领导权变理论与领导情景理论图
管理基础知识功藏仁伟
任务行为低高
管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
权变领导理论参考文献
参考文献 期刊 Fred Luthans. The Contingency Theory of Management: A Path Out Of the Jungle [J]. Business Horizons, Jun 1973, 16(3):67-73. M. Bennett. Testing Management Theories Culturally[J]. Journal of Applied Psychology 1977, (62):578~581 Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch. Differentiation and Integration in Complex Organizations [J]. Administrative Science Quarterly, 1967, Jun, 1-47. 常改. 浅谈:领导理论的发展[J]. 改革与开放,2009,05:127. 陈寒松,张文玺. 权变管理在管理理论中的地位及演进[J]. 山东社会科学,2010,09:105-108. 陈亮,王保平. 试论四维度领导行为权变理论模型的建立——以过渡型社会为背景[J]. 生产力研究,2006,06:237-239. 郭宇立. 领导理论产生的时代背景[J]. 企业改革与管理,2010,09:47-48. 胡剑影,蒋勤峰,赵兰琪. 国外领导理论研究评述[J]. 中国人力资源开发,2008,11:93-96. 姜凌燕. 领导理论的历史发展与演变[J]. 领导科学,2009,26:22-24. 李随成,樊相宇.领导理论的新进展[J].西安邮电学院学报,1998,02:60-63. 潘旭明. 领导理论的演进及其对组织绩效的影响[J]. 电子科技大学学报(社科版),2004,04:49-55. 苏若葵.关于权变领导理论与领导行为理论的进一步探讨[J].中国市场,2008,39:104-105. 孙利虎.从近代西方领导理论视角剖析领导行为[J].生产力研究,2012,11:166-168. 唐宗清. 权变领导论的基本思想、主要模式及对校长工作的启示[J]. 教育评论,2001,06:46-48. 王沛. 当代领导心理学的理论与研究述评[J]. 西北师大学报(社会科学版),2001,03:86-92. 许欢,彭忠益. 试论现代西方领导理论的演进[J]. 广西教育学院学报,2004,05:87-90. 阎德民,王西昆. 权变领导理论评介[J]. 领导科学,1988,06:19-21. 郑晓明.领导权变理论述评[J].应用心理学,1990,01:19-24. 周世建.论菲德勒有效领导的权变模式[J].理论学刊,1989,05:27-32. 朱昌远.权变领导论[J].领导科学,1988,03:28-30.
情境领导模式2
成熟度：对下属特征的考察 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德 将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分 为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。 情境领导模式的四个阶段 情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
管理情境与领导风格的对应：权变领导理论
管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反
领导权变理论
领导权变理论及其运用 摘要：介绍了领导理论的大致发展历程，并描述了领导权变理论的发展过程极其五种重要的权变模型，并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。 关键词：领导权变理论 一．领导理论概述 领导理论是研究领导有效性的理论[1]。影响领导有效性的因素以及如提高领导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一[2].人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面，即领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论，按照时间的顺序，也有许多学者把这个三个方面分成先后的三个阶段。特质理论在20世纪二三十年代比较流行，其研究之重点在于认定领导者的素质或个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等，但是而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。因此，在20世纪四十年代至六十年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，即领导行为理论，此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。如艾奥瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。但是随着研究的进一步深入，人们越来越明确的认识到，领导成功与否比领导者特质和行为更为复杂，这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响，权变领导理论就在这样的环境下产生的，权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系，它综合了特质和行为理论，并且能够解释非常复杂的领导现象，并且具有相当强的实践指导作用，一定程度上满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 二．权变理论的发展过程 （一）费德勒模型 最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。他于1962 年提出了第一个综合的权变模型，即费德勒的权变模型。该模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度[3]。该模型假设在不同的情境中总会有某种领导风格最为有效。
关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论
关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论 小学数学教学越来越关注联系生活情境，在教学设计中，要 __使情境的生活性与有效性有机统一。达到促使学生掌握知识、形成技能、发展智力的目标，是教师在进行教学设计时必须认真思考的问题，《湖南教育?数学教师》xx年1月号中两篇“长方形、正方形的周长”教学设计都非常关注通过学生自主学习探究发现长方形与正方形周 长的计算方法，并都设计了运用新知识解决生活中的实际问题，但在具体环节的设计中，就对生活情境有效性的关注而言。两份设计显示出不同态度，生活情境的有效性指的是在教学中创设的生活情境应该是学生感兴趣的，同时也是现实生活中会碰到的(或有可能碰到的)，当然不排除对情境作一些教学法的加工，比如童化、简单化等。 设计一引领学生欣赏照片(最后定格在一张长方形和一张正方形的照片画面)，老师想把这两张照片的四周围上一圈漂亮的丝带，你们帮老师估计一下哪张照片用的丝带长些?并让学生思考能证明谁长、谁短些的方法，比较“两张照片需要丝带的长短”，其实就是要比较“两张照片的一周的长”，也就是周长，今天这节课我们就一起来研究这两张照片的周长，(板书课题：长方形和正方形的周长) 设计二第二次龟兔赛跑，裁判员猴哥宣布比赛路线，说：“请运动员小兔沿第一块草地跑一圈，运动员乌龟沿第二块草地跑一圈，”(电脑显示：小兔、乌龟在两块形状不同、长度相等的草地上准备比
赛的画面)小兔一看，着急地说：“不公平!不公平!我跑的长度比乌龟的长!”教师指出：小兔和乌龟绕草地跑一周的长，就叫草地的周长，再问学生：你有没有办法判断出谁跑的路程长?学生讨论后，得出可以比较这两个图形的周长，教师揭示课题：长方形、正方形周长的计算。 思考虽然在导人新课中揭示出知识的应用价值，让学生体验到数学在周围世界的力量，真切感受到所学的知识是有用的，可以大大提高学生的学习兴趣；但同时，导人新课的情境与要探究的知识之间是否有着必然联系，同样会影响学生的探究热情，第二个设计，三年级的学生也许不会敢于直接向老师提出意见，但他们联系生活经验，心里肯定会奇怪：既然是赛跑，为什么在两块形状不同的草地上比赛呢?跑同一块地不是更方便、更简单?为了方便导人教学内容，老师将简单问题复杂化――找出两块不同形状的地，弄得兔子有了意见，学生有了做题的麻烦，这个情境人为编造的痕迹过于明显，不是一个有效情境，相比之下，设计一中给照片围丝带。新知与情境的联系就非常紧密，从学生已有知识经验出发创设情境，这样的情境才是有效情境。 基于这样的认识，我们再来看设计二中的练习题：
权变理论
一、概念 权变理论(Contingency Approach/Contingency Theory)又称应变理论、权变管理理论（Contingency theory of management） 二、权变理论发展综述 权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随
机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。 权变理论 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一
西方行政学说之十五：菲德勒权变领导理论
十六、西方行政学说之十五：菲德勒权变领导理论一、生平与著述 美国当代著名心理学家与管理学家；领导科学与管理绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性著作：8部著作，180多论文； 《让工作适应管理者》，1965 ， 《领导效能理论》，1967 ； 《领导效率的个人因素与环境因素》，1968 ； 《权变模型：领导效用的新方向》，1974 ； 《领导方式与管理效率》，1974 ； 《领导效能新论》，1987 二、菲德勒权变领导理论的主要内容 （一）权变理论的历史背景与理论渊源 1、历史背景： 二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问题。 2、理论渊源： （1）吸引领导特质理论与领导行为理论的合理成份 ①领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征，何种人适合当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； ②领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为，并设法培训有效领导者所需要的素质及行为；如：布莱克的管理方格理论； (2)、受情境论的影响： 福莱特的情境规律，保罗?赫塞、布兰查德的情境领导理论； （二）、权变领导理论的基本观点 1、理论假设前提：不存在普遍适用的最佳的领导方式或行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数，是领导者因素与情境因素共同作用的结果； 2、结论：领导是否有效，不仅是由领导者的人格特质所决定，也不只是由领导情势所决定。领导绩效取决于领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的（低LPC）的领导者在高度控制和低度控制的领导情势下绩效最佳；关系取向型（高LPC）的领导者，在中度控制的领导情势下绩效最优； （三）、领导风格的确认：任务取向型与关系取向型
领导理论的意义及方法
题目：叙述课程讲述的领导理论。并且理论联系实际，结合你所在单位实际情况，谈谈领导理论的实际应用意义和应用方法。 引言 领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学的研究热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。本文主要针对领导行为理论进行详细论述，以及根据所在单位的实际情况，讲述领导领导行为理论的实际应用意义和应用方法。 一. 领导行为理论的概述 领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二．领导行为理论的意义和应用 领导行为理论是一门应用性很强的理论，学习领导行为理论不仅体现在科学的认识论和方法论上，同事还体现在与时俱进的科学发展的态度与认识上。 领导行为理论目的在于通过极大地提高领导人领导水平和领导艺术提高，来达到提高劳动生产率这一目标。现阶段中国的物质生产水平还较低，劳动者的生活还不富裕，要提高劳动者的生活水平，就必须极大地提高劳动生产效率。所以，领导行为理论的作用就相当重要了。 中国正在建立和完善社会主义市场经济体制，我们的目标是实现四个现代化，
领导方式理论
生产部培训资料请传阅 领导方式理论 根据心理学家研究，大体有以下三种类型： （１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。 （２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 （３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。 对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。 上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。 表示了下列五种具体的领导方式： （1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。 （２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。 （３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。 （４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。
主管和班组权变管理理论下
主管和班组权变管理理论下 领导者成熟度和下级成熟度的关系图该图反映了领导者 成熟度与被领导者成熟度之间的关系。影响领导者成熟度的要素是领导业务水平领导敬业精神和心理承受能力。图91 领导者与被领导者成熟度关系图领导者成熟度和下级成熟度的关系图管理方格图 4 3 2 1 0 命令命令说服参与1 命令说服参与授权2 说服参与授权授权 3 参与授权授权授权 4 领导者的成熟度被领导者的成熟度东莞培训网https://www.360docs.net/doc/ab1172640.html, 图91反映的实际上是四种管理方式命令。指没有下属参与只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导增加下属执行这项命令的自觉性但是发出的命令是 不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权。指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目 标期间不做更多的干预。这四种方式在图中好像呈现出了一种错综复杂的形式没有规律性可循。实际上从图91可以发现当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时可考虑用“命令”的方式大于1度时可考虑用“说服”方式二者相当时可采用参与式若领导者成熟度低于被领导者时可考虑 用“授权”的方式。由此可见不是任何情况下都采用“参与”方式只有当上下级水平基本相当时采用“参与”方式效果最好。
此外图91还隐藏着另外一层关系当能用命令的方式而不用时在某种情况下效果会更好。例如部长有一天找到李先生请他对部里的工作提一些建设性的建议。本来平时李先生与部长说不上话今天部长亲自找李先生咨询李先生绝对会拿出120的力量来努力地工作。当然有个前提即李先生有能力敬业精神比较强。在这种情况下不用命令而用其它方式效果一定会更好。管理方格图主管和班组长在管理过程中或以生产为导向或以员工为导向。有专家指出了领导行为四分图在四分图的基础上得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿教授于1964年提出了管理方格图。9 1-9 9-9 管理方格图的目的有两个①为自己定位②寻找向99型努力的方向。高对人的关心低东莞培训网https://www.360docs.net/doc/ab1172640.html, 8 7 6 5 5-5 4 3 2 1 1-1 9-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 图92 管理方格图在图92中横轴表示对生产的关心由低向高发展纵轴表示对人的关心或者以人际关系为中心由低向高发展共分为八十一个方格。以下介绍五种典型◆11型11型即贫乏式领导。身在其位不谋其事大撒把式放任自流。日常工作中常表现得若有所思实际上是怕人打扰平时爱说一些中性的牢骚话是为了掩饰自己不做工作。遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作开始员工满意度会比较高后来大家发现真相会非常失望。◆91型91型即任务管理型。有能力权力欲强目的是完成工作对下属的情
领导理论
马克思领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 领导理论 管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton 早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli 提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。
情境领导理论
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在
菲德勒的权变领导理论
一：菲德勒的生平与著述 菲德勒是美国著名的管理学家，权变领导理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威。在美国芝加哥大学毕业后一直致力于组织管理学，尤其是领导科学方面的研究。菲德勒著述颇丰，其较著名的著作有《领导效能论》，《领导效率的个人因素和环境因素》，《如何使领导更有效率？对老问题的新解答》，《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》，《领导方式和管理效率》，《领导效能新论》等，菲德勒还获得了多项科学和职业荣誉。 二：菲德勒权变领导理论产生的历史背景 第二次世界大战后，资本主义世界的经济危机时有发生，在这种情况下，各种社会组织的兴衰严重地受到社会环境的制约，而领导者的领导绩效也主要取决于环境条件。组织为了求得生存和发展，领导者要取得良好的工作效绩，必须重视对环境的研究，此前，各种领导理论着重研究的是组织内部的人事和组织结构，很少涉及环境对组织及领导的影响，这些理论研究不能有效的帮助各种社会组织解决环境变化给他们及其领导者带来的困难。这就成了权变领导模式产生的一个重要时代背景。 此外，随着社会结构和社会生活的日益复杂，人们很难辨别人与人之间的实际性差异，这时，如果不采取情境性的观点，不研究特定群体中的特定领导者的行为规范和生活价值观，就无法理解受多种因素影响的领导效率问题，这些因素也成为全变领导模式产生的重要因素。 三：菲德勒权变领导模式的理论渊源 菲德勒的权变理论也是在广泛吸收各种领导理论成果的基础上创造的，他的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的，20世纪以来，西方的领导科学研究经历了三个发展阶段。首先是领导者特制研究阶段，其研究的重点在于认定领导者的素质或特征，从而了解究竟何种人才适合充当，担任领导者。最早的人格特质理论主张一个成功的领导者是由于其具有非凡的人格特质，人们将这种理论称之为传统特质理论。其次是领导者行为研究阶段，随着现代科学，尤其是心理学发展，研究者们的研究旨趣在于描述领导者的行为或领导方式，了解一个领导人该做什么和如何做好。理论研究是第三个发展阶段，他认为，领导的特质比任何其他因素更能决定一个组织的成败。 菲德勒的权变领导模式还受到情境论的影响，他的“情景控制”与“情境论”的环境变量有很多相同之处。情境论极为重视组织结构和组织所处的环境条件，强调组织沟通系统和工作与设计任务。工作绩效是根据组织目标完成的客观情况进行评估的，人员的提升是依据其工作绩效而非人际关系的优劣。菲德勒对情景因素进行了划分，通过定量分析，得出了“情境控制”的标准尺度。
权变理论概述
权变理论之我见 领导权变理论中“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。 一、权变理论简述 （一）权变理论兴起的背景介绍 1、权变理论兴起的时间：20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。 2、时代背景介绍：七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。 （二）权变理论的中心思想 1、企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 2、组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 3、管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 （三）制约权变理论的因素 ·组织规模； ·组织对于外界环境的适应性； ·组织资源与经营活动的差距； ·管理人员对员工先入为主的假想； ·战略； ·科技，等。 （四）权变理论的理论基础 ?超Y理论：1970年由美国约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn） 根据“复杂人”的假定，提出的一种新的管理理论。 ?★人的需要是多种多样的，而且随着人的发展和生活条件的变化而不断变
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论
权变管理理论的探析 权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变。针对不同的环境需求相应的管理模式。 权变管理理论找中考查有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。比如，在经济刷退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为合适；在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构坑内更为合适。 21世纪是知识经济和信息时代,随着科学技术等的发展,组织所面临的外部环境更加的复杂,组织该如何面对这种迅速的变化,在激烈的竞争中立于不败之地,成为摆在许多企业面前一个很重要的问题。基于此,重新审视权变理论对于提高我国企业的效益和增强管理的有效性具有很大的现实意义。 一、权变管理理论的历史渊源和兴起的原因 (一)权变理论的历史渊源。 虽然说权变理论是20世纪70年形成,到80年代达到顶峰,但是并不意味着权变理论的原则在这个时候才有的。事实上关于权变理论的管理实践,自古就有之。例如我国著名的大思想家和教育家孔子,曾主张:“因材施教”,并且这一思想对我国现在的教育仍然有很大的影响;在军事上对于权变原则的应用也很多,著名的军事思想家孙武在《孙子虚实篇》写到:“兵无常势,水无常形”,特别强调将领指挥战争要“因势利导,因变制胜”。在国外也有很多关于应用权变原则的鲜活的例子,甚至在基督教的世界里,“圣诞老人”也有一句名言——为了让每个人都高兴,我会给不同的人不同的帽子。 由此可以看出关于权变理论中权变的原则自古就有之,也许人们在应用的时候是无意识的或者是不自觉地,但毕竟给现在的权变理论的建立奠定了一定的基础。 (二) 权变理论产生的背景和原因。 1、上个世纪50、60年代的美国,石油危机、经济动荡和政治的骚动达到了空前的程度,对西方的社会产生了深远的影响,企业所处的环境瞬息万变。但以往的管理理论如科学管理理论、行为科学理论等,主要侧重于研究如何加强组织的内部的管理,对外部环境变化的关注则很少。这些理论在解决企业所面临的瞬息万变的外部环境的时候显得力不从心。这给权变理论的产生提供了一个时代背景,也起了促进的的作用。 2、在20世纪60年代很多的学者发现要找到一个万能的适合任何组织的领导风格类型和领导行为方式都是不现实的。 3、领导风格与有效性之间的关系表明,不同的风格都有不同的适用条件,在一种条件下有效的领导方式,在另一种条件下不见得有效,也就是说领导的有效性有赖于情景因素。 4、行为理论是在世界发展相对平缓且可预测的背景下提出来的,很难反应当今世界变化极快的现实,一些研究者认为有效的领导者应该表现出发展导向的行为。 5、近年来的跨文化研究发现,文化是影响领导行为的一个重要的因素,不同的国家和地区,
情境领导理论与应用
情境领导理论与应用 针对痛点： 不知道应该根据员工的不同情况领导员工 不知道如何根据员工的不同情况领导员工 不知道如何了解员工 培训后感受与关键收获 感受：根据员工的状况领导员工是比较顺畅的 知道：员工是不断发展、进步的。应该根据员工变化调整领导方式 掌握：了解员工的方法 掌握：根据员工发展阶段对其实施领导的方法 培训对象： 公司管理层 HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 课程大纲： 分享与分析 请您介绍一下您的领导方式
请您描述一下您的领导的领导方式 您如何了解员工 请您描述一下您的两位同事 案例分析 半个月无法结束的年会 换项目组后成为公司业绩最好的销售员 管理理念、职场心态与角色意识 ◆新时代、新常态下的多元价值观 ◆组织与员工之间的关系表现 ◆组织与员工关系的本质：非对称性不完整合约式合作◆知本时代的人力资本 ◆管理者必须的职场心态 ◆分享与分析 ●员工都需要什么 ●员工重视什么 ●员工为什么会被激励 情境管理的渊源与目的 ◆管理科学的发展历程 ◆管理与领导的区别 ◆领导的四项基本职能
●设定目标与计划 ●观察、监督与反馈 ●识别、分析与解决问题 ●评价与激励 ◆实操演练与分析 ●目标设定演练 ●观察、监督演练 ●问题分析与解决演练 ●员工评价与激励演练 ◆领导力的来源 ●地位权力/职能权利 ●个人权利/关系权力 ◆分享：我的领导力来自于哪里？现状怎样◆领导行为的结果 ◆成功的领导者应该具备的技巧 ◆什么是领导风格 ◆情境领导三个部分如何履行领导职能 ●识别执行任务时员工的表现状况 ●把握四种基本的领导模式 ?S1：高工作低关系指令/命令 ?S2：高工作高关系教练