业务计划管理程序课件资料
业务计划管理规程
Q/XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司企业标准Q/XXXXXXX代替：无业务计划管理规程20XX - 00 - 00发布20XX - 00 - 00 实施XXXXXX公司发布Q/XXXXXX前言本标准是根据XXXXXXXXXXXXXXXX公司发展要求而制定的，本标准按GB/T1.1-2009给出的编写规则进行起草。
本标准由XXXXXXXXXXXXXXXX公司经营推进部提出。
本标准由XXXXXXXXXXXXXXXX公司品质管理部归口管理。
本标准由XXXXXXXXXXXXXXXX公司经营推进部负责起草。
本标准主要起草人：XXXXXXXX本标准会签人：相关部门本标准审核人：部门领导签字本标准批准人：公司领导签字业务计划管理规程1 范围适用于公司内所有的中、长期计划及年度计划的制订与实施。
2 术语和定义经营计划企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。
根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。
年度经营计划公司根据每年实际的生产经营状况所制定的下一年度经营计划，其主要着重于跟上一年度相关生产经营状况的数值比；并根据公司实际情况制定出相应阶段性的目标和指标，围绕经营项目或指标进行工作。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，S代表Strength （优势），W代表Weakness（弱势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
3 职责和权限3.1.1 总经理负责评审、确定与批准公司中长期经营计划、公司年度经营计划。
3.1.2 经营推进部负责组织编制公司年度经营计划，并负责实施计划的过程监控。
《业务流程管理》PPT课件 (2)
流程管理在管理中的地位选择
主导地位
辅助地位
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您认为流程管 理应该如何实 施？
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业务流程管理 的八大原则
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第一原则：
企业价值增值导向原则的标准要求
企业价值增值的导向原则是什么意思？ 企业组织所有活动都必须指向企业价 值增值的目标，而不仅仅是满足中间 价值的增值，客户价值也只是一种中 间价值。
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没有流程管理难免发生的六个问题
管理授权陷入两难。 工作目标失控。 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。 工作主辅不分。 企业内部工作目标模糊。 工作秩序混乱。
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科层等级(权力推动）管理的六个特征
权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权 力让被管理者不得不服从。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种 惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随 意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人， 在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有 任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。
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第五原则：
责任无极化原则的标准要求
责任无极化原则是什么意思？ 两层含义： 1. 对流程目标的实现承担全部责任。 2. 对整个企业的价值增值目标的实 现承担责任。
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具体要求
信息发生在何处，就必须由何处现场人员 做出分析和反应。
发生在业务流程之内的问题，必须由其承 担主体分析、解决。
适当给予活动承担主体先用后批资源的权 力。
对于突发性问题的处理所需资源，须据预
03业务计划管理程序
业务计划管理程序1目的通过制订、实施、评审公司的长期和短期《业务计划》，充分调动全体员工的积极性和创造性，形成统一的意志，实现公司的战略发展目标。
2范围本程序适用于《业务计划》的编制、实施、跟踪、更新、修订和评审。
3职责3.1 总经理负责领导《业务计划》的编制、实施、跟踪、更新、修订和评审，并负责对公司长期和短期业务的批准。
3.2 总经办负责组织《业务计划》编制前的调查研究；编制《业务计划》并交付评审；组织《业务计划》在公司范围内的沟通和实施；组织《业务计划》实施情况的跟踪以及必要的更新和修订。
3.3 各部门负责实施《业务计划》相关的调查研究；负责部门内部目标计划的沟通和实施。
4工作程序4.1 《业务计划》的分类和联系。
4.1.1公司的《业务计划》分为短期《业务计划》（1年的目标计划）和长期《业务计划》（3年—5年的目标计划）。
4.1.2短期《业务计划》是长期《业务计划》的基础，同样是长期《业务计划》的组成部分。
4.2 《业务计划》编制前的调查研究4.2.1总经办制订《业务计划》相关调查研究的范围、方法、方式，必要时对有关部门（人员）书面下达信息收集的任务。
4.2.2技术部门主要收集国家、地方政府对汽车行业发展的相关政策、法律、法规及其变化；收集国际、国内汽车行业发展的趋势。
4.2.3销售部、技术部门职能人员在与顾客协调、沟通过程中应有意识地收集如下信息：a)顾客的中长期及近期的生产经营计划和目标；b)竞争产品的开发、研制、投放信息，包括：新材料、新工艺、新产品（与我厂产品功能相同，但性能、可靠性有较大变化）的开发、研制、生产；c)公司产品在顾客配套总量中的系数及变化逐势；d)顾客当前和未来的期望等。
上述信息由收集人交总经办。
4.2.4由总经办不定期地组织信息分析会，总经理主持讨论《业务计划》相关信息，制定对策措施、集思广益形成共识。
必要时，提出对重要信息深入调查的任务。
4.3 《业务计划》的编制与审批4.3.1总经办在每年12月份上旬组织编制下一年度的《业务计划》（目标计划），并对公司的长期计划提出调整意见。
《业务流程管理》幻灯片PPT
业务流程改进是一种以预防为导向的企业管理 方法。如果是在问题凸现时我们才去解决它，只 能使当时的流程得以畅通，但它不会带来长期稳 定的效果。
业务流程改进不会自己产生，它必须由高层管 理者来推动。改进之初，企业需要成立一个改进 执行小组，他们应该深入地参与选定业务流程， 指派流程负责人，审核业务流程等各项工作。
流程负责人的选择标准
挑选流程负责人的标准有： 所有权。业务流程很少改进是因为没有人真正认为他拥 有它。因此，第一条标准必须是所有权。 对流程施加影响的能力。挑选流程负责人需要考虑的第 二个标准是，必须确认流程负责人有足够的权威能够对 所选定的流程施加影响，同时，该流程负责人将被赋予 相应的权力和责任。 领导能力。选择流程负责人的第三个标准是其领导团队 的能力。
一般而言，具有一种或多种以下的现状是挑选一项需要改进流程的理由： 外部顾客问题或投诉 内部顾客问题或投诉 高本钱流 长循环时间流程 存在着更好的方法 出现了新技术
在改进的初始阶段应该将需改进的关键流程的数量限制在20个以内。
〔1〕全面突破法 该方法是将流程改进在整个组织范围
内展开。选择该方法的管理者一般是喜欢 企业有一个翻天覆地的变化，它要求在公 司的所有领域中取得改进并同时着手进展 多个工程。这种方法在小型组织中是可行 的。
需要，它是对流程质量的衡量： 流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的要求〔流程 的终点〕 每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客的要 求〔流程的中间〕 供给商的投入在多大程度上满足了流程的要求〔流程的 起点〕
流程的理解和分析
〔2〕 流程的效率 获得满意的流程效主要是为了顾客的利益，而
提高流程效率那么主要是为了企业的利益。效率是 为每流程单位所花费的资源，其表现特征主要有： 每工作单位所花费的时间 每单位产出所占用的人力和货币资源 每单位产出的本钱 每工作单位的等待时间
业务流程管理培训PPT课件
要点二
详细描述
业务流程管理的绩效导向原则要求企业建立科学合理的绩 效评价体系，将员工的工作表现与业务流程的优化成果相 结合。通过激励员工积极参与业务流程优化，企业能够提 高员工的积极性和创造力，推动业务流程的不断改进和优 化。同时，合理的绩效评价体系也有助于企业发现优秀的 人才和团队，为企业的长期发展提供支持。
流程固化
总结词
制定流程规范、落实流程执行
详细描述
将优化后的业务流程进行固化，制定详细的流程规范 和操作指南，明确各环节的责任和要求，确保流程能 够得到有效执行。
流程监控与持续改进
总结词
监控流程运行、持续改进流程
详细描述
建立流程监控机制，对流程运行情况进行实时跟踪和监 控，及时发现和解决存在的问题。同时，根据业务变化 和需求调整，持续改进和优化流程，保持流程的先进性 和有效性。
增强企业竞争力
通过BPM实现企业管理的 规范化、标准化，提高企 业的竞争力和市场地位。
业务流程管理的历史与发展
历史回顾
BPM起源于20世纪90年代，随着信息技术的发展和企业竞争 的加剧，BPM逐渐受到重视和应用。
发展趋势
未来BPM将更加注重智能化、自动化和数据分析技术的应用 ，以实现更高效、精准的流程管理。同时，BPM将进一步拓 展到企业战略、组织和文化等层面，成为企业全面发展的重 要支撑。
持续改进原则
总结词
持续改进原则要求企业在业务流程管理过程中不断反思、评估和改进，以实现业务流程 的持续优化。
详细描述
持续改进是业务流程管理的重要原则之一。企业应定期对业务流程进行评估和反思，发 现存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。通过持续改进，企业能够不断完善自 身的业务流程，提高运营效率和市场竞争力。同时，持续改进也有助于培养员工的创新
第3章 业务流程设计基础 《业务流程管理》课件
在任意时刻，200个申请在预审组，25个在A 小组，150个在B小组。因此： ❖流转速度R＝1 000份申请／月 ❖平均库存I＝200+150+25＝375份申请 ❖平均流转时间T＝I／R＝375／1 000月＝ 0.375月＝11.25日
另一种方法是把流程Ⅱ划分为三个副流程：预审、 A类评审小组和B类评审小组。
A.询问上一个环节，将问题解 决后录入
➢ 如果你是负责人，你将 如何安排工作？
B.直接录入，不考虑数据问题。
C.将有问题的订单退回上一个 环节
业务流程中的关键因素
❖流程有四个基本构成因素：活动、活动间 的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承 担者。
❖流程的关键因素：指在构成流程的诸多要 素里面，对流程的运作具有决定性作用的 要素。
❖ 家具公司车库的产量和需求量
周1 2 3 4 5 6 78 产量 800 1100 1000 900 1200 1100 950 950 需求 1200 800 900 1100 1300 1300 550 850
表3.1
例如，家居公司生产预制车库。该生产商购买薄金属并加 工成型组装到产成品（车库）中。每个车库都需要一个顶 棚和一个底座，二者都是在组装前通过在分开的薄金属上 打孔制成。过去8周的产量和需求数据如表3.1所示。可以 看出，各周之间的产量和需求都有所变化。
流程单元
❖流程单元是用来描述流程运行时输入输 出的量化指标。
❖流程单元的定义与流程分析的目的、要 求及流程的性质有关。许多情况下，利 用流程单元的价值量（如成本、价格或 人工）来定义。
流程转流率
❖用t表示给定的时间，流程在入口的流转率 和出口的流转率分别用Ri(t)和Ro(t)表示：
业务计划管理程序
业务计划管理程序1目的和范围为确保公司质量方针、质量目标的实现，并保证公司各项业务活动正常有序地开展，以提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，特制定本程序。
本程序适用于公司中长期发展规划、年度综合计划或月度实施计划等业务计划的制订、内容、实施及考核等的管理。
2术语本程序引用ISO/TS16949:2002标准的有关术语。
3职责3.1 公司办公室是本程序的归口管理部门，负责制定和实施年度职工培训计划。
3.2 销售部负责制定和实施年度顾客满意度计划、销售计划；3.3 技术质量部负责制定和实施年度新产品开发计划、产品质量目标计划3.4生产采购部负责制定和实施年度固定资产投资计划、采购计划、生产计划,劳动安全计划、设备预防性维护计划；3.5财务部负责制定年度资金需求计划、质量成本目标计划；3.6公司领导层负责制定公司中长期发展规划。
4工作程序4.1 业务计划的制定4.1.1 公司业务计划包括中长期发展规划、年度计划或月度实施计划，三项计划均系受控文件。
4.1.2“中长期发展规划”由公司领导层就公司3至5年内产品结构调整、质量目标的提高、新产品的开发、老产品的改造、质量改进以及技术更新、安全环保设施改进、各项经济技术指标等做出总体规划，公司办公室进行制定。
制定中长期规划时，应掌握国内外、同行业、同类产品的现状与发展，进行对比分析以确定企业基准和公司发展目标，适用时，具体可以考虑以下因素：a)与市场有关的问题；b)质量目标；c)增长预测；d)工厂/设施计划；e)质量目标成本；f)人力资源开发；g)研究与开发计划；h)预期销售额；i)关键内部质量及运行性能指标；j)顾客满意计划；k)安全及环境问题。
4.1.3中长期规划制定的依据可以为“产品质量基准确定分析报告”、“信息综合分析报告”、“竞争对手分析报告”、“顾客满意度调查分析报告”。
4.1.4 各部门根据中长期规划和部门实际,制定本部门年度业务计划，报公司办公室汇总平衡，具体可包括以下计划：a）年度销售计划b）年度顾客满意度计划c）年度劳动安全计划d）年度采购计划e）年度资金需求计划f）年度质量成本目标计划g）年度固定资产投资计划h）年度新产品开发计划i）年度质量目标及分解计划j）年度设备预防性维护保养计划k）年度员工培训计划4.2业务计划的评审及批准4.2.1公司总经理组织各部门负责人以会议形式评审中长期规划，经总经理批准后形成公司“中长期发展规划”。
《业务流程管理课程》课件
适用于企业管理人员、流程改进团队、以及对业务流程管理感兴趣的人士。
业务流程管理基础
1
业务流程管理的优势
2
探讨业务流程管理对企业效率、质量和
创新能力的提升作用。
3
业务流程管理概念
详解业务流程管理的定义、原理和关键 概念。
业务流程管理的分类
介绍不同类型的业务流程管理，如持续 改进、业务流程再造等。
探讨帮助分析和改进业务流程 的工具，如流程模拟软件、数 据分析工具等。
业务流程改进工具
介绍用于优化和改进业务流程 的工具，如DMAIC、PDCA等。
业务流程管理案例分析
1
业务流程的优化方案
2
提出改进现有业务流程的方案，并解释
其优势。
3
现有业务流程的问题分析
分析真实案例中存在的业务流程问题和 痛点。
优化方案实施过程及效果分析
分享实施业务流程改进方案的过程和取 得的成果。
业务流程管理实践经验分享
成功的业务流程管理案例
分享由企业实施的成功业务流程 管理案例，探讨其关键要素和取 得的成果。
失败的业务流程管理案例
总结由企业实施的失败业务流程 管理案例，并探讨其教训和原因。
成功与失败的经验总结与 反思
《业务流程管理课程》 PPT课件
感谢大家参加《业务流程管理课程》。本课程将为您提供全面的业务流程管 理知识与技能，帮助您在工作中取得更出色的成绩。
课程介绍
课程目的
了解并掌握业务流程管理的重要性，以及其在组织中的应用价值。
课程内容
介绍业务流程管理的基础概念、方法论、工具，以及实践经验分享和案例分析。
总结成功与失败案例中的经验教 训，为参与者提供宝贵的实践指 导。
业务流程管理培训教材(PPT99页)
几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。
•工业经济时代->知识经济时代
•Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p.
组织内部变革的张力
• 部门割裂完整的流程 • 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责
，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易 产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工 作难以到位。
• 员工缺乏顾客导向的思想 • 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而
总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理 水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一 个个的信息孤岛。
价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展
• 价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企
•七、BPMS，流程管理软件
•一、流管理的产生背景
•美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。
•业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。
•流程管理成功因素的归结
昆明驰创科技有限公司
张建红
STRONG
一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
02业务计划管理程序
副本：□董事长□总经理□管代□质量部□生产部□技术部
□财务部□市场部□采购部□人力资源部
□A车间□B车间□C车间
正本：人力资源部
制修订记录
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制修订日期
制修订页次
制修订摘要
第A版
2010-10-1
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页版本
A
A
A
1目的
6.2检查和协调
6.2.1经确认后的业务计划，各部门必须遵照执行，不得任意修改。凡需要追加或调整内容，必须提出调整报告，经总经理批准后方可调整。
6.2.2市场部每季度第一个月的上旬协调组织各部门召开计划完成总结会，对上季度业务计划执行情况进行检查，对检查中发现的问题，责成有关部门解决。
6.2.3市场部组织各部门每季度对业务计划实施情况进行一次汇总，记录各项指标趋势，通过对比了解公司目前状况以便于采取相应措施以确保和超过计划的目标值。
短期业务计划——即为公司本年度总经理方针目标实施计划。
5职责
5.1市场部负责组织长期和短期业务计划的编制，负责编制人力资源配置、培训、安全及基本建设等相关计划。
5.2业务部负责编制增长预测、销售、出口、资金回笼、顾客满意等与市场相关的计划。
5.3财务部负责编制利润、资金、质量成本等方面的相关计划。
5.4技术部负责编制新产品开发、技术改造项目、设备调整等方面的相关计划。
采用适当的计划管理，有效控制各部门工作按计划协调进行，确保公司年度目标的实现。
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3·5财务部负责员工健康、人力资源开发。
3·6总经理负责组织业务计划的编写、修订与实施检查。
⒋工作程序:
4·1总经理根据原有基础及市场前景，确定业务计划目标，包括年度营销目标（含产品市场占有率）、设计开发目标、成本目标及长期规划应有的开拓市场和创品牌目标。
4·9业务计划由管理者代表于每年年底组织验证，并将验证的结果形成会议记录，作为下年度业务计划的输入依据之一。
4·10制订长期计划，按本程序进行。
4·11《业务计划》、《业务计划评审记录表》、《业务计划验证记录表》按《质量记录控制程序》归档。
⒌相关文件:
5·1QS/TSB21601－2002《质量记录控制程序》
⒈目的:
有利于公司发展，提高公司自身实力，确保公司内所有业务活动按计划有序进行。
⒉范围:
适用于公司内所有的中、长期计划及年度计划的制订与实施。
⒊职责:
3·1总经理主持业务计划的制订与发布。
3·2管理者代表与质保部负责质量目标、内部质量关键及运行能力指标策划。
3·3技术部负责新产品开发、工厂设施及技术改造计划。
4·2目标确定前各部门统计本部门、本年度各种数据，供总经理确定业务计划目标。
4·3业务计划应进行分解，按时间分解为阶段性目标。各职能部门业务计划目标分解确定本部门的计划目标。
4·4业务部每半年向主要客户发放《顾客满意度调查表》，参阅《服务控制程序》。
4·5业务部收集政府和行业管理机关发布的本行业与顾客的统计资料。
5·2QS/TSB21901－2002《服务控制程序》
⒍相关表单:
见清单。
4·6·4管理者代表对各部门上报的业务计划内容汇总、整理，报总经理召开评审会议，评审会议参加人员:
①正、副总经理；
②各部门负责人；标值；
②计划可行性；
③各项目标的责任人及进度要求。
4·6·5评审会议必须形成《业务计划评审记录表》，包括评审会议形成的对计划修订意见。
4·6业务计划编制与评审
4·6·1业务计划为受控文件，其编制、审批、收发、更改和保管按《质量体系文件和资料控制程序》执行。
4·6·2公司各部门必须制订《部门年度工作计划》，经部门负责人审核，每年于元旦前半个月报总经理审批。
4·6·3技术部应对公司级数据和资料进行分析和使用，财务部配合列出公司质量趋势、运行能力（生产率、效率、有效性、不良质量成本）及目前关键产品与服务特征的质量水平发展趋势形成文件并于每年元月份收集同行业信息。
4·7业务计划批准发布
编写部门根据《业务计划评审记录表》对业务计划进行修改定稿，报总经理批准后发布。
4·8业务计划的实施与更改
4·8·1根据公司业务计划，各部门进行目标分解并制订或修订部门年度工作计划，组织实施。
4·8·2因市场等原因需要对业务计划进行重大更改时，由部门负责人向总经理提出，并按4·7进行评审。