海因茨韦里克管理学第二部分

第四章计划精要和目标管理第一节计划概论和计划类型计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。

这需要制定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。

计划为实现预先确定的目标提供一种理性方法。

计划工作着重于管理上的创新。

计划与控制是不可分割的，计划有助于确定控制标准。

计划与控制紧密关系如图所示：导入：计划分为8个类型：（1）使命或宗旨（2）目标或目的（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算使命或宗旨表明了企业或事业单位或他们中任何部分的基本目的或作用或任务。

合力意指整体大于其部分之和目标或目的是指活动所针对的最终目标。

战略是指确立企业的基本长期目标，制订行动方案和配置必需的资源以实现目标。

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述或理解。

政策是指确定一个制定决策的范围，确保决策和目标保持一致。

政策有助于事先确定一个问题的性质，不需要每次重复分析相同的情况，同时把其他计划统一起来，使管理人员能够在向下授权的同时，仍然对他们下属所做的工作保持控制。

程序也是计划，是用来处理未来活动所需的一种方法。

程序是行动指南而不是思想指南，程序是详细列出必须完成某类活动的具体方法。

程序常常是跨部门的。

例如，评估过程的三个步骤：（1）确定绩效目标（2）对目标进行年中回顾（3）在期末结束时对绩效进行讨论。

规则阐明了具体的必须或非必须的行动，没有例外的余地。

规则的本质是，它反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。

规则不同于政策。

政策的目的是通过给管理人员留有酌情处理的余地而指导他们的决策，而规则在运用中没有自行处理的余地。

规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动步骤所需的其他因素。

预算是一份用数字表示预期结果的报表，可以称为是一份“数字化的”计划。

预算也是控制手段。

第二节制定计划的步骤一、8个步骤1.寻找机会：制定计划需要实事求是地对机会的各种情况进行判断。

根据：市场、竞争、消费者需求、我方优势、我方劣势。

2.确定目标：我们的发展方向以及如何和何时何地完成目标。

首先要确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标。

3.考虑制定计划的前提条件、拟定前提条件：我们的计划将在什么样的环境（内部和外部）中实施。

利用诸多预测、适用的基本政策以及公司现有的计划等关键性计划前提建立、宣传和取得一致的意见。

前提条件是关于计划实施环境的假设条件。

重要的是，要使所有参加制定计划的管理人员都同意这些前提条件。

计划前提条件的原则是，承担制定计划的每个人越是彻底的理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就会越加协调。

4.确定备选方案：为完成目标，找出最具有希望的备选方案。

首先寻求和检查可供选择的，特别是那些暂时尚不明显的行动步骤。

减少备选方案的数量，以便分析最有希望的方案。

可供选择的备选方案是有限的，计划工作者通常必须进行初步审核，一边发现最有成功希望的方案。

5.根据目标比较备选方案，评估备选方案：根据前提和目标，对方案进行评估。

选择一种能使我们以最低成本和最高利润来完成目标的方案。

6.选择一种方案：选择我们将采用的行动步骤。

这是采用计划的时刻，也是真正意义上的决策。

管理人员可能会遵循几个方案，而不是遵循一个最佳方案。

7.制定衍生计划：制定衍生计划以支持基本计划的实施。

诸如以下计划：购买设备、购买原材料、招聘和培训员工、开发新产品8.用预算量化计划：编制以下预算：销售量和销售价格、计划所需的营业费用、资本设备支出。

二、短期计划和长期计划的协调短期计划要能够帮助相关的长期计划取得成功。

负责任的管理人员应该不断地检查和修改当前的决策，以确保这些决策有利于长期计划，并且定期对下属管理人员通报长期计划的情况。

第三节目标导入：可考核的目标意指在一段期间结束后，人们能够确定是否完成了目标。

管理人员的目的是创造增值。

清晰而又可以考核的目标有利于衡量增值以及管理行动的效益和效率。

一、目标的性质1.目标的层次体系（目标的层次性）目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到具体的个人目标。

顶层：包含组织的远景和宗旨或使命的陈述。

宗旨有两层意思：其一是社会宗旨，如要求这个组织以合理的成本提供商品和服务，为人民的福祉做出贡献。

其二是企业宗旨，如可能为普通人提供便捷、低成本的运输。

基层：绩效、个人职业生涯发展，分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。

2.建立目标和组织的层次体系3.目标的多样性4.目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。

目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5.目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6.目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

7.目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。

目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。

二、如何确定目标目标应该是可考核的，目标应当包括完成什么和何时完成。

如有可能，所期望的质量和实现目标的成本也应该表示出来。

因此，目标要有一定的挑战性，要有重点，要能够促进个人和职业生涯的成长和发展。

第四节目标管理理念的演进一、目标管理的基本思想1.定义：目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率的完成。

企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。

目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。

管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2.目标管理的系统方法，如图所示：二、目标管理的过程目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环周期，预定目标实现之后，又要制定新的目标，进行新一轮循环。

提出目标····权限下放····上级指导····提高领导能力意见 交流确定部门或····自我管理····自我评定····激发积极性 个人目标三、目标管理的利弊优点：1.清晰的目标具有激励作用。

2.通过以结果为导向的计划来改进管理。

3.分清组织任务和结构，根据人们承担工作的任务的预期结果授权。

4.鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成。

5.建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。

缺陷：1.对目标管理的原理阐明不够。

2.没有给目标制定者提供指导或指导不够。

3.指定可考核目标的困难。

4.强调短期目标。

5.缺乏灵活性。

6.其他危险。

第五章战略、政策和计划前提条件第一节战略和政策的性质与目的战略是指确立企业的使命和企业长期基本目标，并制订行动方案和配置相应的资源以实现目标。

因此，目标是战略制定过程中的一部分。

政策是指导或管理人员进行决策的总的陈述或解释，以确保决策局限于一定范围之内。

政策的实质在于自主权，而战略则涉及方向。

为了使战略和政策更有效，需要将计划付诸实施。

战术是行动计划，战略是通过行动计划实施的。

第二节战略计划过程1.组织投入：投入人员、资金、管理技能、技术技能和其他。

2.产业分析：企业制定战略时需要通过分析企业外部环境来评估产业的吸引力。

集中点包括产业竞争状况、新的竞争对手进入市场的可能性、产品或服务替代的可能性、供应商讨价还价的能力以及买方或消费者的回旋余地。

3.企业状况：企业状况通常是决定公司目前处境和应该向何处发展的起点。

因此，上层管理人员决定企业的使命和阐明市场区位导向。

高层人员的导向、价值观和愿景：高层人员培育组织氛围，并通过他们的愿景确定企业的发展方向。

使命（宗旨）、主要目标和战略意图：使命是一种陈述，回答了“我们是什么企业？”的问题。

战略意图是企业在竞争环境中取胜的一种承诺。

4.分析当前和未来外部环境的威胁和机会、内部优势和劣势。

5.制定备选战略。

6.战略评价和选择：选择战略时应该将包括在特殊决策里的风险一起加以考虑。

7.连续性测试和应急计划：检查一致性，准备应急计划。

8.中期和短期计划、流程再造的实施、人员、领导和控制。

第三节 SWOT分析和道斯矩阵：现代环境分析工具一、SWOT分析SWOT法依据企业的目标，将对企业的经营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与劣势。

二、时间维度与SWOT分析SWOT分析所示的因素属于一个具体的时间点。

内部和外部环境是动态的：有些因素随时间的变化而变化，而有些因素几乎没有什么变化。

由于环境是冬天的，所以战略设计者必须准备几个时间点的SWOT分析。

三、道斯矩阵：分析形势的现代工具四、组合矩阵：资源配置工具【波士顿矩阵（BCG）】处在“问题”象限里的企业，具有市场份额小，增长率高的特征，通常需要企业加大现金投入，以便使它们能够成为“明星”企业，即处在增长率高、竞争地位强象限内的企业。

这类型企业有着增长和盈利的机会。

“金牛”象限的特点是竞争地位强，但增长率低，意指通常情况下企业的市场地位牢固，能够生产低成本的产品。

“瘦狗”象限指那些增长率低、市场份额小的企业。

这些企业通常已不盈利，应该及时处理掉。

第四节主要战略和政策类型导入：对企业来说，指导全方位经营的主要战略和政策往往用于以下方面：如增长、财物、组织、人员、公共关系、产品或服务以及市场营销。

企业存在的目的就是为了提供产品或服务。

市场营销战略的目的是要指导管理人员，把产品和服务推向顾客，同时鼓励他们来购买。

战略的层次，如图所示。

1.公司战略：密集型战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略、并购战略、联盟战略、收缩战略等等。

2.一般竞争战略：·成本领先战略。

强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品。

·差异化战略。

试图提供产业内独一无二的产品与服务。

·集中战略。

采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，集中在某一特定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面。

3.职能战略：营销战略、人力资源管理战略、物流战略、运营战略、财务战略、研发战略等等。

第五节前提条件和预测导入：基本概念前提条件是管理人员和计划制定人员共同认可的、对审议中的计划提出的关键性和一致性的假设。