企业人力资源管理理论与实践新探索.pptx
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某公司的人力资源管理实践(ppt 89页)
二、XX公司人力资源管理理念
3、合理分配价值： 价值分配原则：
从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
价值分配的价值：
按劳分配与按资分配相结合。
价值分配的依据：
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。
二、XX公司人力资源管理理念
价值分配对象：
机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
三、XX公司人力资源管理体系
人力资源管理体系及支持系统：
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说明 理 信息流向
组 组织使命 织 组织结构
管 职位（族）说明 理 信息流向
推行任职资格 管理
人 调工、调干 事 用工合同 管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理
• 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的
二、XX公司人力资源管理理念
价值创造
劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘
价值评价
价值分配
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、荣誉
XX公司的人力资源管理实践
三、XX公司人力资源管理体系
人力资源开发理论与实践ppt课件
拥有事务或数值能力别人 的能力，喜欢在非结构性
的指示下，完成各种细节 的情境下工作，发挥他们
事项
的想象力与创造力
喜欢和人在一起 的工 作―― 基于 组织或经济收益， 去影响说服人们 或从事任务的执 行、领导或管理
喜欢和人在一 起的工作―― 告知、唤醒、 训练、帮助、 培养或治疗他 们，具有言谈
上的能力技巧 社 交
沟通、理解 的基础
价值观 思维方式 行为规范
组织文化
学习型组织
学习型组织乃是组织中的成员能不断突破自己的能力 上限，实现他们真正的愿望，培养一个全新、前瞻而开 阔的思考方式，全力实现共同的抱负，彼此不断学习如 何去共同学习。
换言之，学习型组织是一个生命的实体，组织成员彼 此透过共同学习及个人发展，形成良好的组织气氛与组 织文化，并培养成员在学习历程中具有转化、持续与改 变的能力，以促进组织不断的进步与革新，进而掌握时 代的脉动与适应社会的变迁。
人力资源开发的模式
• 人力资源开发全程模式 • 人力资源开发素质结构模式 • 人力资源开发系统模式
良好的 良好心态 商务礼仪 与责任感
有效解决
有效的
问题的能力 沟通行为
人力资源开发的方法
▪ 个人开发方法 ▪ 组织开发方法 ▪ 国家开发方法
个人开发方法
▪ 受教育 ▪ 多经历 ▪ 积经验 ▪ 强身体 ▪ 高迁移 ▪ 熏情操
激励制度的成本不应超过生产力的提高幅度。
▪ 有广泛性
激励制度必须照顾到广泛的需求 适用于各个阶层的员工。
▪ 有弹性
激励制度必须能够随著知识和环境的改变而调整。 必须承认个人间的差异。
作为心理能量 的“场”的组 织
作为信念、决 策“场”的组 织
人力资源管理课程(PPT131页).pptx
（四）转型式人力资源战略
当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革 相配合的是转型式人力资源战略。 1. 企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 2. 进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支； 3. 从外部招聘骨干人员； 4. 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和 “文化”； 5. 打破传统习惯，摈弃旧的组织文化； 6. 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
成绩
工作态度
初级普通职 20% 50%
中级普通职 25% 40%
高级普通 职初级指
导职
25%
35%
中、高级 指导职
25% 30%
能力
30%
35%
40%
45%
奖金考 成绩 评语 (100%) 工作态度
40% 60%
50% 50%
60% 40%
70% 30%
X公司个案介绍
人力资源管理成功的5个特征
四、根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经 营目标一致：
1、确保高层人员参与人力资源管理工作
2、对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取 向；
3、在人力资源功能中对技能重新定义；
4、在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。
五、制定三种领导模式
1、公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严 密的标准化的人员选拔程序；
人力资源部的角色
策略
策略伙伴 制度
行政事务
变革推动者 人
雇员伙伴
运行
人力资源管理新的模式
在新的模式中，人力资源必须能为企业的 生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有 战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要 变化是密切相关的。 1、 各级经理都参与了人力资源管理。 2、 公司职员的人数越来越少，有些功能被分 化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常 聘请企业外的专家来解决某些特定问题。
(推荐课件)人力资源管理实践PPT幻灯片
培训师 –李勇
• 1997年至1999年，就任北京千江国际商务咨询有限公 司专职培训讲师；
• 1999年 -2002年，担任A.O.SMITH热水器（中国）有限 公司，出任中国地区培训专员；
• 2002年—2003年，担任南京某知名管理咨询有限公司， 首席顾问，专职培训师；
• 分 别 获 得 achieve global 的 课 程 授 权 与 ZengerMiller、 kaste的系统授权；
工作分析
信息搜集
信息分析
职位说明书
工作分析
▲ 收集工作（职位）信息 1、信息收集方法 2、收集哪些信息
工作分析
▲ 分析工作（职位）信息 根据收集的信息，从几个方面进行分析，知识、
技能、能力要求、环境、典型工作事件 1、为确定职位内容进行的面谈 2、分析职位存在的必要性
工作分析
▲ 《职位说明书》 1、澄清组织 2、澄清资格 3、澄清责任
企 业 目 标
认识人力资源 赢得竞争优势
• 环境的塑造
与企业的经营目标联系起来 工作设计,提高员工满意度 确保符合法律规定
• 获取与准备
确定人力资源需要 培训
• 评价与开发
对工作绩效进行衡量 协助员工适应工作角色 创造能够对企业和员工都有利的工作关系和环境
• 报酬
创建薪资制度 员工福利
人力资源管理职能的改善
传统性工作 变革性工作
现场工作者
通用型人力资源管理者
服务中心
信息技术 处理员工的服务要求
传统性工作 变革性工作
事务性工作
内容提要
一、概述：认识人力资源
二、人力资源规划
人力资源预测 目标设定 执行与评价
三、招聘\甄选
企业人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
华为公司的人力资源管理实践ppt课件
6
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
工作地点：
所属大部门：
所属最小部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
（该职位名称）
同僚职位名称
直接下属职位名称
业务下属职位名称
部门职责：
请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
二、华为公司人力资源管理理念
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
四、职位分析与职位评估
四、职位分析与职位评估
1、定义：
职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
2、特点：
面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任
动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。
我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果
人力资源管理理论PPT课件
（4）霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在 了解人们合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合 乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见， 使正式组织的经济需要与韭正式组织的社会需要 取得平衡。
第6页/共45页
（三）“自我实现的人”的假 设
1、什么是自我实现？
所谓自我实现，指的是人都需要发挥自已的潜 力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来， 人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。 用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希 望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来， 它才会停止吵闹”。
一、人性的假设理论与管理
（一）“经济人”的假设
1、什么是“经济人”？
“经济人”（rational-economic man）直译 为“理性——经济人”,又称“实利人”.“经 济人“的假设从一种享乐主义的哲学观点出发, 认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自 己的私利。人都要争取最大的经济利益,工作 是为了获得经济报酬。
第26页/共45页
人力资源管理的目标
企业战略要求 HRM理念 HRM政策 HRM实践
能力要素
个性要素 情感要素
行为变量
结果变量 组织竞争力
员工发展
组织目标与员工目标的统一
第27页/共45页
人力资源管理的层次
企业战略
文化与HRM理念
人力资源管理政策 人力资源管理战略 人力资源管理实践
人力资源管理环境
• 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为 竞聘上岗和末位淘汰制度。
第34页/共45页
第三节 胜任能力模型理论
胜任能力模型的内涵
冰山模型
知识（knowledge）
技能（skills）
社会角色(Social Role) 自我认知（self-concepts）
第6页/共45页
（三）“自我实现的人”的假 设
1、什么是自我实现？
所谓自我实现，指的是人都需要发挥自已的潜 力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来， 人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。 用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希 望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来， 它才会停止吵闹”。
一、人性的假设理论与管理
（一）“经济人”的假设
1、什么是“经济人”？
“经济人”（rational-economic man）直译 为“理性——经济人”,又称“实利人”.“经 济人“的假设从一种享乐主义的哲学观点出发, 认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自 己的私利。人都要争取最大的经济利益,工作 是为了获得经济报酬。
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人力资源管理的目标
企业战略要求 HRM理念 HRM政策 HRM实践
能力要素
个性要素 情感要素
行为变量
结果变量 组织竞争力
员工发展
组织目标与员工目标的统一
第27页/共45页
人力资源管理的层次
企业战略
文化与HRM理念
人力资源管理政策 人力资源管理战略 人力资源管理实践
人力资源管理环境
• 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为 竞聘上岗和末位淘汰制度。
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第三节 胜任能力模型理论
胜任能力模型的内涵
冰山模型
知识（knowledge）
技能（skills）
社会角色(Social Role) 自我认知（self-concepts）
关于人力资源管理的实践与理论分析(ppt 48页)
走进人事管理理论
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学习目标
知识点
通过本章学习，明确现代人力资源理论的 形成归根结底是社会经济、政治和科学文化 发展的产物，是人力资源开发与管理实践的 产物。通过理解人力资源理论的特性，分析 中西方人力资源理论的形成和发展。
返2 回
主要内容
第一节 中国的人事管理理论 第二节 西方人力资源理论
38
四、行为改造型激励理论：强化理论
1、代表人物：美国哈佛大学心理学教授B．F．斯金纳 2、代表著作：1938年《有机体的行为》 3、基本观点 :主要是研究如何改造和转化人们的行为，
变消极为积极，以期达到预定的目标。 重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部 环境刺激所做的反应，只要控制行为的后果，就可以达 到控制和改变人们行为的目的 对行为进行改变可以通过四种方法： 正强化；负强化；惩罚；衰减
1954年《激励与个性》 3、基本观点——需求的五个层次：生理需要、安全需要、
社交需要、尊重需要和自我实现需要，
27
生理需要：人类维持自身生存所必需的最基本的需 求，包括衣 食、住、行等 安全需要：这种需求不仅指身体上的，希望人身得 到安全、免 受威胁，而且还有经济上的、心理上 的以及工作上的等方面 社交需要：也称做友爱和归属的需要，是指人们希 望与他人进行交往，与同事和朋友保持良好的关系， 成为某个组织成员，得到他人关爱等方面的需求 尊重需要：包括自我尊重和他人尊重两个方面 自我实现需要：这是最高层次的需求，指人发挥自 己最大的潜 能，实现自我的发展和自我的完善， 成为自己所期望的人的一 种愿望
关系需要:指与他人进行交往和联系的需要 ，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要 中的他人尊重部分
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学习目标
知识点
通过本章学习，明确现代人力资源理论的 形成归根结底是社会经济、政治和科学文化 发展的产物，是人力资源开发与管理实践的 产物。通过理解人力资源理论的特性，分析 中西方人力资源理论的形成和发展。
返2 回
主要内容
第一节 中国的人事管理理论 第二节 西方人力资源理论
38
四、行为改造型激励理论：强化理论
1、代表人物：美国哈佛大学心理学教授B．F．斯金纳 2、代表著作：1938年《有机体的行为》 3、基本观点 :主要是研究如何改造和转化人们的行为，
变消极为积极，以期达到预定的目标。 重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部 环境刺激所做的反应，只要控制行为的后果，就可以达 到控制和改变人们行为的目的 对行为进行改变可以通过四种方法： 正强化；负强化；惩罚；衰减
1954年《激励与个性》 3、基本观点——需求的五个层次：生理需要、安全需要、
社交需要、尊重需要和自我实现需要，
27
生理需要：人类维持自身生存所必需的最基本的需 求，包括衣 食、住、行等 安全需要：这种需求不仅指身体上的，希望人身得 到安全、免 受威胁，而且还有经济上的、心理上 的以及工作上的等方面 社交需要：也称做友爱和归属的需要，是指人们希 望与他人进行交往，与同事和朋友保持良好的关系， 成为某个组织成员，得到他人关爱等方面的需求 尊重需要：包括自我尊重和他人尊重两个方面 自我实现需要：这是最高层次的需求，指人发挥自 己最大的潜 能，实现自我的发展和自我的完善， 成为自己所期望的人的一 种愿望
关系需要:指与他人进行交往和联系的需要 ，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要 中的他人尊重部分
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领导魅力 具有感召力和影响力，具 有能使下属信服、赞同和 追随的能力。
成就动机 指个人具有成功完成任务 或在工作中追求卓越的愿 望，能在工作中极力达到 某种标准，愿意承担重要 的且具有挑战性的任务。
13
二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾— —建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统
如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理的过渡
中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史 发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团 化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的 人力资源体系滞后于治理结构的优化。
3
人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的 要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构。
人力资源治理结构所要解决的核心问题：
货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡； 企业人力资源的决策机制与程序； 人力资源管理的责任与权利； 企业人力资源管控模式； 企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励与
9
６、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束
（不能、不为、不法、不续）高管激励
建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、 行为风格分析与评价）；
职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开 竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面 人才的矛盾）；
经营者持股计划与长期激励； 集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导
5
３、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建 立
总部的人力资源管理角色与价值创造方式 总部与下属分子公司的人力资源管控模式
４、人力资源管理责任与能力体系的建立
各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足， 要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设
人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职 业化建设）
约束机制的建立。
4
创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：
1、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队 关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事 会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会 和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的 组织领导体制。
2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建 立 董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功 能与作用 经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用
企业人力资源管理理论 与实践新探索
中国人民大学劳动人事学院 教授、博导
彭剑锋
1
实践是我们最伟大的老师
管理就是实践——杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，
它来源于实践需求，基于实践操作，又 回归于实践价值。
2
一、基于治理结构优化的人力资源管理问题— —创建优化而高效的人力资源治理系统
人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构 层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面 的人力资源管理。
8
8
领导力发展项目计划
主要活动
第２季度
第ห้องสมุดไป่ตู้季度
第４季度
次年第１季度
４月 ５月 ６月 ７月 ８月 ９月１０月 1１月 12月 １月 ２月 ３月 1 领导力素质现状调研与分析
2 领导力素质模型研究与设计
3 建立各部门人力资源绩效评价指标
4 阶段性员工士气与满意度调查 5 各部门人力资源管理绩效评价 6 高级管理者领导力改进分析报告 7 项目方法、工具培训
队的长期激励与约束）
11
领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划
领导力 素质现状
领导素质模型的关注点
领导力
领导力
胜任素质
未来要求
有提升的必要 适应当前需要 适应未来需要
12
案例2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型
持续学习 树立终身学习的观念，自 己积极学习新的知识和技 能，同时与他人分享学习 经验，在组织内部建立学 习型组织，最终不断提高 工作质量和效率。
创新能力 不受陈规和以往经验的束 缚，创造或引进新理念、 新方式、新产品，不断改 进工作学习方法，提高组 织的工作绩效，以适应新 观念、新形势发展的要求 。
包容与开放的心态 理解宽容，相互尊重，对 不同文化的价值观持开放 的态度，能够敏锐地发现 其中的差异。
职业经营者 素质要求
决策力 能够依据形势，作出恰当 、合理、及时和实际的判 断并采取行动支持决策。
的人力资源管理的过渡
岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾
15
基于职位的人力资源管理系统的特点
核心要点：
基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协
团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；
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企业领导团队建设的关键
建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，
形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效
的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团
岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾
建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系 统
人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能 力系统
14
问题的提出
人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能
力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力
7
如何评价和培养领导人才
企业战略 企业文化
战略绩效 模型
需要什么样的领导 人才？
领导力评 价
标准与模型
职类职种划分 /职级划分 岗位 分析
组织结构 业务流程
差距 分析 现有人员差距在哪？
领导力评价
发展 评估
现有人员进步如何？
设计培训发 展计划
培训 系统
如何促进这种进步？
晋升/轮换/ 在岗实习
人力资源价值评价系统
理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色 与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接
6
５、企业领导力建设
中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展 领导力、产业领袖领导力、全球领导力
领导力发展的要点：
分层分类的领导力发展计划 潜在领导力的开发与现实领导力的提升 企业未来领导人培养途径与发展计划 领导者素质模型建立与评价 确定领导力差距，制定领导力提升计划 领导团队结构与团队建设