知名公司HRD工作思路(精编课件).ppt
研究生/一二本科
3
-
-
4年≥2个A
三本/大专/高职
3
-
-
3年≥2个A
精品课件
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
■ O 操作序列（任职资格）
职级
学历 （初任职级） 滞留年限
O5 高级技师
大专及以下
-
O4 技师
大专及以下
4
O3 高级技工
大专及以下
4
O2 技工
大专及以下
3
O1 操作工
Operational 注重操作 (现在)
精品课件
人才篇
- 伊品人事哲学解析 -
符合公司岗位需求的 人。
A什么是人才
构建员工成就理想和 事业的平台。
细心选才 精心育才 放心用才 诚心留才
最大程度为员工创造 快乐工作的人文环境， 赢得员工的职业承诺 与身心投入，建立职 业化的员工队伍，实 现公司的使命和愿望。
分析
1、 管理职位通道、层级明显 → 优势
2、 专业、技术、操作职务企业内部通道发
展不明确，晋升条件无。如：助理晋升
专员条件是什么？ 专员未来发展？
精品课件
3、 各职位序列的对等关系模糊，职位转 换如何进行?
4、技术工人的发展通道无 5、新员工如何进入专业、技术序列职级
模糊
职务理论
现职务分析
职位层级
根据职责的‘垂直’分类 （职位级别）
伊品事业群
Function
职务群
X
角色
II
职务
‘一个人’执行的业务单位
职位
根据职务赋予给个人的具体工作
职责
房地产BU
氨基酸BU
鸡精BU
HR管理 Strategic
FinaPnrcoecEuxrpeomretnt AdminMiasrtkreattSiaolnes
HR总管
B伊品人力资源管理的 使命
C伊品人力资源战略的 核心
D伊品人力资源管理的 任务
- 招聘体系 - 胜任力标准体系 - 选拔机制
- 职级/晋升体系
- 选拔机制
- 组织发展体系
- 培训开发体系
- 个人发展计划
- 薪酬福利体系
精品课件
- 领导力发展 - 员工关系管理 - 员工满意管理 - 目标/绩效体系
战略人力资源标准化体系图(SHRM）
业绩目标达成
模辅授创目 人
范导权新标 才
带与
与激培
头指
变励养
导
革
分 计 商专 人
析 划 业业 际
决 组 意性 关
策织识
系
规设故改保 范备障善全 操操解意能 作作决识力
创诚尽团客 新信责队户
M 管理序列
领导力模型
基本胜任力
P /T/S序列
O操作序列
职务胜任力模型
内蒙古伊品 胜任力模型 结构
精品课件
全体员工
滞留 年限
职级晋升条件 业绩（年度） 胜任力（年度） 综合评价（业绩+胜任力）
P6 高级经理
--
-
-
P5 专业经理
-
5
-
-
5年≥3个A
P4 高级专员
-
4
-
-
4年≥2个A
P3 专员
研究生/一二本科
4
-
-
4年≥2个A
P2 助理
三本/大专
3
-
-
3年≥1个A
P1 职员
高中/中专
3
-
-
3年≥1个A
※员工得S者，可不受年限限制，经人事委员会讨精论品确课实件是否晋升
精品课件
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
管
①
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工先注重专业技术，后根据 个人特点再确认个人发展方向
职位序列层级对等表
管
②
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工先确认管理或专业技术， 然后再做调整
管
③
专
理
业
通
技
道
术
通
道
员工一开始就确认管理或专
业技术，并超着目标努力
职层 职级
高级运营层 高级专业层
M6 总经理
-
2
2年得1个A以上
-
M5 副总经理
-
2
2年得1个A以上
-
M4 总监（副）
-
2
2年得1个A以上
-
M3 经理（副）
-
3
-
-
3年得1个A以上
M2 主任
-
3
-
-
3年得1个A以上
M1 值长
-
3
-
-
3年得1个A以上
※管理人员任期内 综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限
3、晋升时间
员工年度评价 (业绩+能力)
01月20日前
晋升计划制定 (晋升比例+晋升方式) 精品课件
01月30日前
晋升实施 (资格筛选+推荐+讨论决定)
2月25日前，3月1日实施
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
伊品 5大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型Competency Model”，构建思路如下：
精品课件
现代企业SHRM角色
Strategic 注重战略（未来）
① Strategic partner 战略伙伴
Process 流程（静态）
支持管理层？ 求稳？
② Administration expert HR专家
④ Change agent 变革推动
求变？
People 员工（动态）
支持员工？
③ Employee Champion 员工激励
1
23
45
6
领导力 正确认识到谁是伊品内 /外部客户。
定期与客户接触，交换 产品/服务的相关信息， 并找出潜在的客户群。
与客户维持私交，成为 其生活中的信息提供者 和顾问。
7
8
促成组织成员以客户为 中心进行思考、行动， 利用多种工具测定、调 查客户满意度。
提供客户服务
积极应对客户要求，提
专供 诺业可 。信胜服务任，并力遵守承
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
■ T技术序列（任职资格）
职级
T6 首席工程师 T5 资深工程师 T4 高级工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 技术员
学历 （初任职级）
研究生/一二本 三本/大专/高职
滞留年限 5 4 4 3 3
业绩（年度） -
职级晋升条件 胜任力（年度）
-
综合评价（业绩+胜任力）
MBO目标分解
⑥绩效管理体系
- PM 业绩评价 (KPI) - 胜任力评价&IDP (360 TAP)
目标设立 中间盘点 期末评价
⑤ 薪酬/福利体系
- 薪酬模式/薪酬结构 - 薪酬水平/薪酬调整 - 薪酬Pay Table维护 - 员工福利(国家/企业)
- 人事档案 - 员工健康
- 调动/晋升办理 - E-HR信息系统
职位晋升
胜任模型
内蒙古伊品职务归整后，设置如下：
■ 三大层级： 高级运营层 中间管理层 员工执行层 ■ 四大序列： 管理序列 专业序列 营销序列 技术序列 操作序列 ■ 25个职类： 见下图
①管理序列
基层管理 中层管理 高层管理
②专业序列
人力资源 行政后勤 财务审计 采购物流 战略运营 IT信息
③技术序列
目录
1 组织管理体系（略） 2 职务职级体系 3 培训管理体系 4 绩效发展体系 5 薪酬管理体系 6 员工关系体系（略）
精品课件
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
职务职级体系 – 基本理论
根据创价值流程的分类 （经营单位)
根据业务类似性 (职位序列)
根据业务特性的‘水平’分类 （职位类别）
精品课件
营销序列(S)
操作序列（0）
S5 资深营销经理 S4 高级营销经理 S3 营销经理 S2 营销助理 S1 营销代表
O5 高级技师 O4 技师 O3 高级技工 O2 技工 O1 操作工
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
1、影响个人发展（职级晋升）的因素(职位任职资格）： 知 识 + 经 验 + 业 绩 + 能 力（胜任力）
为了维持服务客户的水 准，积极确保所需资源， 并支援其他成员为客户 服务。
制定客户服务质量标准， 测定目前服务水准。
为了持续提高客服质量， 调查、研究典型案例， 寻找服务存在的问题和 改善点。
聚焦伊品 客户需求
敏感应对客户要求，主 动把握客户需求。
基本胜任力
帮助客户明确需求，把 握、了解客户需求产生 的背景，并站在客户的 立场考虑。
基础胜任力模型
职务理论
现职务分析
职位层级
职位晋升
胜任模型
Ⅳ、对各胜任力进行定义描述，并分级。举例：假设基本胜任力中针对全员的“客户”胜任力素质
基础胜任力素质名称：
客户
定义 Level 客户关系
• 了解伊品内/外部客户，建立关系，并维持。 • 为提高服务内/外部客户的水准而积极努力。 • 站在内/外部客户的立场去思考，积极了解客户需求，并竭力迅速满足。
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伊品-HR-工作思路46页PPT
伊品-HR-工作思路
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
公司人力资源工作思路梳理模版ppt课件
目前公司人力资源管理面临的问题
人力资源缺乏长远规划，没有进行针对性人才储备，客观上造成了人力资源短缺中高级技术人员、生产管理人员严重不足，比较全面的技术人才欠缺
各职能部门专业能力尚待开发和提升，业务人员的专业能力与业务需求仍存在一定差距如何提升研发、技术、生产、职能管理等系统的资源匹配及员工能力，迫在眉睫
建立以内部培养为主，外部招聘为辅的招聘策略，逐步形成连续性人才梯队
完善招聘体系，多渠道、有针对性的解决人员储备不足
制定招聘标准：情商测试、专业测试以及面试题库
建立竞争对手人员档案：重点是技术、生产人员
招聘渠道开发：网络招聘、专业展会渠道应用、专业沙龙等
有针对性的建立储备人才计划，解决未来发展的人员需求
四、管理干部：强化管理干部的绩效管理，以干部考评系统测试结果为干部任用及干部年终奖金发放的重要依据。
2020年
2019年
2020年
2019年
2020年
2020年-2019年
分公司总经理
分公司副总经理
业务经理
业务经理
业务助理
4、薪酬政策－超额任务奖 内外销在完成年度计划销售指标后，超额部分按“超额累进”法计提溢价超额任务奖励，超额任务奖励总额=提成率×超额部分的销售额（含税销售收入）×超额部分系数。分公司总经理的超额提成根据分公司总经理提成率核算，其他人员奖励在超额任务奖励总额中扣除分公司总经理奖励后分配；
2、技术人员相关激励措施：2019年11月底人力资源部组织开展新一轮技术类人员职称评定工作，评定后的工程师将根据级别的晋升对固薪重新调整。2020年公司技术类人员实施科技人员汽车补贴政策即8000元/人/年。2020年项目薪资的总额为150万，人均达到1.5元/人。
人力资源缺乏长远规划，没有进行针对性人才储备，客观上造成了人力资源短缺中高级技术人员、生产管理人员严重不足，比较全面的技术人才欠缺
各职能部门专业能力尚待开发和提升，业务人员的专业能力与业务需求仍存在一定差距如何提升研发、技术、生产、职能管理等系统的资源匹配及员工能力，迫在眉睫
建立以内部培养为主，外部招聘为辅的招聘策略，逐步形成连续性人才梯队
完善招聘体系，多渠道、有针对性的解决人员储备不足
制定招聘标准：情商测试、专业测试以及面试题库
建立竞争对手人员档案：重点是技术、生产人员
招聘渠道开发：网络招聘、专业展会渠道应用、专业沙龙等
有针对性的建立储备人才计划，解决未来发展的人员需求
四、管理干部：强化管理干部的绩效管理，以干部考评系统测试结果为干部任用及干部年终奖金发放的重要依据。
2020年
2019年
2020年
2019年
2020年
2020年-2019年
分公司总经理
分公司副总经理
业务经理
业务经理
业务助理
4、薪酬政策－超额任务奖 内外销在完成年度计划销售指标后，超额部分按“超额累进”法计提溢价超额任务奖励，超额任务奖励总额=提成率×超额部分的销售额（含税销售收入）×超额部分系数。分公司总经理的超额提成根据分公司总经理提成率核算，其他人员奖励在超额任务奖励总额中扣除分公司总经理奖励后分配；
2、技术人员相关激励措施：2019年11月底人力资源部组织开展新一轮技术类人员职称评定工作，评定后的工程师将根据级别的晋升对固薪重新调整。2020年公司技术类人员实施科技人员汽车补贴政策即8000元/人/年。2020年项目薪资的总额为150万，人均达到1.5元/人。
某公司人力资源部工作总结工作规划教材(PPT 37页)
17
4、绩效管理
日常绩效管理
Hale Waihona Puke 各部门、中、高层月度绩效评定、 OTC总监各月绩效评定
中高层年度考核：
组织2012年中高层人员年终绩效考核 ，拟定 与签订2013年中高层管理人员考核责任书
薪资调整
组织完成共计15人薪资调整的民主测评 并出具测评统计结果，组织完成2012年 绩效调薪的评定工作。
18
5、制度考核
7
08年人力资源各项指标统计
4、人员类别结构
图表说明：13人员结构与12年相比较，除营销人员增长了2.45%外，其 余类别人员均略有下降。
8
人力资源各项指标统计 5、人员异动情况统计：新进 544人，离职252 人，离职率31.2 %，其中销售人员离职率 52.21%。
新进人员：
9
人力资源各项指标统计
24
工作亮点
培训管理
点面结合，重点突出，形式多样，成效显著；
学习创新
成功组织“花红在我心中” 产品知识、妇科知识竞赛，创 新学习形式，营造“女性健康专家”的学习氛围；
争取政府支持
组织“人才小高地”的申报材料的填报，获得中小企业服 务中心“人才小高地”资金支持共计12万元（已入财务帐 ）；
25
四、存在的主要问题
2013年工作总结及 2014年工作规划
人力资源部 2013年12月
1
2013年工作总结 2014年工作规划
2
第一部份：2013年工作总结
一、人力资源各项指标统计 二、主要工作完成情况 三、工作亮点 四、存在的主要问题
3
一、2013年人力资源各项指标统计
1
员工人数
2
年龄结构
3
4、绩效管理
日常绩效管理
Hale Waihona Puke 各部门、中、高层月度绩效评定、 OTC总监各月绩效评定
中高层年度考核：
组织2012年中高层人员年终绩效考核 ，拟定 与签订2013年中高层管理人员考核责任书
薪资调整
组织完成共计15人薪资调整的民主测评 并出具测评统计结果，组织完成2012年 绩效调薪的评定工作。
18
5、制度考核
7
08年人力资源各项指标统计
4、人员类别结构
图表说明：13人员结构与12年相比较，除营销人员增长了2.45%外，其 余类别人员均略有下降。
8
人力资源各项指标统计 5、人员异动情况统计：新进 544人，离职252 人，离职率31.2 %，其中销售人员离职率 52.21%。
新进人员：
9
人力资源各项指标统计
24
工作亮点
培训管理
点面结合，重点突出，形式多样，成效显著；
学习创新
成功组织“花红在我心中” 产品知识、妇科知识竞赛，创 新学习形式，营造“女性健康专家”的学习氛围；
争取政府支持
组织“人才小高地”的申报材料的填报，获得中小企业服 务中心“人才小高地”资金支持共计12万元（已入财务帐 ）；
25
四、存在的主要问题
2013年工作总结及 2014年工作规划
人力资源部 2013年12月
1
2013年工作总结 2014年工作规划
2
第一部份：2013年工作总结
一、人力资源各项指标统计 二、主要工作完成情况 三、工作亮点 四、存在的主要问题
3
一、2013年人力资源各项指标统计
1
员工人数
2
年龄结构
3
人力资源部工作规划课件(ppt 52页)
制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进 一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
21
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
职业发展规划 职业化
人力资本增值
2
战略 与
文化
流程 与
组织
招
聘 人力 与 资源 调 政策 配与
2005年 20,688
15
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
技术研究及开发 人员22%
生产人员28%
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 15%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
16
人力资源管理现状
27
**06-08年人均产出提升目标
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人 人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
销售收入(万元) 销售收入倍数 销售收入年增长率 销售收入相对倍数（累积） 人均销售收入 人均销售收入倍数 人均销售收入年增长率 人均销售收入相对增长率（累积）
公司人力资源部工作总结及工作计划PPT
04
人力资源部工作计划
招聘与入职计划
制定招聘计划
根据公司业务需求和人员缺口，制定详细 的招聘计划。
招聘渠道选择
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交 媒体、招聘会等。
简历筛选与面试安排
及时筛选简历，邀请合适的候选人进行面 试。
入职流程优化
完善入职流程，提高新员工入职效率。
培训与发展计划
培训需求分析
薪酬水平波动
市场上薪酬水平的变化给公司制定薪酬体 系带来挑战。
法律法规更新
劳动法等相关法规的更新要求公司及时调 整人力资源政策。
员工需求变化挑战
职业发展需求
员工对职业发展的期望提高，需 要提供更多培训和发展机会。
工作生活平衡
员工对工作与生活平衡的需求增 加，要求公司调整工作时间和福
利政策。
企业文化认同
薪酬福利管理工作
薪酬福利体系完善
根据市场变化和公司业绩，调整薪酬福利体系，确保公司薪酬水 平具有市场竞争力。
绩效考核与薪酬挂钩
建立科学的绩效考核体系，将员工薪酬与绩效表现紧密挂钩，激励 员工积极工作。
员工关怀与福利增加
关注员工身心健康，提供丰富的员工福利，如健康体检、节日福利 等，提高员工满意度和忠诚度。
企业文化与员工关系
加强企业文化建设，提高员工归属感和凝聚 力，构建和谐劳动关系。
未来工作计划与展望
招聘与人才发展
持续优化招聘流程，提高招聘 效率，加强人才储备和培养。
薪酬福利与激励
定期调整薪酬福利体系，确保 与市场水平保持竞争力，激发 员工积极性。
人力资源战略规划
根据公司发展战略，制定人力 资源规划，确保人才储备与业 务需求相匹配。
创新项目与实施效果
最新人力资源工作计划ppt人力资源工作计划及思路通用
最新人力资源工作计划ppt人力资源工作计划及思路通用人力资源工作计划ppt 人力资源工作计划及思路篇一20某某年人力资源部的主要工作任务是围绕公司生产准备、各项目试车投产的总体目标，着力开展员工招聘、培训工作，并通过加强内部建设，提升基础管理来组织开展部门的各项工作，提高人力资源部的服务水平，使人力资源工作发挥出应有的作用。
（一）完善公司组织机构和岗位编制1．根据各部门的实际运行情况，对公司的组织架构进行适当的修订和完善，以便更好的发挥各部门的职能职责。
2．根据公司试车及投产情况，通过实地调研和了解，对各部门的岗位编制进行适度调整和优化，提高岗位编制的合理性。
（二）招聘工作按照各项目试车投产进度情况，提前组织实施各阶段员工的招聘工作，满足公司发展对人员的基本需求。
（三）薪酬社保1.完成公司岗位、薪酬制度、薪资福利体系的确定工作。
2.做好各月工资、社保的造发及核定工作。
（四）培训工作1.调整和优化培训内容，扩大培训覆盖面，使新入职的员工都能接受入职培训。
2.根据公司人员结构类型、培训需求、组织部门情况，初步建立公司分层培训管理体系。
（五）日常管理工作1.对人力资源部的有关制度进行修订和完善。
2.做好员工入职、档案整理、合同管理、转正、调动、离职等相关手续的办理工作。
3.开展员工离职面谈和分析工作，及时处理劳动争议和纠纷，协调好劳资双方的关系。
4.开展绩效管理的前期准备工作。
(一)招聘工作20某某年公司三大项目将陆续投产，对人员的数量和质量需求也将提出更高的要求，招聘难度和强度比较大。
仪表、电气、机修等通用性岗位和电石出炉工等条件比较差的岗位招聘比较困难，尤其是本地区缺乏bdo相关专业的人员。
需要扩大招聘渠道，加大招聘宣传力度，利用春节后人员流动的高峰期，举全公司之力，共同配合完成员工的招聘工作，为项目的顺利试车投产奠定人员基础。
(二)培训工作进入公司时间短的员工和公司准备招聘的员工比较多，项目试车投产的时间紧迫，因而需要通过多种形式大力开展和加强员工的培训工作，全面提升员工安全意识、专业技能和综合素质，以保证项目的顺利试车和投产。
某公司人力资源管理的总体思路(ppt 94页)
50,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade
3
能力模型和绩效管理流程
天歌光盘公司的员工业绩管理体系
天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工 的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一 个战略性的、整合的过程。天歌光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力 回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的 流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。
在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划
发展需求
能力
近期
1
2
3
长期
1
2
具体行动
行动计划
结果
年中评估： 个人：
签名 年中评估： 上级领导：
签名
年终评估： 个人：
签名 年终评估： 上级领导：
签名
天歌光盘公司员工业绩管理整体流程
业绩和发展计划面谈
制定业绩 目标
制定能力 发展目标
“＋”超过所要求的能力：可以成为他人的典范
天歌光盘 核心能力
期望水平
责任心
12
3
沟通
12
3
忠诚
12
3
解决问题 1 2
3
自我学习 1 2
3
个人
上级领 导
需要 实质 改进
最终评估
需要 一些 改进
完全 胜任
超过
天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例)
天歌光盘公司能力发展行动计划表
知名企业HRD工作思路(精华版)
人力资源行政后勤财务审计采购物流战略运营IT信息
工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术
生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工 驾驶保卫
※ 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式 管理，原因： - 该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 - 他们不考虑个人职业发展 - 不纳入人事体系管理，降低人力成本 - 因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势
3
-
-
3年≥1个A
■ S市场序列（任职资格）
职 级
学历 （初任职级）
职级晋升条件
滞留年限
业绩（年度）
胜任力（年度）
综合评价（业绩+胜任力）
S5 资深经理
-
-
-
-
-
S4 高级经理
-
4
-
-
4年≥2个A
S3 市场/销售经理
-
4
-
-
4年≥2个A
S2 助理经理
研究生/一二本科
3
-
-
④营销序列
市场管理国内销售国际销售客户服务
职位序列层级对等表
职层 职级
管理序列(M)
专业序列(P)
技术序列(T)
营销序列(S)
操作序列（0）
高级运营层 高级专业层
M7
董事
M6
总经理
M5
副总经理
T6
首席工程师
M4
总监
P6
高级专业经理
T5
资深工程师
S5
资深营销经理
中基管理层 中级专业层
部分胜任力未及
达成期待水准的胜任力数量与未达成的胜任力数量接近
工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术
生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工 驾驶保卫
※ 装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按 劳务派遣模式 管理，原因： - 该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大 - 他们不考虑个人职业发展 - 不纳入人事体系管理，降低人力成本 - 因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势
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3年≥1个A
■ S市场序列（任职资格）
职 级
学历 （初任职级）
职级晋升条件
滞留年限
业绩（年度）
胜任力（年度）
综合评价（业绩+胜任力）
S5 资深经理
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S4 高级经理
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4年≥2个A
S3 市场/销售经理
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4年≥2个A
S2 助理经理
研究生/一二本科
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④营销序列
市场管理国内销售国际销售客户服务
职位序列层级对等表
职层 职级
管理序列(M)
专业序列(P)
技术序列(T)
营销序列(S)
操作序列（0）
高级运营层 高级专业层
M7
董事
M6
总经理
M5
副总经理
T6
首席工程师
M4
总监
P6
高级专业经理
T5
资深工程师
S5
资深营销经理
中基管理层 中级专业层
部分胜任力未及
达成期待水准的胜任力数量与未达成的胜任力数量接近