建设项目施工合同前期管理之合同策划
建设工程全过程管理合同5篇
建设工程全过程管理合同5篇篇1甲方（业主方）：___________________乙方（项目管理方）：___________________鉴于甲方委托乙方对甲方指定的建设工程进行全过程管理，经双方友好协商，达成如下协议：一、合同双方甲方系该建设工程的业主方，乙方系具有工程管理资质和经验的工程咨询公司，具备提供全过程工程管理服务的能力。
二、合同目的本合同旨在明确甲、乙双方在建设工程全过程管理中的权利、义务和责任，确保工程顺利进行，实现工程目标。
三、工程概况工程名称：___________________工程地点：___________________工程规模：___________________工程内容：___________________四、服务内容乙方提供的服务内容包括但不限于：项目策划、可行性研究、设计管理、施工管理、质量管理、成本管理、竣工验收等全过程工程管理服务。
五、合同期限及进度安排本合同自双方签署之日起生效，至工程竣工验收合格并移交甲方之日止。
乙方应按本合同约定完成各阶段工作，确保工程进度与质量。
六、甲乙双方权利和义务（一）甲方权利和义务：1. 甲方有权要求乙方按照合同约定提供全过程工程管理服务；2. 甲方应按时支付乙方提供的服务费用；3. 甲方应提供乙方所需的工程资料。
（二）乙方权利和义务：1. 乙方应按照合同约定提供全过程工程管理服务；2. 乙方应根据工程进展及时提供工程报告；3. 乙方应确保工程质量、安全、进度和成本控制。
七、服务费用及支付方式1. 服务费用：根据本合同约定，甲方应支付乙方相应的服务费用。
具体金额和支付方式详见本合同附件。
2. 支付方式：甲方应按约定时间将服务费用支付至乙方指定账户。
八、违约责任及赔偿1. 若甲方未按时支付服务费用，乙方有权要求甲方支付逾期违约金；2. 若因乙方原因导致工程进度延误或质量不达标，乙方应承担违约责任，并赔偿甲方相应损失；3. 若因不可抗力因素导致工程延误或损失，双方应协商解决。
工程建设项目管理服务合同6篇
工程建设项目管理服务合同6篇全文共6篇示例，供读者参考篇1工程建设项目管理服务合同合同编号：____甲方（服务方）：____乙方（需方）：____鉴于甲方具有丰富的工程建设项目管理经验及专业技能，乙方希望聘请甲方为其工程项目提供管理服务，现经双方友好协商，达成如下协议：第一条服务内容1.1 甲方将根据乙方的需求和工程项目的具体情况，提供以下管理服务：1.1.1 制定项目管理计划，包括工程进度计划、质量控制计划、成本控制计划等；1.1.2 监督工程项目的实施过程，确保各项工作按照计划进行；1.1.3 协调各相关方（如设计师、承包商等）的工作，解决工程项目中的问题和矛盾；1.1.4 监督工程项目的质量，确保工程质量符合相关标准和要求；1.1.5 控制工程项目的成本，确保工程项目的预算和资金使用合理；1.1.6 编制工程项目的最终验收报告，向乙方提交工程项目的完工报告。
第二条服务费用2.1 乙方应按照双方约定的方式和时间向甲方支付服务费用，服务费用的金额为___（大写）____（小写）。
2.2 服务费用的支付方式为（支票、银行转账等），具体支付时间双方协商确定。
2.3 如因不可抗力等原因导致工程项目无法按计划完成，甲方仍有权收取已提供服务的费用。
第三条服务期限3.1 本合同自双方签字盖章之日起生效，至工程项目竣工验收为止。
3.2 若乙方需延长服务期限，应提前书面通知甲方，并经双方协商确定调整后的服务期限。
第四条违约责任4.1 如因乙方原因导致工程项目无法按计划完成，乙方应按照甲方的规定向甲方支付违约金。
4.2 如因甲方原因导致工程项目无法按计划完成，甲方应承担相应的赔偿责任。
第五条保密条款5.1 双方应保守工程项目相关信息的保密，未经对方书面许可，不得向第三方透露。
第六条其他事项6.1 本合同如有争议，双方应友好协商解决。
如协商未果，则提交_____（仲裁机构）____ 仲裁。
6.2 本合同未尽事宜，由双方协商确定。
建设工程项目管理专题(3篇)
第1篇一、引言建设工程项目管理是工程项目从立项、设计、施工到竣工验收的整个过程中，运用科学的管理方法、技术和手段，对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的活动。
随着我国经济的快速发展，建设工程项目日益增多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将从建设工程项目管理的概述、关键环节、存在问题及对策等方面进行探讨。
二、建设工程项目管理的概述1. 定义建设工程项目管理是指运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位、全要素的管理，以确保工程项目按照预定的目标、质量、进度、投资和环境保护等要求顺利完成。
2. 目标（1）确保工程项目按期、按质、按预算完成；（2）提高工程项目管理水平，降低成本，提高效益；（3）保障工程项目的安全和环保；（4）提升企业核心竞争力。
3. 内容建设工程项目管理主要包括以下几个方面：（1）工程项目前期策划；（2）工程设计管理；（3）工程施工管理；（4）工程项目竣工验收；（5）工程项目运营维护。
三、建设工程项目管理的关键环节1. 工程项目前期策划（1）市场调研与分析：了解市场需求、政策法规、竞争对手等信息，为工程项目提供决策依据。
（2）可行性研究：对工程项目的技术、经济、环境等方面进行综合分析，评估项目的可行性。
（3）项目立项：根据可行性研究结果，确定项目是否立项。
2. 工程设计管理（1）设计招标：选择合适的设计单位，确保设计方案符合项目要求。
（2）设计审查：对设计方案进行审查，确保其合理、可行。
（3）设计变更管理：对设计过程中出现的变更进行管理，确保变更不影响项目进度和质量。
3. 工程施工管理（1）施工招标：选择合适的施工单位，确保施工质量。
（2）施工进度管理：制定合理的施工进度计划，确保项目按期完成。
（3）施工质量管理：对施工过程中的质量问题进行管理，确保工程质量。
（4）施工安全管理：加强施工现场安全管理，确保施工安全。
4. 工程项目竣工验收（1）竣工验收准备：收集整理相关资料，确保竣工验收顺利进行。
工程项目管理策划方案
工程项目管理策划方案工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。
它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。
为工程项目管理制定策划方案，下面是店铺整理的工程项目管理策划方案，欢迎阅读。
篇1：工程项目管理策划方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。
1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。
2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。
3、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。
4、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级。
5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。
对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。
6、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制。
对于业主方供货，由施工单位收货(含卸车、保管)，进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。
7、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量统计资料和质量控制图表。
8、审核设计变更和图纸修改。
9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。
10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。
11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件。
12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。
13、审核施工单位的工程保修书。
施工单位管理1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。
2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动;若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效。
工程建设项目管理服务合同6篇
工程建设项目管理服务合同6篇篇1甲方（业主方）：________________乙方（服务方）：________________鉴于甲方需要就其工程建设项目进行专业化的项目管理服务，乙方具备相关资质和能力，双方经过友好协商，达成如下合同条款，以兹信守。
一、服务范围1. 乙方同意就甲方的工程建设项目提供项目管理服务，服务内容包括但不限于工程规划、进度管理、质量管理、成本管理、风险管理等。
2. 乙方应根据甲方的需求和项目的实际情况，制定详细的项目管理计划，并组织实施。
二、服务期限1. 本合同的服务期限自合同签订之日起至项目竣工验收合格之日止。
2. 在服务期限内，乙方应按照项目管理计划，为甲方提供全面的项目管理服务。
三、服务费用1. 甲方应向乙方支付项目管理服务费用，具体金额根据项目的规模、复杂程度、服务内容等因素确定。
2. 服务费用支付方式、时间等详见本合同附件。
四、双方责任与义务1. 甲方应按时支付服务费用，提供乙方所需的项目资料，并对资料的真实性、完整性负责。
2. 乙方应按照项目管理计划，为甲方提供优质的服务。
乙方应尽力确保项目的顺利进行，实现项目的质量、进度、成本等目标。
3. 乙方应对甲方提供的项目资料进行妥善保管，未经甲方同意，不得擅自泄露或用于其他用途。
4. 乙方应定期向甲方报告项目的进展情况，遇到重大问题应及时与甲方沟通。
五、保密条款1. 双方应对本合同的内容以及在本合同履行过程中知悉的对方商业秘密、技术秘密等信息予以保密，未经对方同意，不得向第三方泄露。
2. 乙方在为本项目提供服务过程中，可能接触到甲方的机密信息，乙方应设立相应的保密措施，并限制接触机密信息的人员范围。
六、违约责任1. 如甲方未按本合同约定支付服务费用，乙方有权要求甲方支付逾期违约金。
2. 如乙方未按照本合同约定提供项目管理服务，给甲方造成损失的，乙方应承担相应的赔偿责任。
3. 如因乙方原因导致项目未能按时完成或质量不达标，乙方应承担违约责任，并赔偿甲方因此遭受的损失。
工程总承包项目前期八大策划
前期策划阶段是建设项目中最重要的管理阶段，策划水平的高低反映了企业项目管理能力的高下。
EPC工程总承包模式，即设计--采购--施工总承包模式，是一种国际通行的工程承包方式，通过将工程中的设计、采购、施工环节有机整合，具有降低项目投资、减少项目风险、缩短项目周期等优势，最终达到为项目建设增值的目的。
EPC模式在目前全世界尤其是第三世界国家加大基础建设力度的时代背景下蓬勃发展，因此，对于工程公司来说，做好EPC项目的前期策划，有利于公司提高项目中标率，进一步开拓市场、扩大业务渠道，从而提升公司的整体竞争力。
项目前期工作定义及工作流程工程总承包项目前期，指的是从项目信息跟踪开始，参与投标报价(或竞争性谈判)，合同谈判直至总承包合同签订一系列工作完成的过程(以下简称项目前期)。
项目前期工作流程主要包括三个阶段：1、项目信息搜集、跟踪、分析、评价创段；2、项目投标、报价(或竞争性谈判)阶段；3、合同签订阶段。
项目前期工作关系策划项目前期工作主要参与部门为经营业务部门、设计管理部、各设计部门及总承包业务部。
经营业务部门为前期工作的主责部门，全面负责项目信息的收集、跟踪工作，负责组织项目的分析、评价工作。
同时作为牵头部门，直接对公司领导负责，对内负责协调总承包业务部、设计管理部及各生产处室之间的关系；对外，负责谈判及报价期间与业主(招标单位)或中介、外部合作单位、政府及上级领导部门的联络、协调，并负责项目成立前的各项商务活动。
设计管理部及各设计部门作为技术核心部门，需配合经营业务部门，提出可靠、合理的技术方案，并提供能满足招标文件或业主要求的图纸、BOQ等技术文件，作为投标文件的技术部分和总承包业务部报价的依据。
总承包业务部作为前期工作阶段的关键部门，需全力配合经营业务部门进行项目的投标报价工作，按招标文件或业主的要求提供相应的实施文件及报价文件，以保证前期投标工作的顺利实施。
各部门之间的工作关系如图：项目信息搜集在现场踏勘阶段，进行项目信息的搜集工作，重点配合搜集以下(包括但不限于)信息：1 国际项目国际项目需搜集的信息主要有：►项目所在地的劳务政策，所在地政府及业主关于劳务用工的具体规定及要求；►中方项目管理人员和项目施工工作在项目所在地工作的签证期限，签证费用；►项目所在地的基材(钢筋、水泥、砂石、砖)的供应及价格情况(按型号、种类列出清单)；►项目所在地劳务人员的工作能力、素质及习惯，大概劳动效率，薪酬(按普工、技工、管理人员分列)；►项目所在区域治安状况、集会、游行的概率，恐怖事件的可能性，毒品的概率；►项目所在地区域运输能力、方式及运输价格(可依据设计提供的初步选址及潜在地址)；►离项目所在地最近的港口码头数量、能力、深水泊位的数量、停泊船只的吨位等情况；►项目所在地蔬菜、肉食、副食品、饮用水的价格、供应能力、供应方式;临时施工用水的价格及状况；►项目所在地供电系统情况，包括电压等级、频率(周波)、容量、绝缘防护等级；►临时施工用电的价格及状况；►项目所在地的网络通信(有线、无线)情况;项目所在区域柴油、汽油的供应方式、价格；►项目所在地工程施工机械的品种、规格、新旧程度、租赁价格水平；►项目所在地附近的机械加工能力(工件最大尺寸、重量)、热处理能力及种类；►项目所在国家(地区)税费政策(营业税、个人所得税等)；►项目所在地附近的周转材料(脚手架、模板)、其他常见工业材料(铁丝、保温材料、油漆、常见工器具)供应情况；►项目所在地常见疾病及药物供应情况，附近医疗卫生条件；►项目所在地民族文化、宗教信仰；►项目所在地自然条件(气候、风向、海拔、飓风、地震烈度)。
工程项目管理施工流程(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理施工流程是指在工程项目实施过程中，从项目策划、设计、招标、施工到竣工验收等一系列管理活动的有序进行。
合理的施工流程能够确保工程项目的顺利进行，提高工程质量和效率，降低成本。
本文将从以下几个方面详细介绍工程项目管理施工流程。
二、项目策划阶段1. 项目可行性研究在项目策划阶段，首先要进行项目可行性研究。
通过分析市场需求、技术可行性、经济合理性、环境可行性等方面，确定项目是否具备实施条件。
2. 编制项目建议书根据可行性研究结果，编制项目建议书，明确项目目标、规模、投资估算、建设周期等。
3. 项目立项审批将项目建议书提交给相关部门进行审批，获得项目立项。
4. 编制项目可行性研究报告对项目进行详细的研究，编制可行性研究报告，为项目实施提供依据。
三、工程设计阶段1. 设计招标根据项目需求，选择合适的设计单位进行招标，签订设计合同。
2. 设计单位进行方案设计设计单位根据项目要求，进行方案设计，提交设计图纸。
3. 设计评审对设计图纸进行评审，确保设计方案符合规范、技术先进、经济合理。
4. 设计修改根据评审意见，对设计图纸进行修改完善。
5. 设计交底设计单位向施工方进行设计交底，明确设计要求、施工注意事项等。
四、招标采购阶段1. 招标文件编制根据项目需求，编制招标文件，明确招标范围、投标条件、评标标准等。
2. 发布招标公告在媒体上发布招标公告，邀请符合条件的施工单位参加投标。
3. 投标单位报名投标单位根据招标公告，报名参加投标。
4. 开标、评标组织开标、评标活动，对投标文件进行评审，确定中标单位。
5. 签订施工合同与中标单位签订施工合同，明确双方权利、义务。
五、施工准备阶段1. 施工组织设计编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、施工资源配置等。
2. 施工现场准备进行施工现场的平整、排水、临时设施搭建等工作。
3. 材料设备采购根据施工需求，采购建筑材料、设备等。
4. 劳动力组织组织施工队伍，明确施工人员职责。
工程建设项目管理方案(3篇)
第1篇一、项目概述1. 项目背景随着我国经济的快速发展，工程建设项目的数量和规模不断扩大，工程项目管理在工程建设过程中的重要性日益凸显。
为提高工程项目管理水平，确保项目顺利实施，本项目旨在制定一套科学、合理、高效的工程建设项目管理方案。
2. 项目目标（1）确保工程项目按期、按质、按预算完成；（2）提高工程项目管理水平，降低工程成本；（3）增强企业核心竞争力，提升市场竞争力；（4）培养一支高素质的工程项目管理团队。
二、组织架构1. 项目组织架构（1）项目经理：全面负责项目的组织、协调、指挥和决策；（2）项目副经理：协助项目经理工作，负责项目实施过程中的具体管理工作；（3）项目技术负责人：负责项目的技术指导和质量管理；（4）项目成本负责人：负责项目成本控制和成本核算；（5）项目安全负责人：负责项目安全管理和安全检查；（6）项目质量负责人：负责项目质量管理和质量检查；（7）项目合同负责人：负责项目合同管理和合同执行；（8）项目资料负责人：负责项目资料收集、整理和归档。
2. 组织架构图（图略）三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：对项目进行可行性研究，确定项目目标、范围、进度、质量、成本等关键要素；（2）组建项目团队：根据项目需求，选拔合适的人员组建项目团队；（3）制定项目计划：明确项目目标、任务、责任、进度等，制定详细的项目计划。
2. 项目实施阶段（1）项目执行：按照项目计划，组织项目团队实施项目任务；（2）项目监控：对项目进度、成本、质量、安全等方面进行实时监控，确保项目按计划推进；（3）项目沟通：加强与各相关方的沟通，及时解决项目实施过程中出现的问题。
3. 项目收尾阶段（1）项目验收：对项目成果进行验收，确保项目符合预期目标；（2）项目总结：对项目实施过程中的经验教训进行总结，为今后类似项目提供借鉴；（3）项目归档：对项目资料进行整理、归档，为今后项目管理和决策提供依据。
四、项目管理措施1. 进度管理（1）制定详细的项目进度计划，明确项目各阶段的时间节点；（2）定期对项目进度进行跟踪和调整，确保项目按计划推进；（3）对项目延期进行原因分析，制定相应的纠正措施。
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浅谈建设项目施工合同前期管理之合同策划
【关键词】 合同前期管理、合同总体策划、招标策划
引言：建设项目工程管理的基础是合同管理，合同管理不仅限于
工程实施阶段的合同管理。建设项目施工合同管理是一个复杂的过
程，内容相当丰富，大体包括合同总体策划、合同的招标策划、合
同主要条款和管理模式策划、合同签订、合同履行中的管理、合同
纠纷的处理等等内容。
笔者从事房地产合同及招标管理管理数年，对于建设项目合同管
理略有心得。本文试着从房地产企业的角度谈一谈对于合同总体策
划、招标策划等主要合同策划工作的一些体会，以期与业内同仁共
商榷。
1.合同总体策划
1.1 合同总体策划的概念及意义
在项目的开始阶段，为使项目合约工作有计划地、高效地顺利开
展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制，业主须进行合同
总体策划，即对合同分判方式进行决策，确定将整个项目工作分解
成多少个独立的合同，合约管理架构（总包与分包和材料供应商的
管理关系），各合同的工程范围和界面、招标方式、招标时间等。
合同总体策划决定合同各方责任、权利和义务的划分。合同总体
策划是起草各个招标文件和合同文件的依据，策划的结果最终具体
地通过合同文件体现出来。
合同的总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本
性、方向的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同
保证项目总目标的实现，对整个项目的计划、组织、控制有决定性
的影响。
1.2 合同总体策划的要求
1）业主要从确保项目成功和各方面的互利合作的角度，在项目
实施前对整个项目合同方案预先做出科学合理的安排和设计，以确
保整个项目不同阶段、不同合同主体的众多合同顺利履行，从而实
现项目的总体目标和效益。
2）业主应该理性权衡工期、质量、价格三者的关系，追求项目
利益最大化。
3）各合同承包界面的划分要明确清晰。若各合同承包界面划分
不清，不但会出现各承包商之间的推诿扯皮现象，而且不利于业主
对投资和进度的控制。对需要交叉配合的界面及易混淆的工作内
容，建议在相应招标文件中列出承包界面，特别是总承包工程。
4）合同责权利应明确，由于总、分包合同往往不在同一时间签
订，所以在设定相应招标文件之时，就要强化合同生效前的审查，
并对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，防患于未然。针对
大型工程总承包与专业指定分包商可能在质量、组织、资料、技术、
安全、成品保护、现场平面布置等方面管理责任不明确的现状，在
编制招标文件时，增加相应的合同条款，从而让总、分包商在投标
时即明确其责任，避免以后可能出现的纠纷。
1.3 合同总体策划的依据
合同总体策划应考虑的因素包括：工程项目特点、业主和承包商
情况及项目所处环境。
1）工程项目特点
工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程
度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工
期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源（如资金、材
料、设备等）供应及限制条件等。
2）业主情况
业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，
业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式
和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承
包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。
3）承包商情况
承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中
的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、
长期动机、承受和抗御风险的能力等。
4）项目所处环境
工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，
地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获
得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式
和交易习惯），工程惯例等。
1.4 合同总体策划过程
1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。
项目总的管理模式对合同策划有很大的影响。一个项目不同的组织
形式，不同的项目管理体制，则有不同的项目任务的分解方式，需
要不同的合同类型。
2）确定合同的总体原则和目标。
3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照
上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。
4）在项目过程中，开始准备每一个合同招标时，都应对其合同
招标策划再做一次评价及相应修订招标策划方案。
1.5 合同总体策划需关注事项
工程分判有利于吸引更多的投标人参与投标，以发挥各个承包商
的专长，降低造价，保证质量，但分判也要考虑到便于施工管理、
减少施工干扰，使工程能有条不紊地进行。业主不能希望通过签订
对承包商单方面约束性的合同捆死承包商，或压低合同价格，不给
承包商利润，否则最终不仅损害承包商的利益，最终也会损害项目
总目标。
实践中，总体策划可能出现两方面的问题，一是不进行总体策划，
合同分判方式、合同管理架构、合同招标时间等全无计划，边做边
看，无序签约，这种作法必然导致各方问题和纠纷不断、工程管理
混乱。二是虽进行了总体策划，但策划却脱离业主、承包商情况和
项目及环境特点，导致自己处于不利的合同管理地位，工程管理困
难。
2.合同招投标策划
2.1 招标策划的概念及意义
招标策划，就是招标人（业主）在准备招标文件前，根据自身情
况、项目特点、潜在投标人情况等，确定的招标方案。
对于项目已完成合同总体策划但尚未签订的合同，由于实际情况
的变化，可能导致合同不能按照原先总体策划的思路去签订，所以
每个合同招标时都需要再一次对其招标方案进行重新评价、修订。
如将原先打包的大类或大范围合同分解为数个小合同，或因后续合
同的范围将发生交叉，需要将多个合同范围进行调整，重新明确每
一个合同的范围、金额及发生时间等。
招标时是否进行招标策划，招标策划的好与坏，直接关系到业主
是否能按时、保质地完成招标，招标策划在招标过程中起着关键性
的作用。
2.2 招标策划需确定的内容及建议
1）招标方式，常用招标方式为公开招标、邀请招标和直接委托。
公开招标的优点是招标人可以在较广泛的市场范围选择承包商，
各投标人充分竞争，有体现公平和竞争的一方面，但由于建筑市场
鱼龙混杂，招标结果难以预料，对招标人风险较大，不建议采用，
如必需要采用时可考虑采取进行投标资格预审、设置投标及履约保
证条件、在合同违约及争议条款中加强对业主的保护力度等措施，
为工程招标及合同实施提供保障。
邀请招标可以在招标前考察投标单位和项目经理的业绩、素质、
管理水平等，保证受邀请的单位和项目经理比较可靠，建议优先采
用，但这种招标方式应特别注意防止串标。
工程数额较小或地方垄断性质工程可采用议标并直接委托方式。
2）招标范围，招标范围是编制招标清单和投标报价的前提，需
在招标策划时明确，如果不同合同招标范围界面模糊的，应在招标
策划时认真梳理并在充分讨论后切割清楚。
3）招标估算价或招标控制价，建议在招标策划时确定招标控制
价，避免招标结果出现重大偏差，设置招标控制价要求招标人对市
场有较深入地调研，必要时可以借助咨询公司的力量。
4）评标方式，通常采用经评审地最低投标价法和综合评估法。
一般项目建议采用经评审地最低投标价法，甚至可以不要求提供技
术标。特殊项目和技术要求较高的项目采用综合评估法，采用综合
评估法评标时，应合理设置技术标、商务标和资信标权重，且应提
出详细的技术标编制要求、技术标评分办法、商务标评分办法、资
信标评分办法等。
5）入围单位资质及项目经理资格要求，建议投标人客观地面对
市场，基于项目特点提出适当的资格要求，不切实际地设置过高的
门坎可能会屏蔽掉有竞争力的潜在投标人。
6）招标时间计划，即在招标策划时拟定招标工作主要时间节点，
如招标文件审批时间、投标单位考察和入围单位审批时间、发标时
间、截标时间等，有明确时间要求便于调动各方资源有序推进招标
工作。
7）投标保证要求，招标人可酌情设置投标保证要求。