企业建立能力素质模型的意义_作用(精选.)

企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义

关于对建立胜任素质模型的思考之一

企业为什么要开展胜任素质模型工作？

----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义----

在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。

我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务

之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。

那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速

度和进程，这是国内外许多企业普遍存在的问题，如世界一流的、著名的企业家杰克?韦尔奇也不例外，例如：杰克?韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作总结时所说：“我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说会道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。”并强调说：“没有再比我在雇用人员上即将犯的错误更大的了，在对选择GE 硅材料负责人时，没有让曾经共事多年的朋友汤姆?菲茨杰拉德（一直在硅材料业务从事管理工作多年，内定人选）去接，是因我对他的能力和弱点比其他任何人都更清楚，所以我决定通过外部竟聘去寻找接班人，在竟聘报告时自己深深地被候选人的精彩演讲所折服，并留下深刻的印象！结果聘请这位精彩演讲人做了这块业务公司的副董事长，6个月内就发现请回来的人并不适合这份工作，给予辞退了。并坦诚自己又犯了15年前通过外表和口才来判断一个人能力的错误”。从中可见世界一流企业家也会多次犯这样的错误，那么其它企业家（老板）同样如此，几乎没有那一个企业家（老板）在用人问题上没有失误。正如冯总在电池事业部年度经营会议上谆谆告诫我们：“谁能在经营过程或外部环境的变化中能先知先觉，意识到危机和风险那就不存在风险；可怕的是不知不觉或意识不到危机和风险”，冯总的意思也就是说到企业的高层管理者必须具备这种能力才行，否则面对危机和风险就会惊惶失措，不知如何应对？如果我们的中高层管理者没有达到能力素质模型所要求的具备高绩效的能力素质，就难以在危机中把控风险，在危机中识别机遇、找到发展的良机。正因电池事业部领

导的高度重视，去年开始启动此项工作，但是由于种种原因，该项工作被耽误和拖延了，今年应该是迫切需要解决这个难题，并提到重要工作议事日程上来，希望能在电池事业部试点推行这项重大的工作，虽然该项工作有难度，面临巨大挑战，但是本人认为有挑战才能体现从事这项工作人员的价值，才能为电池事业部的发展做出贡献。

在电池事业部推行胜任素质模型这项系统工程时，必须坚持“三实”原则，实务——我们必须要经过实践检验的、系统化的、深入的运用科学体系方法去建模；实干——我们应该脚踏实地、敬业投入、激情工作、用心干事，才能把这项系统工程做细做好做扎实做出成效；实效——我们不但要有激情工作，还要有顽强的毅力和持之以恒的耐心及良好的职业素质与专业化的能力为企业提供全面系统的解决方案，提升组织核心能力和建立战略导向所需的人才梯队之胜任素质模型，以便公司日后能真正筛选、甄别到高绩效的中高层管理人才和核心技术骨干，确保把合适的人用到合适的岗位，实现人才与岗位的最佳匹配，达到最佳成效。通过胜任素质模型建模，企业可以评价现有人才梯队现有素质水平，明确管理人员和核心骨干人才的“能力标杆”，为了确保现有人员的“实际能力”与“能力标杆”一致，我们需要评价现有人员的“实际能力”与“能力标杆”（胜任素质模型）之间的差距，并通过招聘甄选与职业发展等多种渠道来解决人员“能力”提升的问题。

有的公司不愿意建立胜任素质模型，是因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和财力，建模过程要求广泛的资源支持；有的企业请咨询公司花大价钱为他们建立胜任素质模型，但是发现企业的人力资源部门仅停

留在发工资、记考勤等日常工作上，建立好的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司不同的HR在应用模型去评价员工的时候，每个人都有不同的评价标准，评价结果存在偏差等等问题。总之，一谈到在企业中引入胜任素质模型就有无数的问题困扰着大家，那么，胜任素质模型这个东西究竟能不能在中国的企业生根发芽，发扬光大，落到实地，解决高空作业呢?这是摆在许多国内企业面前的一个迫在眉睫的实际难题！必须引起大家的深思！

随着胜任素质模型在企业中的应用越来越广泛，很多西方企业开始尝试建立基于胜任素质模型的人力资源管理系统，通过将胜任素质模型应用到人才发展的整个周期，使人才的发展与战略要求高度保持一致，将个体的胜任素质累计为组织的发展动力，并取得了较大的成功！国外先进的管理理念告诉我们，建立胜任素质模型是解决这些问题的关键所在。

从上世纪90年代起至今，胜任素质模型不仅仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与其他管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，日益受到各国企业界和管理界的高度重视与广泛关注！

自上世纪90年代末期，胜任素质理论传入中国以来，在中国也持续受到企业的追捧。国内最早引入的企业有华为和联想等知名厂家，效果也不错！然而随着引入胜任素质模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。胜任素质模型不仅仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任素质模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后领导重视

不够、落实不到位；中层理解不透、执行不力却只能束之高阁，大家不遵守游戏规则，不按制度办事，导致不知如何使用才能见成效；在使用过程中总是显得水土不服，不适合中国文化。对胜任素质模型的研究与应用一直尚停留在初期的探索阶段，技术上的不成熟以及理论认识上的不完整，让很多企业领导（老板）对胜任模型望而却步，不敢尝试。常见问题可以大致归纳为如下四种：

胜任素质模型的“落地”问题。胜任素质模型的建立需要投入巨大的人力、物力和资金，建模的过程要求强大的资金支持，它能否落到实处产生效果是企业老板最担心的问题。

如何弥补企业管理基础薄弱的问题。作为一种特定的管理模式，胜任素质模型的建立需要特定的假设系统、框架体系和技术方法。但是由于目前国内企业管理的基础比较薄弱，在一定程度上制约了模型的有效运用。

在构建招聘甄选流程过程中所面临的两大技术性难题。其一是如何界定企业的核心竞争力、发展战略以及企业文化对人员要求的问题；其二是如何清晰界定优秀（高绩效）员工、合格员工、不合格员工。

模型应用：在国外，胜任素质的特征评价技术早已广泛运用于管理实践。基于胜任素质特征模型的选拔、任用、培训、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划能够正确识别高绩效人才，降低或防止用人不慎给企业带来的风险及危害，提高用人效率，降低人才的跳槽率，留住和稳定高绩效员工。在我国，迫切需要实用的工具与技术来甄别、选拔和任用人才以发挥他们的作用，这里胜任特征模型评价有着重要的应用价值。

建好胜任素质模型解决了建立选人、用人、育人的标准问题，是企业

人才队伍建设迈出的万里长征第一步。如何将胜任素质模型与已有的管理体系与经营理念（企业文化）结合起来，用适当的测评工具实现模型作为人才选拔、培养与评价标准的核心价值，才是胜任素质模型构建真正的重点与难点。只有在符合企业要求的职业素养的基础上发挥出来，才是正确的、积极的、向上的，正所谓“有德无才是废品，有才无德是毒品”!

胜任素质模型运用在企业经营管理中的价值、意义、地位和作用是企业导入的理由，企业正面临金融危机和知识经济的双重时代，人对知识的掌握和驾驭及由此带来的企业创新突出了人在经济活动中的地位和作用，人力资源日渐成为企业经营活动中最重要的资源，因此，对人的内在、隐性的素质，包括行为方式、个性趋向、内驱力、角色定位等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理活动与流程，其在企业人力资源管理中的突显意义和重大作用可以归纳为以下几点：

一、在工作分析系统的价值。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的工作分析己经不能在动态的人力资源管理环境中发挥基础的作用。以胜任素质为基础的职位分析的提出和应用，将使职位分析更加适应工作环境的变化。基于胜任素质的职位分析是以胜任素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，使“人员—职位—组织”匹配成为企业获取竞争优势的一条关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战

略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。

二、在招聘甄别系统中的作用。传统的招聘，往往只注重是岗位要求（任职资格要求）很狭窄的一个方面，如知识学历、技术能力、工作经验等显形素质，没有考虑到高绩效所需要的其他隐性素质要求，导致企业雇佣了那些不能胜任岗位的人，尤其是在研发领域老板大都不是非常精通技术（做技术出身的老板除外），因而时常出现产品开发不对路、不及时等问题就向老板叫屈，说工作量大，人手少，根本忙不过来，需要增加人手才行，其实一个有实力和潜力的技术人才可能做较短的周期内就能发现问题所在，并能在第一时间就解决，而一个实力不足、无潜力的技术人员可能一周甚至一个月也找不到问题所在，根本谈不上去解决问题，这些类似问题在许多企业普遍存在，如何彻底根治这些问题就成为摆在企业面前急需解决的难题。正因如此许多企业老板因不是技术行家所以就会同意增加人手的要求，难而又由于技术负责人对招聘甄选人才也只是从知识、技术和经验等显性要素角度考虑，没有丰富的招聘经验，没有从潜力方面去挖掘高绩效的技术人才，所以在招聘技术人员时就有可能会混入不少“南国先生”，滥竽充数，出现一个人不能做出高绩效的工作，就会提出再增加一个人或几个人来做同类或同样的工作，不仅增加了企业的人力成本，还出现人浮于事的不良现象，增大了企业因挑选人员时失误所带来的培训支出、裁人支出。然而，基于胜任素质模型的人员招聘，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。因此，人一职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。

基于胜任素质的人员甄选、识别和选拔是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。这样做的理由是，处于胜任力特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的贡献。其基本假设是：只有具备与企业哲学、企业使命、企业价值观一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励且具有持久的奋斗协作精神，才可能将企业的核心价值观、战略导向和共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织和高效的业绩。

三、在培训系统中的作用。培训开发系统的目的是为企业寻找并提供岗位高绩效所需要的某些专长，然而培训内容并不是始终都能瞄准最相关的素质或影响最大的方面。通常，培训所做出的决定是受公司瞬时业务需要或者问题的驱使，有时候也因受新的某些培训公司的老师或流行刊物等抄概念、抄新名词的影响，因此常常达不到预期的培训效果。如果使用以胜任力为基础的模型进行培训，将有助于避免目光短浅或盲目地追赶时尚，保障整个培训系统集中做正确的事或对企业有价值的工作，而不是做短期的事，使得培训的内容与方式真正有效性、收益性，对工作真正有所帮助，让企业和员工双方都受益，建立起企业与员工的双赢模式。

培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。一项研究显示：正、副职总经理的胜任素质模型所包含的成分不

尽相同。对正职来说，胜任素质模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任素质模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。

可见，基于胜任素质模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。

四、在绩效管理系统中的价值。绩效考核是企业人力资源管理的辅助工具，之所以有一些公司的绩效考核系统过于强调考核和奖罚对脱而不是重在员工素质能力的开发和提升上，侧重行为结果而不是个人特性，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。虽然以胜任素质模型为基础的绩效系统不一定就是解决问题的灵丹妙药，但是以胜任力为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多的问题：胜任素质模型与企业战略目标相结合，可以列出衡量职位成功和有效性的绩效标准，使员工明确公司对他们的期望；胜任素质模型可以描述出与成功至关重要的那些技能、知识以及特征，并且当这些素质得到了有效的发挥时，很容易指出这些行为的例子，确保绩效反馈访谈时界定清晰，明确具体，具有可衡量性。而且是集中于行为上。

将胜任素质模型应用于企业绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样一个绩效管理体系应包括三方面的内容，首先，绩效目标是建立在认同和信任的基础上，并通过管理沟通形成绩效承诺；其次，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，提高员工的自主权，满足员工的事业发展期望；最后，绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意胜任素质中人际技能和团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。

五、在薪酬激励系统中的价值。对于金融危机和知识经济双重时代的人员，其薪酬设计要素应更多地注重与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的综合素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，为员工职业生涯铺设了多条通道，如技术型通道、管理类通道等；可以帮助员工提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。

六、在职业发展生涯规划系统中的意义。员工职业发展生涯规划根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

指导员工进行职业发展生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与

行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

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