浅析平衡计分卡成功应用的关键因素
浅析平衡计分卡在财务工作考核中的应用
浅析平衡计分卡在财务工作考核中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由Robert S. Kaplan和David P. Norton 于1992年提出的一种绩效管理工具。
它以公司的愿景、战略和目标为基础，整合了四个方面的绩效指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，从而形成了一个平衡、多维的绩效体系。
在财务工作考核中，平衡计分卡的应用尤其重要。
下面分别从目标制定、绩效评估和激励措施三个方面分析平衡计分卡在财务工作考核中的应用。
一、目标制定平衡计分卡的一个重要特点就是以公司的战略为基础，制定目标并将其转化为绩效指标。
在财务工作考核中，也应该根据公司的战略和目标制定相应的目标，从而确保各项工作都紧密围绕公司战略的实现。
例如，如果公司的战略是提高盈利水平，那么在财务工作考核中，可以将盈利指标设定为一个重要的目标。
同时，还可以将其他与盈利相关的指标如营业收入、成本控制等纳入考核范围，以确保所制定的目标可以支持公司的战略。
二、绩效评估在财务工作考核中，绩效评估尤为重要。
平衡计分卡的四个方面绩效指标为财务、客户、内部业务流程和学习与成长，其中财务指标是其中一个重要的指标。
在考核中，可以采用类似的方法，将财务指标分解为具体的指标，如营业收入、利润、成本等。
此外，绩效评估应该具有定量化和定性化的特点。
例如，通过对财务指标的定量分析，可以直接了解该项工作的完成情况；定性分析则可以更全面地考虑该项工作的质量。
三、激励措施平衡计分卡不仅强调了目标的制定和绩效评估，也特别注重激励措施的制定。
在财务工作考核中，也应当制定与绩效相关的激励措施，以鼓励员工在各项工作中实现目标并提升绩效。
例如，可以设立奖金、晋升等激励措施，鼓励员工在财务工作中实现对应的绩效指标；同时，也可以建立培训体系，让员工通过不断学习和提升技能，提高自身的绩效。
总之，平衡计分卡在财务工作考核中是非常实用和有效的。
通过设定明确的目标、制定绩效评估体系和激励措施，可以促进员工工作的高效性和企业长期发展。
平衡计分卡概念及应用.
通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。
平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要我们坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
平衡计分卡发展历程
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡计分卡中国成功实施十步法
平衡计分卡中国成功实施十步法平衡计分卡是一种管理工具，它让企业能够利用关键绩效指标来量化业务目标和管理进展。
这个概念在1992年由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并在多个行业中得到了广泛应用。
中国企业在实施平衡计分卡方面也走过了很长的路，通过摸索实践总结出了一套成功实施的十步法，本文将详细介绍这些步骤以及其背后的思考。
1.识别战略目标在实施平衡计分卡之前，企业需要有清晰的战略目标。
这些目标应该是识别出公司的长期目标并与公司的使命和愿景相一致。
在这个过程中，重要的是从不同的部门和个人中收集信息，并通过细致的分析和比较来确定战略目标。
2.确定关键绩效指标现在可以通过企业的战略目标限定关键绩效指标。
每个关键绩效指标都应该与战略目标的实现密切相关。
要想更好地确定这些指标，您可以考虑以下问题：对于您的业务而言，重要的是什么？哪些指标信息可以反映出业务目标的实现情况？哪些关键绩效指标应该被作为长期目标并持续追踪的呢？3.提出考核标准将关键绩效指标与考核标准相结合。
考核标准是您的业务能够达成目标的参考点。
只有正确地制定和约束考核标准，您才能准确地了解您业务的表现。
4.确定目标确定好每个关键绩效指标的目标。
目标应该被制定成有意义的、可推进的和可测量的。
此外，目标也可以基于企业的战略目标和长期计划制订。
5.确定阶段性目标除了长期目标外，您还需要确定关键绩效指标的阶段性目标。
这是为了让企业更有针对性地推进业务，快速找到相关问题并采取措施。
6.定义行动计划通过制定行动计划，确定如何实现每个关键绩效指标的目标。
行动计划应该是明确的、可执行的、可测量的、时间限制的，并且应该与目标的阶段性目标相一致。
7.分配责任为达成关键绩效指标的目标，分配责任给团队、部门和个人。
相应的目标和行动计划也应该得到分配。
8.实施控制对于关键绩效指标的实际表现情况，需要进行控制以保证相关的绩效目标的达成。
在这个过程中，关键绩效指标和阶段性目标应该进行有效的监控和分析，制定出相应的计划和措施。
平衡计分卡使用时需要注意的问题
平衡计分卡使用时需要注意的问题问题一：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验原因：只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。
问题二：要提高企业管理信息质量的要求原因：信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
问题三：要正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系原因：平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，不要因为在时间差之内没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
问题四：平衡计分卡的执行要与奖励制度结合原因：为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
问题五：使用平衡计分卡要有一个正确的动机。
原因：首先，国内大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。
其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
问题六：要加强组织领导原因：平衡计分卡绩效管理和战略执行项目对企业而言是一场管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，以便为项目的推进提供有力的支持和保障。
物流122班张经纬 1206010439。
我国商业银行成功应用平衡计分卡的要件分析
衡计分卡的实施尚有很 多的问题和 困难 ， 在长期 习惯 “ 人治” 中国企 业中要成功运用平衡计分卡， 的 面临更多的基础 问题。 【 关键词】 商业银行； 平衡计分卡
平 衡 计 分 卡 的 原 理 并 不复 杂 ， 在 我 国商 业 银 行 成 功 运 但
指标有定性和定量之分 。在指标设计 中， 需要特别注意
以下 要 件 ：
的 指 标 ， 可 以， 且 应 该 有 定 量 的 体 现 。 比如 ， 内部 流 程 也 并 对
１要 高 度 重 视 平 衡 计维度的考核 ， 以设 定业 务处理 时间缩短 的 目标 ， 可 设定流程
差 错 率 的 目标 ， 定 流 程 中 内外 客 户 满 意度 的 目标 ， 定 流 设 设
Ｎ ｏ ． ．Ｏ １２ ０９
企业 导 报 Ｇ ｉｅ ｏｂ ｓ ｅｓ ｕｄ ｕｉ ｓ ｔ ｎ
２０ ｏ９年第 １ 期
我 国商业银 行 成功应 用平衡 计分卡的要件分析
陈大鹏 徐镝 锋 刘 印涛 。
（ 建设银行哈 尔滨香坊支行 ； １ ２建设银行 黑龙江省分行 ； ３建设银行黑龙江省分行 １ ０） ０ Ｏ ５０ 【 摘 要】平衡计分卡的原理并不复杂， 但在我 国商业银行成功运用却殊非易事。在长期 习惯 “ 工具理性” 的美国企业， 平
中 国企 业 中要 成 功 运 用 平 衡 计 分 卡 ， 面 临 更 多 的 基 础 问题 。
训之 ～是 ， 主观 指标 设计 不 合 理 ， 为偏 袒 打 开 了方 便 之 门 ， 主
结 合我 国商 业 银 行 的 实 际 ， 以及 若 干 先 行 的商 业 银 行在 实 施 管往往根据主观好恶 ， 而不 是客观的业绩来打分。事实上， 即 中 的 问题 ， 者认 为 ， 成 功 运 用 平 衡 计 分 卡 ， 笔 要 必须 重 点 关注 使 是 内部 流 程 、 习 与成 长 这 样 的看 似 ‘ 性 ”看 似“ 性 ” 学 软 ， 定
平衡记分卡介绍及浅析
绩效考核系统 （平衡计分卡）
绩效管理系统 （战略重心组织）
Kaplan
Norton
化战略行为核心能力
（战略执行）
平衡记分卡的基本内容：
——通过四个角度帮助组织把远景转化成驱动行为和业绩的运作目标
战略描述了一 系列的因果关
系
衡量指标用于 沟通，而非控
——衡量指标和行动方案与战略目标整合一起，为业务提供了化为具体
平衡记分卡主要包括什么：
——计分卡的1、2、3、4
平衡记分卡核心应用：构建战略管理的PDCA过程，形成战略管理闭环
以平衡记分卡为依托，实现公司各级战略目标的明晰、分解监控与评价，将战略 目标转化为具体的业绩达成过程，并建立搞笑的战略绩效管理机制
平衡计分卡核心三要素：战略目标、衡量指标、行动方案的关系：
关于平衡计分卡在城投公司的应用与改进
关于平衡计分卡在城投公司的应用与改进平衡计分卡是一种针对企业战略的管理工具，用于衡量企业在财务、客户、内部流程和学习与增长等四个维度的绩效表现。
在城投公司中，平衡计分卡的应用是非常必要的，可以帮助公司更好地实现战略目标，提高企业绩效。
财务维度：在城投公司中，应将财务绩效指标与公司战略目标相结合，确保财务指标的达成有利于提高整体业务表现。
城投公司可以设置一些关键的财务指标，如净利润、资产收益率、销售增长率等，评估公司的财务状况，并确保公司长期盈利。
客户维度：城投公司需要了解客户需求和市场趋势，以满足客户期望，赢得市场份额。
在这个维度上，平衡计分卡可以通过一些指标来衡量客户绩效，如客户满意度、市场份额、客户忠诚度等。
城投公司需要不断提高服务质量和客户满意度，以满足客户需求，增加忠实度和营收。
内部流程维度：有效的内部流程对于城投公司的成功尤为关键。
城投公司可以利用平衡计分卡的内部流程维度来衡量公司的业务流程，以实现业务组织和流程文化的持续优化，如财务流程、人力资源流程等。
平衡计分卡可以帮助公司关注内部流程，优化工作流程，提高效率，降低成本，为公司的发展提供有力支持。
学习与增长维度：城投公司需要不断学习和成长，不断完善管理和执行能力，以支持公司的长足发展。
学习与成长的绩效指标可通过培训计划、技能提升、员工福利等方面来衡量，以提高员工绩效和满意度，提升公司整体的人才素质和业务能力，为可持续发展打下坚实基础。
一、制订明确的企业战略目标，确立关键的绩效指标和目标，以便在应用平衡计分卡时更好地跟进和分析企业绩效。
二、严格按照平衡计分卡的框架思考企业绩效。
城投公司应该将每个维度的绩效指标贯穿于公司内部管理，以确保公司整体表现。
三、应用科技工具，建立数据分析平台，将平衡计分卡与数据分析相结合，以准确衡量公司绩效表现，并及时反馈管理信息，支持决策制定。
四、应用平衡计分卡是企业长期发展的过程。
城投公司应该制定一套长期目标和短期目标，不断检视和调整自己的战略规划，以支持和推动公司的全面发展。
会计案例分析-平衡计分卡的运用解析
内涵
最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。 一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标 和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投 资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可 能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满 意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层 面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率 这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满 意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时 交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货 率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这 两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企 业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并 提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵 住了‘执行漏斗’。 平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分 卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。 在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职 责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简 单明了。
作用
核心内容
四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框 架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面 一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力 之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术 的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡 学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、 员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
核心内容
二、客户层面 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争 的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡 量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、 客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。 客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从 而创造出出色的财务回报。 三、内部经营流程层面 在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程， 这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细 分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
企业财务管理中平衡计分卡的运用
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载企业财务管理中平衡计分卡的运用地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容财务管理目标论文关于财务管理的论文平衡记分卡论文浅谈企业财务管理中平衡计分卡的运用摘要：平衡计分卡作为一项战略绩效管理的有力工具，自产生以来越来越被广泛应用到各个行业，本文就企业财务管理中如何有效运用平衡计分卡的相关问题作简要探讨。
关键词：平衡计分卡财务管理20世纪90年代早期，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在评价未来组织绩效的课题研究中提出了平衡计分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡计分卡作为一种标准管理实践被广泛引入到公司管理之中，简单而言，即通过建立一整套财务与非财务指标体系，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。
平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的1平衡计分卡的基本原理平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，在工业时代，注重财务指标的管理方法是有效的，但在信息社会，传统的业绩管理方法不全面，组织应该通过在各个方面的投资获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡认为组织应从以下四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
从企业战略和业绩相结合的角度出发，将一系列经营指标和策略转化为有形的量化评价指标，达到全面评价企业绩效的目的。
平衡计分卡的价值和作用主要表现在以下几方面。
（1）打破了单一的财务指标考核模式，拓展了业绩评价的思路。
平衡计分卡将定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标相结合，有利于克服定量分析的不足，全面正确地评价经营业绩。
财务指标是一种结果指标，非财务指标的加入可有效评价企业经营的全过程，有利于及时、连续地对所要控制的项目进行跟踪监督，提高绩效评价的时效性。
质量控制的平衡计分卡应用
质量控制的平衡计分卡应用概念介绍质量控制是企业生产过程中非常重要的一环，它直接关系到产品质量、生产效率和客户满意度。
而平衡计分卡则是一种绩效管理工具，通过平衡内部业务、财务、客户和学习成长四个视角来实现绩效的全面提升。
质量控制的平衡计分卡应用，即将平衡计分卡的概念和方法与质量控制结合起来，以达到更好的质量管理目标。
视角一：质量绩效在质量控制的平衡计分卡中，首先要建立质量绩效的考核指标。
这些指标可以包括产品合格率、不良品率、质量事故处理及改进效率等，通过衡量这些指标，可以直观地了解企业的质量水平。
视角二：客户满意度客户是企业存在的根本，他们的满意度直接决定了企业的生存和发展。
因此，在质量控制的平衡计分卡中，客户满意度是一个至关重要的指标。
通过调查问卷、投诉处理等方式，收集客户反馈，及时调整质量控制策略，以提高客户满意度。
视角三：内部流程内部流程是支撑质量控制的核心，只有优化内部流程，才能提高产品质量和生产效率。
因此，质量控制的平衡计分卡中应包括内部流程的改进和优化指标，如生产周期、成本控制、供应链管理等，以确保产品质量和交付能力。
视角四：学习和成长学习和成长是企业永续经营的关键。
在质量控制的平衡计分卡中，应考虑员工培训、技能提升、创新能力等指标，通过不断学习和成长，提高员工的综合素质和团队协作能力，从而推动质量控制的持续改进。
平衡计分卡的制定与实施为了有效应用平衡计分卡于质量控制领域，企业需要制定合理的计分卡，并将其贯彻到整个质量管理体系中。
首先，企业需要确定相应的质量目标和指标，并根据平衡计分卡的四个视角进行权衡和平衡，以确保各项指标相互关联、相互促进。
其次，企业需要建立相应的考核机制和激励机制，激励员工积极参与质量控制工作，并达成既定的质量目标。
通过设立奖惩措施、设立质量奖励制度等方式，引导员工主动学习和提高，增强质量管理的有效性。
最后，企业需要定期对质量控制的平衡计分卡进行评估和调整，查漏补缺，及时发现问题并加以改进，确保质量控制工作持续稳定地向着既定的目标前进。
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龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 浅析平衡计分卡成功应用的关键因素 作者：王贺丽 来源：《商情》2009年第18期
【摘 要】平衡计分卡是以战略为导向,将财务、客户关系、内部流程、学习成长四个维度相互关联、相互平衡的战略管理工具。在实际应用中,只有明确的战略目标、适当的参与沟通、确定正确的关键性指标等,才能确保平衡计分卡的有效应用。
【关键词】平衡计分卡 应用 关键因素
组织的存在就是实现某一特定的“目标”,“目标”的实现的同时也是组织价值创造的过程。而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”。可见绩效管理在企业管理中的重要地位。目前用于绩效管理与指标设计的理论,主要有平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)以及目标管理(MBO)等等。平衡计分卡作为目前主流的战略与绩效管理理论,已经被广泛应用于企业管理。
平衡计分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC),最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。自平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲等发达国家,很快引起了学术界和客户界的浓厚兴趣与反响,并被多家公司应用于实践;在行业上,平衡记分卡几乎涉足到各个行业,全球各个行业的企业(甚至包括一些非盈利性机构)对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡。《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年时,曾评选出过去80年来最具影响力的十大管理理念,其中平衡计分卡名列第二。
一、平衡计分卡的核心
平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法,而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展创新四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 但是在实际应用中,企业并没有很好地掌握住平衡计分卡的核心,有的企业在应用中可能因为盲目的照搬照用,而导致平衡计分卡没有产生真正的效用,而相当多的企业在应用中也产生了不少的问题和难点,卡普兰本人也委婉承认,即使在美国宣称采用平衡记分卡的企业中,至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。这一点恰恰被《走出非财务指标的误区》一文所证实。在他们所调查的应用平衡记分卡的157家企业中,只有23%的企业建立并验证了因果模型(即平衡记分卡中四个纬度之间的因果关系)。
二、平衡计分卡应用的关键因素分析
1.明确的战略目标 企业应用平衡计分卡的前提是具有清晰明确的战略,这是四个指标要素的战略实施框架。只有在整个企业的战略导向清晰、明确的条件下,才能将企业的绩效管理与战略目标实施要相结合,将一定的战略目标层层分解至一定的组织层面,从而确定相应的绩效指标,将员工的工作目标导向企业的战略目标,实现企业的发展愿景与战略。企业可采用SWOT等战略分析工具,对自身的发展进行明确的定位,形成自己的远景和战略规划,从而建立起平衡计分卡的核心和基础,再依次确认四个指标要素。可见,平衡计分卡的应用对企业的战略制定能力是有较高要求的,战略不明确或者不能全面描述战略,企业的各层管理者与员工之间没有对战备形成良好的共识,员工出现与企业战略目标相悖的行为,那么再好的工具不能很好地发挥效用,还不如不用。
2.适当的参与及有效的沟通 平衡记分卡是基于战略的绩效管理,绩效管理目标的设定应该是参与式的。这应该有两个层面的含义,首先,企业战略目标的确定要有企业高、中层领导及员工的参与。建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是将企业的战略目标在企业内部各层级分解,转换为部门目标和个人目标,并设定各种业绩评价指标来帮助我们来判断行动是否满足战略目标的要求。所以企业在确定战略目标、绩效指标时,不应该只局限于高层管理人员,中层管理人员与员工也应该适当地参与,这样不但能调动员工的积极性,也达到绩效指标制定的有效性。其次,平衡计分卡的实施中必须要由高层主管直接参与。因为战略目标转化为部门目标、个人目标的过程,不是简单的分解过程,应该是战略协同的过程,高层主管的直接参与,保证了实施号召力的同时,将战略目标自上至下协同落实与推动,也确保平衡计分卡的构建不流于形式。
3.关键绩效指标的确定 平衡记分卡的四个绩效指标是该工具的核心内容,同时也是连接企业的战略目标与企业工作绩效评价实践活动的桥梁。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 企业需要从四个重要方面来观察企业:①顾客角度,即顾客如何看我们以及我们如何让顾客满意,包括两个层次考核指标,一是企业在客户服务方面期望达到的各种绩效目标,二是针对这些绩效目标进行逐层分解形成的具体绩效考核量表;②内部流程角度,即我们擅长什么,从价值链上针对企业内部的业务流程进行分析,可得到四种属性考核指标:质量导向考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核;③学习与发展角度,即我们怎么继续提高并创造价值,分析企业满足需求的能力和现有能力的差距,通过员工培训技术改造、产品服务得进行完善;④财务角度,即如何满足企业的所有者,这是目标考核的焦点。同时这四个角度的考核指标,并不是孤立的,确定时要注意以下几点:
(1)指标的数量限制。平衡计分卡是从四个维度出发,来确定其关键绩效指标,包括财务指标、客户导向指标、内部流程指标、学习创新与成长指标,每一角度的关键绩效指标最多不超过10个,企业实际应用中,每一个层级的绩效考核指标会有所不同,越至低层,相应的指标数量可减少。
(2)指标的权重设定。平衡计分卡的四个维度对任何一个企业而言都是缺一不可,但是不同企业在不同时期根据其不同的战略,对于四个维度的侧重点或权重应该有所不同。
(3)指标的因果关系。平衡计分卡的四个维度之间存在的相互驱动的因果关系如下:财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;要满足客户,就必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就(上接第104页)是说这四个方面构成一个循环,通过适当的管理和评估促进企业发展。
(4)指标的平衡关系。平衡计分卡的“平衡”,是指通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,是通过制定的量化指标与考核的非量化指标之间的平衡;是员工个人多样化的目标与企业整体的战略目标之间的平衡;是企业长期发展战略与短期利益追求之间的平衡;是外部利益团体与企业之间的平衡;同时它也是一种动态的平衡,是根据企业发展的战略变化来动态调整相应的层级指标,进行持续的绩效改善与业绩评价,来确保企业的长期稳定的发展。
4.完善的制度与人才保证 平衡计分卡是关系企业发展的战略管理工具,不是一个简单的绩效考核工具,不能只是由企业的人力资源部门所能独立承担的。平衡计分卡的应用应该在企业高层的主导下,建立相应的制度保障体系,例如交叉考评制度、指标评价标准、浮动薪酬奖励制度以及有效的沟通机制等。
5.信息系统的支撑 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 企业在引入和实施平衡计分卡的过程中,需要进行大量的业绩指标的分析和设置,是一个较为复杂的过程,一般需要通过管理软件来辅助实现,这就要求企业进行信息系统的建设工作。目前欧美国家企业的信息化建设速度日益加快,我国企业的信息化进程较慢,有部分中小企业仍处于落后状态,这将严重影响企业引入和实施平衡计分卡。企业信息化建设不完善,信息系统不灵敏,信息的精细度和质量偏低,会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。信息系统的支撑作用就在于,企业可以应用信息系统进行数据的收集、整理、查询、分析工作;而且可以利用信息系统分解总体性测评的各项指标;在节约大量的时间与人力成本的同时,也为管理工作提供了便捷的辅助信息;当平衡计分卡出现了未预期到的信号时,管理者就可以查询信息系统,找出问题的根源所在。
平衡计分卡的实施是一个战略管理系统,是一项复杂的系统工程。我国企业在引入并应用平衡计分卡的过程是需要不断地学习、探索、实践以及消化和吸引的。近几年来,平衡计分卡在我国的电信、石油、项目管理等行业和领域进行了扩展性应用,都取得了成功,这说明平衡计分卡具有强大的生命力,因此我国企业仍需要不断地深入探索与实战,研究并建立适合我国企业竞争环境的理论框架与模型,使平衡计分卡成为推进我国企业发展的有效的战略管理工具。
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