第二章 跨国公司的组织架构
跨国公司理论与实务 1 第二章 跨国公司的组织架构
【本章要点】 ·跨国公司的法律组织形态 ·跨国公司的管理组织架构 ·跨国公司全球性组织结构的类型 ·跨国公司组织结构形式的演进 【导入案例】
花旗银行——组织架构的历史变迁 花旗银行——全球卓越的金融服务公司。资产14000亿美元，全球雇员27 5万名，为100多个国家的消费者、企业、政府和组织提供金融产品及服务，是全球资产规模最大、盈利最多、市值最大的银行集团。在2007年美国《财富》杂志“世界500强”排名中列 1 4位。 一、沿革 花旗银行组织架构的演变过程大体可分三个阶段： １.初步形成阶段 花旗银行成立于1812年，到1914年前还没有形成一个真正意义上的组织架构。在100多年里，花旗始终是一个单一的组织机构，所有业务都集中在华尔街一个单一的场所进行，产品和业务也很单一，人员数量很少。1916年，总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。这增加了负责某一地区副总裁的自由度，相对弱化了总行的财务集中与管理能力，同时也弱化了总行的控制能力。这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。 2.复杂化阶段 1921年米契尔担任花旗银行总裁，他废除了前任总裁范德尼普建立起来的执行管理委员会制度，导入从银行总裁办公室直接授权到各业务线，让各业务线直接与客户打交道、做交易的管理办法，形成了新的组织架构和经营模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块，花旗银行成为一个全球性、全能化的综合性金融服务机构。在新的组织架构中，每家关联公司都由一名能力非凡的高级执行官负责日常经营管理和处理业务发展的具体事务，而每家关联公司的主席都由米契尔本人担任，花旗银行最后的权力保留在米契尔手中，反映出米契尔典型的美国公司的管理理念——权力跨国公司理论与实务 2 和职责掌握在少数人手中。 3.建立现代化组织体系阶段 1967年，花旗银行经营目标准备从“到所有的地方提供所有类型的金融服务”扩展到“为所有人提供服务”。从1969年开始，原来办理国内银行业务的各部门根据客户性质和行业性质进行了重组，改变了原来以地理范围来划分部门和机构的方式，对银行管理人员和员工根据市场需要及每个人的专长进行了重新配置。重组后，花旗银行整体上由公司银行、商业银行、个人银行、国际银行、投资管理、运行以及由原来的债券部更名而成的货币市场部共七大部门组成。公司银行业务集团承担着花旗银行的规模较大公司客户的银行业务和关系维护，小规模的公司客户划给了商业银行业务集团管理。在公司银行业务集团和商业银行业务集团内部，按行业来设置机构，不同行业成了花旗银行国内银行业务重组的基本原则和依据。 1998年花旗银行同旅行者集团合并，花旗银行从改善内部运作和有效推动业务的角度对其业务组织进行再次重组和精简，形成了新的业务组织模式。2002年，花旗银行开始采用矩阵式结构进行重组，重组中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。集团业务被划分为四大块——环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务及环球财务管理业务；另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 二、特征 花旗银行的利润和市场地位有力证明了其发展战略和授权模式的成功。花旗银行组织架构演变有以下几方面的显著特征： 1.从专业银行到全能型银行 成立初期没有分支机构的单一公司，经过近200年发展成为结构复杂、层级众多的金融集团，这一演变显示了它从专业化向多元化发展的路径。在成立之初的70年里，花旗银行是一个专业化机构，主要开展商业银行业务，即接受活期存款和发放短期贷款，而且只在纽约设有唯一的营业机构。在1891～1912年，花旗银行从一家经营范围狭窄、地方性的银行转变成为一家服务范围广泛、服务领域宽广的银行，拓宽了产品线和客户基础。1913年美国《联邦储备法》颁布实施，允许资本总额在100万美元以上的国民银行到海外设立分支机构。花旗银行高层抓住了这一有利机会，提出更为进取的发展战略，将花旗银行从一家专业性、批发性银行转变成在国内外向不同层次、不同类型客户提供全方位服务的金融集团。按这个目标，花旗银行开始向全国性的公司银行业务、国际银行业务、投资银行业务方面发展，提供包括商业银行、投资银行、信托业务等在内的综合化的金融服务。 从总行集权到各分行、部门分权在经历了初期的发展后，中央集权式的结构跨国公司理论与实务 3 和管理模式已不可能支撑花旗银行的进一步增长。于是，花旗银行开始建立一整套管理上的层级制度和授权体制，逐步形成分权式、授权式、多元化、非中央集权的组织架构。为了能成功地进入不同的市场并抓住发展机会，花旗银行创建了一种市场主导的业务单位，对前线业务经理充分授权，并为他们提供必要的资源，使他们在拓展市场过程中能在自己的权力范围内及时做出决策。非中央集权式的授权管理体制使每一个业务单元都被赋予了更大的职责范围，同时也得到了更多的授权。花旗银行的快速扩张为年轻人提供了很多发展与晋升的机会，从而吸引了更多优秀人才的加入。 花旗银行的非中央集权式授权管理不仅体现在各个业务部门，也体现在高层。如沃尔特·瑞斯顿在1970年担任花旗银行主席兼CEO后，把比尔·斯宾塞(花旗银行“二把手”)、埃尔·帕尔默(花旗银行“三把手”)和阿尔·科斯坦佐(海外部主管)称为自己的伙伴，在银行内一贯发扬民主，允许这几个伙伴在各自的经营活动中自由发挥。在最高领导层的推动下，非中央集权式授权管理成为花旗银行管理文化的一个重要内容。 2.从地区主导到业务线主导 从花旗银行机构设置演变过程看，花旗银行同银行业演变过程大致相似。过去是以地区为中心、以分行为主导。现在转变为以业务线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理得到了极大的强化。 三、启示 以花旗银行为代表的西方商业银行特别是大型跨国银行，目前多采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，复杂的业务多集中在总行的有关部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，在总行部门内聚集大量的专业人才，分工细、专业性强。这种结构安排对于提高效率、控制风险、降低业务成本很有利，同时信息技术的飞速发展也为银行各项业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能。 在风险控制方面，应在加强风险控制的同时，通过非中央集权式授权增加业务线的决策权，以提高银行的效率、灵活性和竞争力。在批发性银行业务与零售银行业务关系处理上，应保持零售银行与批发性银行的相对独立，以促进零售银行业务发展。花旗银行20世纪50年代曾仿效大通曼哈顿银行创造的“百货店式的银行业务”，把批发银行业务和零售银行业务合并在一起，为公司的官员们和员工们提供零售银行业务服务，将一部分大客户转移到分行去，由靠近客户的分行提供服务。但运行几年后发现，分行行长不能对公司客户和零售客户做出正确的服务决策，总是有意无意地忽视零售客户，缺乏必要的手段来满足大客户提出的业务需求，也缺乏必要的授权为客户提供大笔贷款。为此花旗银行1975年做出历史性重大决策，将零售业务与批发业务分设，各自独立核算，大力发展零售业务。跨国公司理论与实务 4 到1995年，花旗银行零售业务利润从1975年的0增长到20亿美元，到2005年零售银行业务利润占总利润的比重为53％。 资料来源：时旸、吕文宁，《中外企业文化》，2007（11） 跨国公司是现代社会中企业进行跨国生产、流通、交换等资源配置活动的一种重要组织形式，是高度适应国际市场运作的典型企业组织结构。不同类型的跨国公司及其子公司在法律地位、设立程序、经营模式、管理权限、所有者权益等方面不尽相同。选择合适的跨国公司组织结构，对跨国公司的有效运作有着极为重要的意义。
第一节 跨国公司的法律组织形态 就法律形态而言，跨国公司与一般企业的法律形式大体相同，可以采用个人企业、合伙制企业或公司制企业中的任何一种形式。为了适应社会化、国际化大生产发展的需要，跨国公司往往规模巨大，故通常采用股份有限公司的形式。从投资方式、股权比例、控制权限等不同层次上看，跨国公司的法律形式可分为设立在母国的母公司、设立在海外的分公司、子公司以及避税地公司等。 为了更好地理解跨国公司的法律形式，首先要对跨国公司对外直接投资中“母国”与“东道国”这两个概念有明确的认识。母国（Home Country）是指跨国公司最初开展生产经营和拓展国际业务的所在国，也是跨国公司对其国际经营活动实行最终有效控制的公司总部所在地，尽管那里可能已经不再是跨国公司最大的生产经营场所，或者不再是它的大多数股东的所在地。东道国（Host Country）是指跨国公司从事海外经营活动的所在国。
一、跨国公司的母公司（Parent Company） 母公司是指跨国公司在其母国依照该国有关法律注册登记的法人企业。母公司能够通过拥有其他公司一部分股权，或通过协议的方式可以有效控制其他公司的经营、管理决策活动，使其他公司成为自己的附属公司。跨国经营中的母公司主要在发展战略、经营方针等宏观方面参与子公司的经营管理，而不是直接参与子公司日常的具体业务活动。 跨国公司母公司与控股公司既密切联系，又有一定的区别。控股公司是指通过持有另一个公司的股权或其他有价证券而对其实行某种控制的公司。控股公司分为两类：一种是纯控股公司，该公司不从事具体的生产经营业务，也不直接参与被它控制的其他公司的经营管理，只是通过资本运作掌控其他公司，目的是为
公司组织机构跨国公司的地区分部与分支机构
公司组织机构跨国公司的地区分部与分支机构公司组织机构：跨国公司的地区分部与分支机构随着全球化的迅猛发展，跨国公司在全球范围内的业务日益增多。
为了更好地管理和运营公司的全球业务，跨国公司通常会设立地区分部和分支机构。
本文将探讨公司组织机构中地区分部和分支机构的重要性以及它们之间的区别。
一、地区分部的定义和职责地区分部是指跨国公司根据地理位置和所在国家或地区的需求合理划分的分支机构。
地区分部通常分布在不同的地理区域，例如亚洲、欧洲、南美洲等。
地区分部在跨国公司的组织架构中扮演着重要的角色，其主要职责包括以下几个方面：1.协调统一管理：地区分部负责协调所在地区的业务运营，确保各分支机构的工作目标和策略与总部的整体战略保持一致。
2.资源调配：地区分部负责进行资源的合理分配，包括人力资源、物资资源和财务资源等，以保障各分支机构的正常运营。
3.市场开拓：地区分部负责开拓所在地区的市场，了解本地市场的需求和特点，并制定相应的市场营销策略，促进企业的业务发展。
4.风险管理：地区分部需密切关注所在地区的政策法规和市场环境的变化，及时应对和管理风险，确保公司在全球市场中的竞争优势。
二、分支机构的定义和职责分支机构是指跨国公司在地区分部下设立的具体落地实体，旨在更好地执行总部的战略和政策。
分支机构通常位于地区分部所在的城市或者其他合适的地理位置。
分支机构与地区分部之间存在着明显的区别，其主要职责包括：1.执行总部战略：分支机构负责执行总部的战略和政策，将总部的战略目标转化为具体的行动计划，并监督和评估执行的结果。
2.业务运营：分支机构负责在所在地区进行具体的业务运营，凭借自身的优势和地理位置的特点，为客户提供产品和服务，并推动畅销产品在本地市场的推广。
3.人员管理：分支机构负责所在地区员工的招聘、培训和管理工作，确保分支机构的人员队伍和组织建设与总部战略的要求相匹配。
4.财务管理：分支机构负责所在地区的财务管理和成本控制，及时提供财务报告和数据分析，为总部决策提供有效支持。
跨国公司的组织结构与管理
跨国公司的组织结构与管理●掌握跨国公司组织结构演变进程中各种形式的内涵和应用条件。
●掌握跨国公司战略与组织结构关系的相关理论。
●掌握跨国公司下属公司选择分公司或子公司不同形式的依据。
出口部母子结构国际部全球性职能分部全球性地区分部结构全球性产品分部结构全球性混合结构跨国结构网络结构内部市场结构跟随战略结构影响战略分公司子公司组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势近年来, 特别是21 世纪以来，跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一的一体化进行经营和管理，形成联系日益紧密的全球网络。
特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下，一些跨国公司对组织结构形式进行了大量的调整，最明显的特征就是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变，由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。
(黄妮. 跨国公司组织结构变革与发展趋势研究.现代商贸工业, 2009(18):96-97)【案例导学】跨国公司在国际经营中所制定的战略，对于企业组织结构的设计和变革具有深刻的影响。
而跨国公司的组织结构合理与否，又是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。
从20世纪90年代开始，日益增长的全球化压力使跨国公司的经理们重新审视企业进行各项活动的组织结构以及国际战略和结构之间的相互作用。
如引导案例所述，进入21世纪，第九章 跨国公司的组织结构与管理299组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势。
本章阐述跨国公司组织设计与管理的基本理论与实践，有助于更好地理解和分析上述跨国公司组织结构调整的新趋势。
300跨国公司管理第一节跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的演变，是指跨国公司组织结构总体形态的演变。
浅谈跨国公司组织结构
浅谈跨国公司组织结构浅谈跨国公司组织结构跨国公司组织结构是指为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。
以下是小编帮大家整理的浅谈跨国公司组织结构，仅供参考，大家一起来看看！浅谈跨国公司组织结构篇1论文关键词:跨国公司组织结构整合论文摘要:任何企业的成功经营都离不开完善的管理体制，而合理的组织和高效率的组织运行是管理体制的基础。
随着信息技术的发展和经济全球化的深入，特别是我国加入WTO后国内企业与国际企业的接机之际，跨国会司的组织结构的变迁对我国企业的组织管理起着很好的借鉴作用一、跨国公司组织结构的变迁跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择。
强调分工，则导致管理被分割，容易引发控制不力;强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。
随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。
原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。
对跨国公司组织结构的介绍
目的：消除浪 费、降低成本、 提高速度和灵
活性。
方法：采用自 动化技术、简 化和重新设计 工作流程、优 化组织结构和
文化等。
实施步骤：识 别关键流程、 分析现有流程、 设计新流程、 实施新流程并
持续改进。
信息技术应用
信息技术在跨国公司组织 结构优化中的作用
利用信息技术提高跨国公 司的管理效率
薪酬福利：制定具有竞争力的全球薪酬福利政策，吸引和留住优秀人才。
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跨国公司组织结构
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目录
01司 的组织结 构类型
03.
跨国公司组 织结构的演 变趋势
04.
跨国公司组 织结构的影 响因素
05.
跨国公司组 织结构的优 化策略
和管理能力
外部环境
政治环境：不同国家的政治稳定性、政策法规等对组织结构的影响 经济环境：市场需求、资源分布、汇率波动等对组织结构的影响 社会文化环境：文化差异、教育水平、价值观念等对组织结构的影响 技术环境：技术创新、产品升级等对组织结构的影响
技术创新
技术创新对跨国公司组织结构 的影响
技术创新对跨国公司组织结构 的挑战
添加标题
特点：矩阵制组织结构具有双重性，既强调职能专业化，又注重项目和产品。它能 够提高组织的灵活性和适应性，更好地满足市场需求。
添加标题
优势：矩阵制组织结构能够促进跨部门协作，提高资源利用效率，增强组织创新能 力。同时，它还能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
67第六讲跨国公司的组织结构 (2)
国际业务部结构（128）
优点：（1）在企业内部建立了正规的管理和 沟通国际业务的机制。（2）协调各海外子公司的 活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水 平。（3）进行资源的综合调配。
缺点:（1）国际业务部协调和支持国外经营活 动的能量有限。（2）形成国际业务部门与国内业 务部门的冲突。（3）机构重叠。（4）国际业务 部本身也会限制其经理们学习跨国经营经验。
2、有出口部的分部结构组织
在分部结构组织的企业中，各出口单 位最初可能附属于有出口业务的有关产 品分部。随着出口量的扩大，企业可能 决定将这出口单位从有关产品分部中独 立出来，合并成一个单一的部门，专门 负责本企业的所有出口业务 .
有出口部的分部结构组织
（二）自由子公司结构（母女 结构）
海外自主子公司结构是国内企业走向跨国公 司时在组织方面的一种过渡形式。在这种组织 结构中，国内母公司与海外子公司之间只存在 着松散的联系，且主要表现为母公司总经理同 子公司总经理之间的个人联系，子公司总经理 向母公司总经理负责，母公司组织结构同以前 的国内企业组织结构并无多大区别，没有设立 专门负责跨国经营活动的机构。同时，海外子 公司拥有很大的自主权，基本上是独立活动， 只是定期向母公司汇缴股利。因此，也有人将 这种结构称为母女结构。
（四）其他形式的子公司
车间子公司，分厂子公司，中转子公司—— 母公司在海外设立工厂，生产零部件或从事装 配，其设计、研制、营销和管理等均由母公司 控制，而且只向母公司提供产品或服务，形同 一个车间或分厂，故称为车间或分厂子公司。 如果自主权较大，除面向母公司外，也向第三 者供应其产品或服务，或者将来自母公司一部 分订单再分包给东道国当地的其他工厂。
二 跨国公司的组织结构形式
（一）出口阶段组织结构 1、有出口分部的职能结构组织 企业原有组织形式为职能结构时，通 常在营销部下设立出口分部，专事出口 业务。随着出口业务的扩大，出口在企 业的重要性提高，企业有可能将出口分 部从营销部下独立出来，变成一个专门 职能部门，将原营销部变为国内营销部.
跨国公司的管理组织结构概要
跨国公司的管理组织结构概要跨国公司的管理组织结构Structure of Multinational Corporations摘要:二战后，科学技术不断进步，推动了生产力的发展，促进了生产专业化和国际化。
企业经营跨越了民族与国家的界限，企业逐渐成长壮大为跨国公司。
近几年，对跨国公司的研究也越来越多，很多都是对跨国公司理论的研究，跨国公司的管理组织结构形式由于受到其法律组织形式和自身特征的影响，只能采用各自相适应的形式，本文只针对跨国公司的管理组织结构进行概述分析和研讨。
1．跨国公司跨国公司的发展经历了很多变化，跨国公司理论及其研究内容更是条目繁多，发展迅速。
1． 1跨国公司的发展第二次世界大战后，对外直接投资的迅速发展直接促进了跨国公司的发展。
科学技术的进步，推动了生产力迅速发展与国际分工的深化发展，各国企业经营跨越国界成为跨国公司。
跨国公司的经营活动已经扩展到所有国家的所有经济领域，成为世界经济中一支强大的力量，约占据全球生产的40%，国际贸易的60%，国际投资的90%，技术贸易的60%，技术转让的80%及研究开发的90%。
当代跨国公司的发展使以国家为主体的世界经济逐步向以跨国公司为主体的经济转化。
1． 2跨国公司的理论跨国公司的迅速崛起引起了西方经济学家的关注，他们开始研究跨国公司并提出一系列理论进行解释。
1．2．1垄断优势理论垄断优势理论是关于大公司依仗其特定的垄断优势拓展对外直接投资的一种跨国公司理论，该理论最早由海默提出，并成为跨国公司的初创理论。
1．2．2产品生命周期理论产品生命周期理论由哈佛大学教授雷蒙德·弗农提出。
产品生命周期是指产品在市场上竞争地位的变化过程，第一步是产品向时常推出；第二步是产品逐渐扩大销路，以至充斥市场；第三步是产品由盛至衰最终被新产品所替代甚至退出市场。
1．2．3比较优势投资论比较优势投资论亦称之为“小岛渚”模式，它以企业比较优势的动态变迁角度来解释日本企业国外直接投资行为。