基于胜任力模型的人力资源测评体系建设实务
基于胜任力模型的企业人力资源管理
基于胜任力模型的企业人力资源管理
胜任力模型是一种用于评估和发展员工胜任力的工具，它将员工的技能、知识和能力紧密结合在一起，以实现企业目标。
在企业人力资源管理中，基于胜任力模型进行员工选拔、晋升和培训是一种有效的方法，可以确保企业招聘到最适合岗位的人才，并为员工提供继续发展的机会。
通过胜任力模型，企业可以明确各个岗位所需的胜任力要求。
胜任力要求是指员工在某个岗位上取得成功所需具备的技能、知识和能力。
人力资源部门可以与岗位相关的员工和管理者合作，制定出适用于各个岗位的胜任力要求，以确保任职要求与员工胜任力匹配。
基于胜任力模型的员工选拔可以帮助企业招聘到最合适的人才。
通过与胜任力要求进行对比，人力资源部门可以评估应聘者是否具备所需的胜任力。
这种方法有助于降低招聘失误的风险，提高员工的绩效和工作满意度。
除了员工选拔，基于胜任力模型的员工晋升也可以确保员工的能力和岗位要求保持一致。
当员工展现出适应新岗位所需的胜任力时，他们有机会得到晋升的机会。
这种方法鼓励员工不断发展自己的能力，提高绩效和职业发展。
胜任力模型也可以用于制定员工培训和发展计划。
通过评估员工的胜任力水平，企业可以确定培训和发展的重点。
如果员工在某个技能或知识领域存在不足，企业可以提供相关的培训和发展机会，以提高员工的能力。
基于胜任力的人力资源管理模型构建与价值计量
基于胜任力的人力资源管理模型构建与价值计量摘要：本文主要分析了基于胜任力的人力资源管理模型构建要点，同时，论述了人力资源管理模式构建的具体方法，以期可以为今后的人力资源管理工作提供参考。
关键词：胜任力；人力资源管理；模型；价值一、前言当前，人力资源管理工作还有很多问题，因此，要从胜任力的角度来分析人力资源管理模型的构建方法，明确其价值计量的对策，这样才能够稳步提升人力资源的管理水平。
二、胜任力理论分析胜任力自麦克利兰提出其概念后，便有越来越多的研究分析，研究内容主要集中胜任力的界定、分类和模型这样三个方面。
胜任力使得企业在提升工作业绩方面有了很大的改变，对于企业个人中的知识、技能、动机、态度、价值以及社会角色都有着影响作用，可以更为凸显出企业的绩效优秀者。
胜任力也可以分为内隐胜任力和外显胜任力这样两类。
内隐胜任力也叫鉴别性胜任力，是对企业个人形象、个性、价值观、态度等个人行为特征进行分析，是位于冰山结构水下的部分，不容易被感知，并很难得到培养。
三、基本思路与研究方法1、搜集信息，构建能力素质模型。
首先，通过从行业标杆层面、企业战略与文化层面、岗位要求层面三个层面提取出招聘专员的胜任力模型指标，然后结合岗位特点与此次公司外派人员的能力需求构建出适用于岗位的胜任力模型。
2、确定测评指标，构建测评体系。
其次，以该胜任力模型为依据，构建出华为公司的招聘专员能力素质标准测评体系。
3、测评准备阶段。
在构建好标准测评体系之后即进入测评准备阶段，测评的准备阶段需要经过明确测评目的、测评对象、测评指标、选择测评方法与工具、提前对测评人员进行培训、预算等几个步骤。
4、测评实施阶段。
测评实施阶段需要提前动员参与此次测评的测试者与被测试者，然后对培训的时间、地点、任务予以确定。
5、测评效果反馈。
测评结束后，需要撰写出测评报告，针对此次评估的效果进行评估与反馈，最终提出改进意见与建议，以不断完善华为公司的测评标准体系。
四、胜任力模型的建立—以中层管理人员为例1、确定目标岗位，梳理岗位职责在建立胜任力模型前，首先对企业各中层管理人员岗位职责有清晰了解，通过对《岗位职责说明书》分析研究，对企业相应岗位的工作内容、工作要求、上下级关系、岗位所需的任职条件和资格有一个直观了解，并对其中共同要求、核心内容加以提炼。
弗布克人力资源管理操作实务系列：员工胜任素质模型全案
弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案赵淑芳编着北京目录第1章胜任素质模型的建立.................................... 错误!未定义书签。
胜任素质模型的基本内容................................. 错误!未定义书签。
胜任素质模型的建立步骤................................. 错误!未定义书签。
胜任素质模型在人力资源管理中的应用..................... 错误!未定义书签。
第2章高层管理人员胜任素质模型.............................. 错误!未定义书签。
总经办主任知识素质定义表............................... 错误!未定义书签。
总经理助理知识素质定义表............................... 错误!未定义书签。
执行总裁知识素质定义表................................. 错误!未定义书签。
采购总监职业素养定义表................................. 错误!未定义书签。
行政总监胜任素质模型................................... 错误!未定义书签。
第3章市场部胜任素质模型.................................... 错误!未定义书签。
市场部人员胜任素质模型................................. 错误!未定义书签。
市场部人员职业素养定义表............................... 错误!未定义书签。
市场调研经理胜任素质模型............................... 错误!未定义书签。
公关经理胜任素质模型................................... 错误!未定义书签。
试析基于胜任力如何构建、实施人力资源管理模式
试析基于胜任力如何构建、实施人力资源管理模式发布时间：2021-11-02T06:32:37.795Z 来源：《中国科技人才》2021年第21期作者：谷昆[导读] 本文将针对基于胜任力的人力资源管理模式构建思路及实施方法进行分析。
济南市歌舞剧院山东济南 250021摘要：由于近年来社会发展对人才提出了更高要求，所以，借助胜任力模型合理评估职工绩效、管理制度等，才能改善职工劳动力及岗位适应力及人力资源管理效率。
关键词：胜任力；人力资源管理模式；实施；构建引言在人力资源管理工作开展中积极的利用胜任力模型，有助于提高人力资源管理水平。
所以，本文将针对基于胜任力的人力资源管理模式构建思路及实施方法进行分析。
一、基于胜任力构建人力资源管理模式的具体思路1、构建的思路胜任力模型能在收集、统计、总结信息时测试特定岗位职能、工作模式等；其采用调取和胜任素质有关的工作价值，彰显各岗位核心实践价值。
所以，在评价胜任力素质价值时可优先宏观测试工作任务，并进行资料评价、价值分析，从而方便后期评价中开展组合评估。
该过程中，评价模型的核心为工作日志，所以，应基于时间点顺序归纳评估工作任务及进展，并根据岗位职务等健全基本工作清单，命令主管部门确定岗位细则。
同时，统计、解析岗位数据，可对职工真实能力进行展示。
综上所述，利用日志评估职工当天工作进度、完成度等，再通过基础性数据改善整体项目精准性，有助于职工工作能力的提升。
2、构建的要点一是，宏观标准。
构建宏观标准时，职工应采用第一视角研究个人和岗位契合度，要利用有关评价标准、大数据，引导职工根据各工作要点、要求实施整合研究，才有助于职工在虚拟建模空间彰显个人能力。
所以，人力资源管理部门要构建一套积极的、全面的人才招聘、技术培训、绩效评估等为一体的制度，由此改善评估模型客观性。
二是，行为标准。
建立行为能力、健全统计标准，能将评估模型进行量化统计，以该模型为基础可评估职工操作能力及权重，并获得职工工作行为状态。
基于胜任力模型的企业人力资源管理
基于胜任力模型的企业人力资源管理胜任力模型是一种用于评估和发展员工能力的方法，它将员工的能力分为知识、技能和态度三个方面。
在企业人力资源管理中，胜任力模型被广泛应用于招聘、培训和绩效考核等方面，帮助企业更好地管理与发展员工，提高组织绩效。
胜任力模型在招聘中的应用。
企业在招聘时往往会根据岗位要求和胜任力模型来确定候选人的资格，通过面试和测评等方法来评估候选人的知识、技能和态度，从而选择最适合岗位的员工。
通过胜任力模型的应用，企业可以更准确地评估候选人与岗位的匹配度，降低招聘风险，提高招聘效率。
胜任力模型在培训中的应用。
企业可以根据员工的胜任力缺口，有针对性地设计培训计划，帮助员工提升知识、技能和态度。
通过胜任力模型的应用，企业可以更好地了解员工的培训需求，提供个性化的培训方案，提高员工的绩效与满意度。
胜任力模型在绩效考核中的应用。
企业可以根据员工的胜任力模型，制定绩效考核指标和标准，通过定期的绩效评估来评估员工的表现并进行绩效奖励与激励。
通过胜任力模型的应用，企业可以更客观地评估员工的表现，激励员工积极发挥自己的能力，提高员工的绩效水平。
在实际应用中，企业可以根据不同岗位的需求，结合胜任力模型，设计出适合自身特点的人才管理体系。
在招聘阶段，可以依据岗位的特点和要求，制定出对应的面试与测评评价体系，从而筛选出最适合的人才。
在培训阶段，可以根据员工的胜任力缺口，设计出针对性的培训计划，通过不同形式的培训活动，提高员工的能力水平。
在绩效考核阶段，可以根据员工的胜任力模型，制定出对应的绩效考核指标和标准，从而客观地评估员工的表现并进行奖惩。
胜任力模型在企业人力资源管理中发挥着重要作用，它可以帮助企业更好地管理与发展员工，提高组织绩效。
随着企业对人才管理的重视，胜任力模型的应用将越来越广泛，对企业的发展将起到积极的作用。
企业需要重视胜任力模型的应用，不断完善与提升人才管理体系，为企业的可持续发展提供有力支持。
基于胜任力模型的企业人才建设研究
５ ９ ２ ３
ｌ １ ．１ ％ ３ ４ ２ Ｏ ％ ４ ．４ ％ ６ ．７ ％ ７ ５ ．６ ％
目前 Ａ企业员工的学历与职称结构匹配程度差强人意 （ 见表 ２— ２ 、 表 ２— ３ ： Ａ公司员工学历结构表 、Ａ员工职称 结构表 ） 。全 体员工 中本 科及 以上学历者 ２ １ 人 ，占公 司总员工数 的 ４ ９ ％ ；大专生 １ ６人 ，占 公司 总员 工数的 ３ ７ ％ ，且 以设计人员为主 ，学历相对偏低 ；公司 中拥有中高 级职称的管理和技术人员仅 ｌ １ 人 ，占公 司总员工数 的 ２ ５ ％。这种 多高 学历伴 随着少 高职称 的现象将很 不利 于 Ａ企业 的长远发展。尤 其在企 业 转型发展 时期 ，高学 历人 员因无 高职称 ， 将成为 Ａ企业 发展 的巨大制 约 因素 。 ２ ．２ Ａ企业 岗位胜任 力构 建流程 Ａ企业胜任力模型的构建流程具体步骤如下图所示 ：
裹 ２— １ Ａ企业员工比例构成
分类
高层管理人员
管 理 人 员
人 数
２ ９ １ ３
２
比重
４ ．４ ％
人数 合计
比重合计
１ １
２ ４ ．４ ％
中层管理人员 工程技术人员
营 销 人 员
２ ０ ％ ２ ８ ．９ ％
４ ．４ ％
行政人员 普通人 员 设 计人员 财务人员 辅 助人员
养环境 、职业技能测评与培训工作三者有机结合起 来 ，相互补充 ，形成 个完整 的体系 ，促进 Ａ企业的长远发展。 ２ ．３ ．２ Ａ企业员工职业生涯管理 与梯 队建设相结合 企业人力资源管理 的一个核心内容就是员工职业 生涯管理 ，它是指 企业开展和提供包括职业生涯设计 、规划 、开发、评 估 、反馈和修正等 系列综合性的活动 ，有针对性地帮助企业 内部的员 工 ，以满足员工对 自身 的发展需求 。 职业生涯发展是按照一定模式的一个循序 渐进 的过程 。因而 Ａ企业 首先要对员工职业生涯规划调查 ，了解每个 员工发展 的个体性特征 ，做 到 因材施用 ，以储备和锻炼人才。同时将梯 队建设作 为员 工发展 的指导 方针 ，对人才的培养过程给予相应的变通和加 工；其次对 Ａ企业各经 营 部 队的不 同梯队 ，从不同的深度和广度加以培训 和提 升 ，将员工个人发 展 、人才梯队培训 、Ａ企业的发展三者有机结合起来 ， 形 成一个系统完 整的人力资源管理体系。 ２ ．３ ．３ Ａ企业构建完善 的培训体系 基手胜任特征模型的人才 培训体 系的建立 ，Ａ企业在 培训体系设计 过程 中不仅要在整体上进行合 理的把握 ， 也要关注每个细小 的部分 。 １ 、培训体系构建前的支 持系统 企业培训体系的构建必须 在结合企业 的发展战略 目 标 、人力资源管 理系统的前提下 ，才能量身定做 出符合 自己持续发展 的培训体系 。 （ １ ） 最高领 导的支持 和参与 。胜任特征模型的建立需要 高层领导 的 重视 ，在胜任特征模型基础之上 建立 的培训体 系，同样也需 要高层领导 的支持和参 与。（ ２ ）培训 体系的建立 与人力资源管理 系统 的统一 。培训 体系的概念的建 立应该 与人力 资源管理 系统相结合 ，与招 聘、考核等功 能模块对 应 ，培训体系应该是实 现人力 资源策 略的一个子 系统。这需要 Ａ企业在基础管理上做到工作扎实 ，工作流程 ，岗位 职能要求等 明确 。 ２ 、培训体 系构建 与实施过程 中应注意 的问题 （ １ ） 培训需求 的准确分析 。Ａ企业 在对 员工实施培训 时 ，既要考虑 到企业 自身的发 展需求 和 自 身 的所处行业 。还要考虑作为个 体的员工 的 所处 岗位 和个体 素质特征 。（ ２ ） 培训行为耍 以发展 的模式进 行 。不能孤 立 、片面、静止 。因而组织实施培训时 ，要充分考虑 Ａ企业在短期 、长 期 发展战略 ， 采取合理有效 的培训方式。 ２ ．３ ．４效果评估 Ａ企业首先要对本企业 的员工 的个人信 息进行登记注册 。 建 立一个 完备 的信 息库 ，并伴 随员工个人信息 的变化及时地更新信息 ， 并 及时 向 上一级人力 资源管理机构提供备案资料 。 其次 Ａ企业 人力资源部应根据储备人才 的个人素质 、技能水平 、业 绩效果等考评手段 ， ，进行全方位考察 。同时也要根 据不 同的岗位 ，不 同的人 ，对 每一方 面有侧 重点 的进行评估 ，做到 因人 而异 ，因事 而异 。 （ 作者单位 ：中圜社会科学院研究生院 ）
基于胜任力模型的企业人力资源管理
基于胜任力模型的企业人力资源管理引言在今天的社会，企业人力资源管理已经成为公司成功的关键因素之一。
企业需要通过正确的人力资源管理实践来吸引、发展和保留高素质的员工，以应对竞争激烈的市场环境。
而胜任力模型是一种有助于企业实现这一目标的有效工具。
一、胜任力模型的概念及原理胜任力模型是对员工能力和潜力进行评估和开发的一种方法。
胜任力指一个员工在特定岗位上成功完成任务所需的知识、技能和行为特征。
胜任力模型根据岗位的要求和企业的战略目标，对员工的胜任力进行量化和分析，从而帮助企业识别和发展具备所需胜任力的员工。
胜任力模型的原理是将岗位能力要求分解为各个维度，然后通过评估员工在每个维度上的能力水平，得出员工的整体胜任力。
这些维度可以包括专业知识、沟通能力、领导力、团队合作等。
企业可以根据实际情况进行定制，以确保胜任力模型与企业的战略目标和文化价值相契合。
二、胜任力模型在企业人力资源管理中的应用1. 招聘和选拔胜任力模型可以帮助企业确定招聘和选拔的标准，以确保招聘到具备所需胜任力的员工。
通过对胜任力模型的分析，企业可以定义岗位的核心能力和期望胜任力，从而有效筛选求职者，提高招聘准确性和效率。
2. 培训和发展胜任力模型可以指导企业进行培训和发展计划，以提高员工的胜任力水平。
通过对员工在各个维度上的胜任力评估，企业可以确定每个员工的培训需求，并根据岗位的要求进行定制化培训方案。
培训的目标是填补员工在特定胜任力维度上的差距，提高员工的工作表现和职业发展潜力。
3. 绩效评估和晋升胜任力模型可以作为绩效评估和晋升的依据。
企业可以根据员工在每个胜任力维度上的表现评估其绩效水平，并结合其他指标，如工作成果和行为特征，综合评估员工的总体表现。
胜任力模型也可以用作晋升和岗位调整的依据，以确保员工在晋升或岗位调整后具备所需的胜任力。
4. 人才管理和维持胜任力模型可以帮助企业制定人才管理策略，以留住具备所需胜任力的员工。
企业可以通过了解员工在各个维度上的胜任力水平和发展潜力，提供适当的职业发展机会和挑战，激励员工继续提高自己的胜任力。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
基于胜任力的人力资源管理分析
基于胜任力的人力资源管理分析近年来，随着组织对人力资源管理的不断深入，基于胜任力的人力资源管理也受到了越来越多的关注。
基于胜任力的人力资源管理旨在分析员工的能力指标，以实现更有效的管理和利用员工的资源，帮助组织创造更大的价值。
首先，基于胜任力的人力资源管理涉及到员工能力的测量和识别。
胜任力是指一个人为解决问题而具有的能力和条件，包括专业知识、技能、经验、属性等。
通过分析员工胜任力，可以清楚地了解员工的专业能力，从而根据不同职位的能力要求进行评估，为下一步的管理决策提供数据支持。
其次，基于胜任力的人力资源管理是通过以下几种技术来实现的：硬技能测评和软技能测评、胜任能力评估模型、职业成长计划、岗位变化分析等。
硬技能测评是指对某些专业技能测试，以确定员工是否具备某种技能；软技能测评则是对能力及其表现方式的测试，例如分析员工是否具有团队协作能力、客户服务能力等。
而评估模型和职业成长计划则是衡量员工胜任能力的重要工具，从而有助于更好地培训员工，提高员工的整体胜任力水平。
最后，基于胜任力的人力资源管理旨在增强组织竞争力，从而促进企业可持续发展。
分析员工能力不仅可以针对每个员工的能力做出合理的评估，还可以对组织的整体能力做出系统的识别，确定企业在未来发展方向，实施精准的人力资源管理，从而有助于企业的长期发展。
综上所述，基于胜任力的人力资源管理受到越来越多的重视，它不仅可以更好地把握企业员工的能力，加强企业的竞争力，还可以支持企业长远发展和整体绩效改善。
因此，企业应当正确认识基于胜任力的人力资源管理，逐步实施相关管理措施，有效解决企业人力资源管理问题，最终实现企业绩效的持续改善和可持续发展。
综上所述，基于胜任力的人力资源管理是一种重要的管理方法，它要求组织认真考察员工的能力，按照不同的职位需求量身定制培训和发展模式，有效把握人员资源，增强企业的竞争力，实现企业的长远发展及持续绩效改善。
总之，企业应当正确认识基于胜任力的人力资源管理，逐步实施相关管理措施，以求获得更好的发展成果。
基于胜任力模型的人力资源管理专业人才培养模式构建
一
胜任 力 和胜 任 力模 型的 内涵
能， 即任何可 以被可靠测量或计数 的并且能显著区
分 优秀 与 一 般 绩 效 的 个 体 的 特 征 。 ＿ ３ Ａ ｒ ｍ ｓ ｔ ｒ ｏ ｎ ｇ把 胜 任 力 定 义 为 一 种 被 认 可 的标 准 ， 它 应 该 可 以 测
志的 、 态度的 、 情感的 、 动力的或倾向性的等等。 由上 述 国内 外代 表性 定 义 中可 见 ， 目前学 者们 对胜任力的概念主 要是从行为和特 征两个不 同的 角度进行界定 ， 形成胜任力的特征观和行 为观 。１ ．
，
资 源 管 理
ｌ ２ ０
能和成就取向等。 ＿ ４ 国内学 者王重鸣认 为胜任 力是 指高绩效的知识 、 技能、 态度 、 能力 以及价值 观、 个 性、 动机 等 ； ＿ ５ 时 勘 认 为 胜任 力 是 指 能 把 某 职 位 中
表现 优异 者和 表现 平 平 者 区 分 开 来 的个 体 潜 在 的 、 较 为 持 久 的行 为特 征 ， 这 些 特 征 可 以 是认 知 的 、 意
知 识 丰富 、 本领 过硬 的高 素 质 专 门 人 才和 拔 尖 创 新
外学者对胜任力进行 了大量研究 ， 具有代表性 的国 外学 者定 义 有 ： Ｗｏ ｏ ｄ ｒ ｕ ｆ ｆ ｅ 胜 任 力是 人们 在 工 作 中 需 要展示的各种行 为模 式的集合 ， 而不是工作 本身 ： 它是一种 明显 的、 能 够 使 个 体 胜 任 某 项 工 作 的 行 为。 Ｓ ｐ ｅ ｎ ｃ ｅ ｒ ＆ Ｍ ｃ ｌ ａ ｇ ａ ｎ 认 为胜任力是指能将某～工
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基于胜任力模型的人力资源测评体系建设实务（3天）
（体系课程之二，适用于针对大中型企业人力资源管理者的公开课与内训课）
课程目标
胜任力模型仅仅是企业基于胜任力模型的人力资源管理体系建设的开始，很多在构建胜任力模型之后
却很难将胜任力模型有效应用于人才选拔、人才培养和绩效评价等管理过程，造成这种局面的直接原因是
这些企业并没有建立基于胜任力模型的人力资源测评体系。只有基于企业个性化的胜任力模型，并基于人
才选拔和人才培养等具体管理目的，设计与实施针对性的人力资源测评，才能解决这一问题。本课程的目
的就是帮助已经建立胜任力模型的企业构建完备的人力资源测评体系，使得胜任力模型能够真正应用于人
力资源管理管理过程。
课程特点
知识的系统性：完整介绍胜任力测评、测评工具、测评流程、测评实施的知识
工具的多样性：全面介绍五大类、七种胜任力测评工具。
流程的完整性：对每个测评工具的分享都基于真实案例的全流程分解。
操作的实践性：对每个测评工具的分享都突出操作过程中的关键节点逐个展开
课程对象
已经或正在构建胜任力模型的企业人力资源管理者尤其适用本课程。因为本课程专业化程度较高，所
以参与本课程的学员需要具备人才测评的基础知识，非人力资源管理者谢绝参加本课程。
本课程接受各类企业根据实际情况定制课程内容。
课程内容
一、胜任力测评认知
（一）汝南月旦评与测评三大原则
1、 不虚美：以行为事实为依据
2、 不隐恶：客观呈现被试者特点
3、 不中伤：规避考官的主观臆断
（二）如何理解人才测评与胜任力测评区别
1、 人才素质测评的两种理解
2、 胜任力测评的特点
（三）素质测评技术的常见分类
1、 测评目的区别
2、 测评主体区别
3、 测评参照区别
4、 测评形式区别
（三）胜任力测评的方法与工具
1、 心理测验量表
2、 行为调查或评估问卷
3、 面试/访谈
4、 情境模拟
5、 评价中心
6、 各种方法的效度区别
（四）胜任力测评的流程
1、 明确测评目的
2、 确定测评指标及标准
3、 选择测评方法
4、 开发测评题目
5、 设计测评方法
6、 实施测评过程
7、 测评数据分析
8、 测评报告撰写
9、 测评结果反馈
（五）决定胜任力测评成败的因素
1、 目的因素
2、 标准因素
3、 工具因素
4、 实施因素
5、 考官因素
6、 环境因素
二、胜任力测评的指标及标准
（一）胜任力测评的标准体系
1、 胜任素质指标
2、 胜任素质指标的评价标准
（二）胜任素质指标解读
1、 素质定义的作用
2、 素质剖面的作用
3、 典型行为的作用
4、 提升方式的作用
（三）胜任素质评价标准
1、 定量评价标准
2、 定性评价标准
3、 评价标准的转换
三、胜任力测评工具使用及开发
（一）胜任力面试及技巧
1、 如何提高面试的准确性
2、 行为面试特点与题目开发
3、 情境面试特点与题目开发
4、 投射面试特点与题目开发
5、 通过面试发现被试者的性格
6、 通过面试发现被试者的价值观
7、 通过面试发现被试者的需求
8、 如何创新面试题目的结构
（二）无领导小组讨论
1、 无领导小组讨论的特点
2、 无领导小组讨论的测试流程
3、 无领导小组讨论的五种题目类型
4、 无领导小组讨论的考官职责
5、 无领导小组讨论的观察与记录技巧
6、 无领导小组讨论的评分方法
7、 撰写无领导小组讨论测评报告
8、 无领导小组讨论的测试反馈
9、 无领导小组讨论的题目开发流程
（三）公文筐测验
1、 公文筐测验的特点
2、 公文筐测验的两种类型
3、 公文筐测验的测试流程
4、 公文筐测验的题目类型
5、 公文筐测验的考官职责
6、 公文筐测验的评分方法
7、 撰写公文筐测验的报告
8、 公文筐测验的测试反馈
9、 公文筐测验的题目开发流程
（四）案例分析
1、 认知案例分析
2、 案例分析的特点
3、 案例分析的两种类型
4、 案例分析的测试流程
5、 案例分析的题目类型
6、 案例分析的考官职责
7、 案例分析的观察与记录技巧
8、 案例分析的评分方法
9、 撰写案例分析的报告
10、 案例分析的测试反馈
11、 案例分析的题目开发流程
（五）胜任行为量表开发
1、 什么是胜任行为量表
2、 胜任行为量表的结构
3、 常见的行为量表题型分析
4、 编写行为量表的常见技巧
5、 多角度胜任行为量表的应用
6、 胜任行为量表数据分析
（六）胜任力测评中的心理测验
1、 什么是心理测验
2、 心理测验的常见种类
3、 自陈式的个性测验
4、 能力倾向测验
5、 职业兴趣测验
6、 需求与动机测验
7、 如何选择合适的心理测验工具
四、胜任力评价中心设计与实施
(一) 评价中心技术的发展
1、 基于工作分析的评价中心
2、 基于胜任力模型的评价中心
3、 基于胜任力模型的评价发展中心
(二) 评价中心技术的特征
1、 考官特征
2、 测评方法特征
3、 契合岗位与组织
4、 情境设计特征
(三) 评价中心技术的类别与定位
1、 选拔性评价中心
2、 诊断性评价中心
3、 发展性评价中心
(四) 评价中心技术的成功要素
1、 个性化的评价标准
2、 多元化的评价技术
3、 系统化的评价流程
4、 专业化的考官队伍
(五) 评价中心考官培训要点
1、 针对标准的培训
2、 针对工具的培训
3、 针对实施的培训
4、 针对结果的培训
(六) 评价中心技术的方案设计
1、 基于胜任素质指标设计评价方案
2、 基于素质剖面设计评价方案
3、 基于核心要素设计评价方案
4、 评价中心方案设计演练
(七) 胜任力评价中心建设模式
1、 选拔性评价中心建设
2、 开发性评价中心建设
3、 多功能评价中心建设
4、 常设性评价中心建设
(八) 胜任力评价中心的运行管理
1、 测评标准体系管理
2、 测评工具体系管理
3、 测评题库管理
4、 测评考官队伍管理
5、 测评数据管理及增值设计
(九) 知名企业评价中心实施案例解析
五、胜任力测评数据分析
(一) 单个测评工具的数据处理
(二) 基于胜任力模型的测评数据处理方法
(三) 单个被试者的测评数据分析
(四) 测评数据整合模型设计
(五) 被试者群体的测评数据分析
(六) 基于选拔性测评项目的数据分析
(七) 基于开发性测评项目的数据分析
(八) 胜任力测评数据分析演练
六、撰写胜任力测评报告及报告反馈
(一) 不同测评目的对测评报告的要求
(二) 测评报告的整体结构
(三) 如何撰写面试报告
(四) 如何撰写情境模拟测评报告
(五) 如何利用心理测评系统的报告
(六) 如何整合多渠道的测评报告
(七) 如何对被试者进行综合性评价
(八) 哪些测评活动需要测评报告反馈
(九) 测评报告反馈的技巧