间管理法? B.艾森豪威尔法则? C.外包原则? D.GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A.2? B.3?

PROJECT项目管理案例作业

P R O J E C T项目管理案例 作业 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1.PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道,市政局要求电力部门配合施工,同时铺设一条地下电缆,以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖,故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此,专门成立了一个项目管理办公室,以管理、协调该项目。项目内容包括:供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始,市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低,故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

预算报批需1周,对外公告需2周时间。 三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示,项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 (1)根据所给条件,确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成,各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内(2)跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息; (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系; (3)检查网络逻辑关系; (4)输入资源数据、费用数据; (5)保存进度计划和基础数据;

(6)检查工期和成本目标是否符合要求,不符合则进行调整和优化; (7)将最优计划设置为基准计划; (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图); (9)开始实施项目,并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息:预算在2013年7月31日才获批准,即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整,设法使项目的竣工日期不变,如不可能,则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息:在8月底,工序“向社会公告”已经完成,工序“开走路上车辆”也已经完成,但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况,确定是否需要进行项目调整,如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息:在9月底,工序“开挖槽沟”已经完成,“维修水管”已完成50%,“支设新电杆”已经完成,“铺设电缆”已经完成,“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本,确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息:在10月底,监控报告表明,工序8“维修水管”,工序9“压力试验”,工序13“吊装变压器”均已完成;但由于某些原因,工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本,确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

政府信息化项目管理系统建设方案

政府信息化项目管理系统方案 1、项目概述 本项目为软件开发项目。根据年xxx区政府投资信息化项目管理办法和实施细则的要求,在现有协同办公平台的基础上,对全区信息化项目建设中的项目申报、项目招标、项目实施、项目验收、项目成果的全过程管理,同时对党政信息化建设的相关人员、资产资源、日常维护、事务处理等日常工作进行电子化管理。 项目的具体建设内容如下: ●建设信息化项目管理子系统,实现信息化项目的全过程管理。 ●建设信息化资源管理子系统,实现对全区的信息化资产(包括各种信息 化资源)进行全生命周期管理。 ●建设信息化事务管理子系统,实现信息化运营过程中各种事务的全过程 管理。 ●建设系统运维管理子系统,实现对系统运维过程中的各项业务的全过程 管理。 2、需求分析 2.1业务需求 (1)信息化项目管理 根据《实施细则》文件要求,对全区信息化项目进行全生命周期管理,为信息化项目的建设和服务提供基础信息支持。实现对信息化项目立项、采购、建设过程、验收、维护的全过程文档、技术支持等信息进行维护、管理、查询、统计等,并为技术文档提供模板,从而规范项目操作。具体业务流程如下图:

(2)信息化资源管理 对全区的信息化资源进行全生命周期管理,为信息化资产的合理购置和运行监控提供基础信息支持。实现对网络设备、服务器、基础软件、网络资源、数据

资源等信息化资源进行维护、管理、查询、统计等。 (3)信息化事务管理 对全区信息化日常事务进行管理。系统实现对全区各单位信息化事务(包括系统故障、账号管理、业务应用等)上报、审核、反馈、进度等进行管理。 (4)信息化运维管理 对全区信息化系统的日常运维,包括系统维护单位、配合单位、维护人员的台账、日常运维记录、系统监测、故障提醒等功能的管理。 2.2与已有系统关系分析 xxx区党政信息化项目管理平台是基于xxx区信息化统一基础平台之上的信息系统,和全区其它信息系统有一下关系: ●和xxx区统一用户管理系统集成,实现用户统一认证和单点登录,并且 用统一用户管理系统的用户机构数据作为系统的基础数据; ●和全区短信平台集成,实现短信提醒等功能; ●和全区电子公章系统集成,实现在线文件、表单的格式转换电子盖章; ●和区财政局和区公共交易中心的政府采购系统基础,实现各种数据的交 换。 2.3服务对象和服务范围 xxx区党政信息化项目管理平台是全区公共的应用系统,面向全区各个委办局、事业单位应用。各单位授权用户能浏览、查询和管理本单位的数据和记录,区信息中心作为系统的建设方,负责系统的运营和维护,并具有系统管理权限。服务管理部门包括区信息中心、区财政局、区经信局、区发改局、区公共资源交易中心、质监xxx分局。 3、技术架构和数据设计

项目管理案例西游记篇

项目管理案例-西游记篇【最新资料,WORD文档,可编辑】

项目管理案例-西游记篇 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的,还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01

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目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组(甲方) (11) 4.1.2.3数据整理组(甲方) (11) 4.1.2.4研发组(乙方) (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

政府项目管理程序

用友政务内部保密文件,禁止外传 政府项目管理程序 文档编号:UFGOV_QP_JHYY_03-V1.0 密级:内部保密文件,仅供内部使用 版本信息:V 1.0 发布日期:2010-03-31 主控部门:计划运营部 相关部门:软件中心、财务部、商务部、质量监督部

文档控制更改记录

目录

1 目的 为充分发挥政府项目对公司发展的促进作用,提升公司技术创新能力,形成完善的政府项目管理体系,特制订本制度,加强对政府项目的管理,利用政府项目的成果推进公司业务发展。 2 适用范围 适用于公司内部所有产品与技术申请各级政府机构的奖励与资助项目。 3 岗位及职责 3.1 计划运营部 ●负责收集政府项目的各类信息,维护与各级政府部门的关系。 ●负责相关申报工作的组织,包括政策的深入分析、项目报告的撰写/答辩的组织等工作。 ●负责政府项目从发布到结果公布过程的跟进,及时向相关人员反馈了解到的情况。 ●负责政府项目的管理工作,包括项目整体进度、技术指标、经济指标等各项指标的实际 完成情况,及时纠正项目实施过程中出现的偏差。 ●负责政府项目的验收工作,包括书写项目验收报告、组织验收评审会等,确保企业承担 的各类政府项目在既定的时间内合格验收。 3.2 软件中心 ●负责政府项目可行性报告、技术分析报告等各类申报资料的撰写。 ●负责政府项目的现场答辩、招标等。 ●配合计划运营部参与各级政府部门的项目沟通。 ●负责承担政府项目的实际实施工作,在项目实施期内实现各类技术、经济等指标。 ●配合政府项目的验收工作,确保企业承担的各类政府项目在既定的时间内合格验收。 3.3 财务、商务部 ●参与政府项目申报材料中财务、商务资料的撰写。 ●提供政府项目申报需要的各类财务、商务数据。

土木工程项目管理案例

土木工程项目管理案例 上海紫园193号不墅 第一部分项目简介 第一章总则 一、工程概况 上海紫园不墅区地处国家级佘山旅行度假区,位于西佘山南侧,沈砖公路北侧,辰山塘东侧,佘天昆路西侧,总占地面积1380亩,其中水面积达300亩。上海紫园由13个岛和1个半岛组成,岛与岛之间由欧式彩色钢桥相连,规划建筑不墅150余栋,每户平均占地8亩以上。 佘山是上海唯独的山林胜地,有国家森林公园,有上海最大的人工湖“月湖”,还有远东第一大教堂佘山圣母大殿等景观。紫园那个豪宅区域的选择,不仅体现了世界富豪选择居所与闻名建筑师豪宅选地“以山为水为尊”的原则,也符合中国“风水之洁,得水为上”的风水意识,是世界潮流与中国文化底蕴的共同选择。驱车前往市中心约30分钟,又有高速公路、国道及R2轻轨通过,区位优势明显,另外拥有良好的水面资源,极富开发价值。 上海紫园一期将在西佘山南面约1300亩土地上建设150栋风格各异的不墅。其中水系纵横,水域面积多达300亩以上,最宽达到70多米,最窄也超过10几米;深度一样都达到3米,最深处达到7、8米之深。区内有大小岛屿13座,以13座造型不致的钢结构彩桥连接。不墅分布在紫珠半岛、紫丁香岛、紫薇岛、紫水晶岛等十多各岛屿上,依山伴水。由于其每幢不墅占地平均8亩,最大达20亩,最小也要5亩,因而每幢不墅保持了相当的私密性。那个地点的私密性绝不是一样意义上视线能够测量的一个房间的私密性,而是更倾向于由感受来感知的大型庄园的私密性。在不墅里,游泳池、网球场、游船码头、保龄球等,均能够按照购买者的意愿“度

身定造”。能够讲,“上海紫园”是将一样商品住宅的会所搬到了家中。而关于交通而言,沪青平高速公路已于02年通车,可由市区直达佘山。 二、地块的人文及自然特点 本地块所在的地区属亚热带季风雨候,温顺潮湿,四季分明。春季温顺多雨,夏季炎热潮湿,秋季凉快少雨,冬季冰冷干燥。 地块内地貌比较单一,地势平坦,具有江南田园风光特色。 第二章规划景观设计讲明 遵循“人与环境和谐共存”的设计准则,在尊重原有自然的前提下,努力制造出自然的、生态的、美观的理想个性化生活空间。充分考虑需求者的生理和心理的需求,制造丰富的适宜的具有个性化的不同层次的活动空间,实现环境空间系列对不同行为方式的支持,塑造富有活力的整体空间环境。 上海紫园空间环境与建筑单体设计充分体现面向二十一世纪的人类理想家园的高起点、高标准、高水平的特点。项目规划设计因地制宜,挖掘项目个性,通过空间环境的营造,让生态与人工景观有机结合,以达到“生态居住”的完美氛围,形成本社区鲜亮的个性,构成项目“U S P”。 一、设计原则 人本——充分考虑上海及周边地区现代人的生活方式,形成一种绿意盎然、自然和谐、经典高尚的居住环境。 自然——贯彻“尊重自然”与“可连续进展”的思想,在充分保持原有地势地貌的前提下,贯彻生态原则、文化原则与效益原则,力求塑造一个具有文雅环境、丰富文化内涵、经济效益明显和个性鲜亮的花园式经典高尚居住空间。 文化——体现不同国家地域的古典文化特点,充分融合现代生活,制造既有古典韵味又有现代开放的人文气息。 融合——讲求人与环境的融合、建筑与整体规划布局的融合、建筑与绿化、水环境的融合。

云平台项目管理规范与过程

云平台项目管理规与过程

文档修订记录

目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)

【项目管理知识】项目中的沟通管理

项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 (业主 )之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 (业主)的要 求, 使用环境、

目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才

政府投资项目管理办法(2019年版)

XX区政府投资项目管理办法 (2019年版) 第一章总则 第一条为规范区本级政府投资项目管理,建立健全科学、高效的政府投资项目决策和组织实施程序,保证工程质量,控制工程造价,提高政府投资效益,根据《政府投资条例》、《XX市人民政府投资项目管理办法》、《XX市投资项目审批服务能力改革实施方案》、《必须招标的工程项目规定》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国采购法实施条例》、《政府采购非招标采购方式管理办法》及有关政策法规的规定,结合本区实际,制定本办法。 第二条本办法所称的政府投资,是指使用区本级政府预算安排的资金进行固定资产投资建设活动,包括新建、扩建、改建、技术改造等。 第三条政府投资资金应当投向市场不能有效配置资源的社会公益服务、公共基础设施、农业农村、生态环境保护、重大科技

进步、社会管理、国家安全等公共领域的项目,以非经营性项目为主。 第四条政府投资遵循科学决策、规范管理、注重绩效、公开透明的原则。 第五条政府投资应当与经济社会发展水平和财政收支状况相适应,应加强对政府投资资金的预算约束。政府及其有关部门不得违法违规举借债务筹措政府投资资金。 第六条政府投资资金按项目安排,以直接投资方式为主;对 确需支持的经营性项目,主要采取资本金注入方式,也可以适当采 取投资补助、贷款贴息等方式。 第七条政府投资必须严格执行基本建设程序,项目投资实行估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的资金使用原则;项目建设 实行项目法人责任制、招标投标制、代建制、合同管理制、建设监 理制、工程质量终身责任制等制度,确保投资效益和工程质量。 严禁边勘察、边设计、边施工的“三边”工程。 第八条政府投资项目管理工作职责分工: (一)区发展和改革局负责政府投资项目的审批、协调监督等工作。

(完整word版)项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂,问题的多样性可以用五彩缤纷来形容,可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理的项目目标? 问题描述:很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标,这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义,项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同的边界,显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩,在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后,适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要的需求? 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对? 建议的解决方案:从项目所要实现的业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题,然后再和用户探讨真正解决问题的办法,这样用户不但可能收回自己的想法,还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步,并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外,如果用户提出的需求非常到位,确实指出项目所交付的产品的严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求,需要提前拟定预案,而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户的需求变更? 问题描述:用户的需求往往随着项目的深入而有所变化,项目验收标准的不断更改,导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析,项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

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