海尔集团公司：赛马不相马

“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。通过多种渠道的员工培训模式创新，海尔集团搭建了完善的培训体系及市场链机制，为员工的发展提供了更大的舞台及发展空间。

海尔集团公司通过“校企合作、以赛代训”的多元化培训手段，提升一线员工的综合素质水平及幸福感。

自1984年开始，海尔一直通过对服务模式的不断创新，以期望最大限度地满足用户需求。时代在变，用户的需求也在不断变化，在这一变化日益凸显之前，海尔集团就通过对一线服务人员的培训体系进行创新，保证一线的员工技能水平及综合素质能够承接服务模式的落地，让用户享受到海尔的高品质服务。

首先，海尔在家电行业内率先建立“校企合作”模式，实现人才储备与技能培训“双丰收”。

2003年，海尔率先打破了家电行业内传统的自招聘、自培训的模式。8月，以青岛为小三角试点整合社会资源，在青岛职业技术学院成立海尔服务中心（海尔家电学院），由海尔主导家电培训课程设计，学校辅助开展服务礼仪、企业文化及整机实践课程。同时海尔还在青岛培训中心建立了一整套的样机实训车间，供学员学完理论知识后配合海尔样机进行实践操作，为服务商输出培育合格维修及安装人员，提升了服务队伍的整体素质。

2004年，海尔通过整合社会资源及全国大专院校师资力量，在全国范围内建立了35所海尔培训服务中心，这些培训服务中心承接

海尔集团的发展方向(已整理)

问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募

集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段

张瑞敏商道真经_第六章相马不如赛马——张瑞敏论人才培养

“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’一一你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。” 相马不如赛马张瑞敏如是说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。” 精彩解读古人曾说：“千里马常有，而伯乐不常有”，人们总是习惯性地把人才培养的希望寄托在“伯乐”的身上，等待有朝一日被发现。但张瑞敏不这样认为，张瑞敏说：“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。”张瑞敏十分欣赏杰出的企业管理实践者杰克．韦尔奇的一句话：“培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”对于海尔的人才培养机制，张瑞敏说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。”因此，张瑞敏从接手海尔的那天起，就提出了“相马不如赛马”的人才选拔机制，张瑞敏不搞所谓的“伯乐相马”，而是为人才提供一个“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。张瑞敏之所以这样做，是因为他曾经亲身体会过“伯乐相马”给人才带来的弊端。刚参加工作的时候，张瑞敏也是从“被领导”开始的，他深知，单凭领导印象、感觉好恶来提拔干部，往往会错失一批真正的英才，而且容易挫伤人才的积极性。然而，企业内部就是有那么一些不愿主动进入赛场，死守着“相马”理论的人，总在埋怨没有伯乐，感慨怀才不遇，他们对“赛马”不感兴趣，认为自己“不跑也是千里马”。对此，张瑞敏非常不满，张瑞敏说：“那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。” 海尔在形成“相马不如赛马”的人才培养机制的过程中，主要从两个方面进行了努力：第一是创造一个公平竞争的局面，使“千里马”在万马奔腾中脱颖而出；第二是提供一个能让“千里马”积极参与、显示才能的“赛场”。值得一提的是，海尔在提供“赛场”方面做很大的努力，比如，对许多岗位进行公开招聘，实行干部聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制。张瑞敏说：“赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工‘三工并存，动态转换’的机制。在干部制度上，海尔对中层于部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。”

智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’

浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’ 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述： “每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。 “给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂

以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 “实战锻炼”，是海尔培训的一大招式比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。海尔不相信“伯乐” “相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。

相马不如赛马

相马不如赛马对人才的选拔使用，海尔总裁张瑞敏从一接手这家企业，就提倡“赛马”而非“相马”。张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候我就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础，这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月1 5日开始。逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大，文章说： “相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现。而将命运的缰绳紧紧

企业赛马机制研究

企业“赛马”机制研究赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，六合和对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。六合和人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。下面对海尔的用人机制进行研究。海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC 管理”。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。 “变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去

海尔集团公司简介

公司简介 ?海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。 “海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 CEO简介张瑞敏男汉族 1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。一、名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。二、多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。三、国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度四、全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展 01 有生于无——海尔的文化观 02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观 03 先谋事，后谋利——海尔的战略观 04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法 05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔 09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道 10 真诚到永远——海尔的形象海尔产品

海尔集团公司_中标190925

招标投标企业报告海尔集团公司

本报告于 2019年9月25日生成您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。

一、基本信息 1. 工商信息企业名称：海尔集团公司统一社会信用代码：91370200163562681G 工商注册号：370200018065179组织机构代码：163562681 法定代表人：张瑞敏成立日期：1980-03-24 企业类型：股份制经营状态：在业注册资本：31118万人民币注册地址：青岛市高科技工业园海尔路（海尔工业园内）营业期限：1980-03-24 至 / 营业范围：家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造；国内商业（国家危禁专营专控商品除外）批发、零售；进出口业务（详见外贸企业审定证书）；经济技术咨询；技术成果的研发及转让;自有房屋出租。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量企业中标/投标数：个（数据统计时间：2017年至报告生成时间）

2.2 中标/投标情况（近一年）截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.3 中标/投标行业分布（近一年）截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.4 参与投标的甲方前五名（近一年）截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 2.5 合作甲方前五名（近一年）截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。三、股东及出资信息序号股东持股比例认缴出资额 100100.00%31118万四、风险信息 4.1 经营异常() 截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.2 股权出资() 截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.3 动产抵押() 截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。 4.4 税务信息() 截止2019年9月25日，根据国内相关网站检索以及中国比地招标网数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参考。

赛马机制研究.doc

赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。围绕赛马机制的一些具体制度： (一)“三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。 (二)三工并存，动态转换。海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到

海尔集团有限公司

南京财经大学 2013—20014 学年第2 学期固定收益证券课程论文（封面）校区仙林专业年级金融11级班级1105 学号1303110212 姓名李茜得分目的：通过本课程论文，考察学生对债券发行的基本要求、基本材料和基本流程的了解，对债券定价、风险测度以及组合管理基本技术的掌握。内容：选取一家上市公司，为其设计发行一支的公司债券并研究相关问题。要求： 1、自由选取一家上市公司,不得雷同。 2、简要介绍公司基本概况和发展目标，详细分析公司的财务现状，论述发债的必要性。 3、为该债券编制招标发行说明书等发行材料。 4、下载6月中旬某日国债收益率曲线，据此构造利率期限结构并确定该债券的发行价格。 5、对债券的风险进行评估，计算债券的久期和凸度等。 6、结构清楚、内容翔实、语言通顺、计算正确。 7、完成论文后以此页为封面沿左侧装订。

海尔集团有限公司一、海尔集团公司基本情况简介（一）企业简介海尔集团于1984年创办，其总部位于中国山东省青岛市，现时为全球白色家电制造商龙头之一。其产品销售予全球超过100个国家。二零零九年十月，在《财富》杂志发布的年度「中国最受尊敬企业」排行榜中，海尔位居榜首。海尔电器集团有限公司（股份代号：01169）为青岛海尔集团旗下一家在香港联合交易所有限公司主板上市之附属公司。本公司及其附属公司目前主要从事研究、开发、生产及销售以「海尔」为品牌名称之洗衣机及热水器。本公司由2010年第二季开始发展渠道综合服务业务，通过日日顺与全国第三四级市场建立渠道分销网点，成为中国三四级市场领先渠道综合服务商。海尔电器于2011年11月30获纳入MSCI全球标准指数(MSCI中国指数)，充分显示投资者对公司作为中国白色家电制造及渠道综合服务行业领先企业的认同。本公司之控股股东青岛海尔有限公司（股份代号：600690.SH）于上海证券交易所上市。（二）企业发展目标 1. 企业愿景和使命海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢

赛马也须相马

赛马也须相马随着我国“三项制度”改革的推进，竞争上岗的浪潮冲击着传统的僵化的干部选拔任用制度，其影响遍及各行各业的高低层次，上至政府机关，下至企业公司，纷纷在干部任用、中高层经营管理人员聘任中采取了竞聘的形式，并在方式方法上作了许多尝试。从本质上讲，竞争上岗是对传统的单位中层干部选拔任用制度的改革与完善，是在干部选拔任用工作中的选人环节上，引入了竞争和比较机制，通过定性和定量综合考评比较，择优任用，所以可以称它是一种赛马机制。一、竞争上岗被普遍采用的理由作为一种竞争机制，竞争上岗的突出特点就是变“伯乐相马”为“赛场选马”。笔者所在的企业，是一个拥有30家控股单位的复合型集团系统，通过几年来开展竞争上岗工作，一大批年轻的优秀人才脱颖而出，有效优化了系统中高层管理人员的年龄结构和知识结构，为企业的可持续发展提供了最宝贵的人才支持。选用竞争上岗方式选拔人才，有这样几个积极因素： 1有利于拓宽骨干人员的选拔任用渠道。竞争上岗破除了论资排辈、平衡照顾的旧观念和框框，打破了过去由少数人选人、在少数人中选人的的状况，打破了“封闭化”的运作方式。只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用，从而为德才兼备、自愿干事、群众拥护的十部脱颖而出创造了有利条件。 2有利于增强骨干人员选拔任用的公正性和科学性。一是自愿报名为符合条件的干部提供了平等的起点。尤其是对一些资历短、平常不善于表现而又自认为有能力、有抱负的干部，更是提供了绝好的自我展示、“推销”机会。二是选拔任用程序体现了客观公正性。竞选者每一阶段得分多少，主要是由自己展示出来的实力所决定，而不是由个别人或少数人主观决定。三是考核内容的设置及按不同比重计入总分比较科学合理。结合岗位要求对人综合全面评价，较好地体现了人适其职、用人所长的原则，有利于防止一卷定板和求全责备的片面性。总之，人人有希望，人人有机会。公正性和科学性使中选的人比较优秀，使落选的人比较服气，使符合条件而未参与的人应当没有“怀才不遇”的怨言。

海尔集团发展史

“海尔集团”的发展史

一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

关于清晰责权、赛马不相马的建议

关于清晰责权、赛马不相马的建议久久和牧自2009年正式成立以来，一路风雨历程，广大中层管理干部贡献了不可低估的力量。创业初期，人员素质良莠不齐，故中层管理干部引进方式较为不科学，绝大多数均为空降人员，难免与我们的企业文化短时间内发生共鸣。各种方式的理解执行总部战略，也让久久和牧整体上文化氛围一致起来。各人的情况不一致，管理水平有高有低，所以肯定会发生各种各样的可能。几年来，我们的考核机制一直局限在本线路内，由线路专员自行拟定，缺少必要的各线路之间的沟通联系，故时常发生线路交叉问题；尤其是公共区域的管理上，线路交叉严重的地方，往往是事故和问题的频发区。如果没有一个清晰的职责划分，此类问题将会凸显日益频繁。故感觉有必要在全公司范围内明确各自的职责权限和管理区域，对于易形成交叉管理的地方分出主次，并配以相应的管理制度。形成各人行各事，问题有问责的局面，将更容易进行管理和负责。生产事故突出了生产经理的管理能力，账目问题突出了财务经理的管理能力，原料的及时供应突出了采购经理的能力，产品的质量和提升突出了品管经理的能力。综合公司成立以来的各项问题，认为有些中层管理干部应该得到进一步提升，有些则达到了降职或者免职的条件。但现在我们的机制基本上就是干多干少一个样、干好干普通一个样，只要不出大的问题，基本上就能保住乌纱。这是不公平的，对表现好的不公平，对表现不好的是纵容，这样团队的何时有活力？何时能全面提高？也会给员工提供一些不好的信号，认为整个公司的管理模糊，甚至有些时候的处理相当糊涂！所以，应该建立一套能上能下、能冲能退、赛马不相马的考核机制，感觉现在这样的情况下应该正是时候。如果早了，人员不够用，势必会影响到正常的运营。现在我们基本上除品管外，各线路都有相应的管理干部的储备和准备，而品管人员整体较为年轻，所有人员表现应在及格线以上；如果晚了，各分公司形成以部门主管为主体的管理文化，久久和牧的文化将会是辅助状态或者不第一重视状态，从销售上一个总经理离职居然能带走一批人和客户，这是相当可怕的。长此以往，公司的主流文化将会被漠视，渐渐遗忘。故认为此时正是进行此项“改革”的时候。如果改革的话： 1、调查各种情况，综合各种反映，进行考察和评估； 2、同各线路专员及总经理共同研究，协同各方面的力量和意见进一步的再评估和再考察； 3、将考察和评估结果报总裁审批； 4、根据情况制定相应的考核机制和任免机制； 5、各种机制实施，请总裁第一支持，碰到各类情况能按规定正常进行； 6、结果反馈机制，随时观察进行中出现的各类问题并及时总结和反馈； 7、请示总裁后，作出最终决定。

伯乐相马与公开赛马

伯乐相马与公开赛马古时有一个卖千里马的人，连续三个早晨立于市场，却根本无人过问。他找到伯乐，商量了一个办法。第二天，伯乐来到这匹马的眼前，“还而望之，走而顾之”结果“一朝马价十倍”。伯乐相马之术，一定是十分高明的。从古到今，人们对他赞不绝口，以至推而广之，把凡是有眼力，能识人，识物者都称之为伯乐，就是一个明证。治理之道，首重人才。把一个杰出人才挖掘出来，是一桩大功德!鲍叔牙把管仲推荐给齐桓公，使齐国大治，从而让齐国跻身春秋战国的霸主地位。人才就像千里马，是能够帮助企业家驰骋商场的好帮手。在分秒必争、强者生存的竞争模式中，优秀的人才是众所瞩目的焦点，谁能够洞察时机延揽人才，谁就打开了通往胜利之途的大门，在强手云集的商战中就多了一张制胜的王牌。要知道，正是各种“千里马”使我国发展“春风得意马蹄疾”，从改革开始不过短短时间内就能使我国实力大大雄厚起来。一个时代的兴盛必定是人才的兴盛。扼杀人才竞争，社会就会毫无生机，离衰败也就不远了。千里马常有，而伯乐不常有。在古代，许许多多有能之士常常被埋没、被扼杀。在缺乏公平、公开竞争的社会环境里，“千里马”对“伯乐”的依存关系显得特别突出。爱才若渴的明君贤相被人们比喻为“伯乐”，人们希望有“伯乐”来发现自己，为自己提供舞台，施展自己的才华，做一番大事业。“千里马”往往处于被动地位，这也是无可奈何的事。在现代崇尚自由竞争的环境中，“千里马”则有可能选择和寻找到“伯乐”，享有更多的自由发挥才能的机会。但是，在任何社会条件下，人们都存在选择和被选择的问题，致使一些人才得不到有效的挖掘。你去选择他人之时，你要问问自己是否有一双识别“千里马”的慧眼，你是否“伯乐”；你被别人选择之时，你自认是“千里马”，当然希望选择者是公正的“伯乐”，自己才不会被埋没。不过，“智者千虑，必有一失”，我想，即使是伯乐固然会发现一些人才，但是，在相马方面也未必不会走了眼。如诸葛亮错选马谡，致使“败失街亭”，致使整个计划功败垂成；何况，靠伯乐相马的方式，只顾及少数甚至几个人，不能解决目前社会急需大量的人才问题。那么，怎样的选拔设计最有利于优秀人才脱颖而出呢？应该说，有伯乐，必会识得大批良马，但倘有疏忽，错用坏人、庸人、懒人，是打不开局面，反而把事情搞糟。其实“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，人民群众的眼力，不但不比圣贤哲人差，大家的意见集中起来，恐怕比圣贤哲人还要高明。在人才的选拔方面，来个公开赛马将更好些，让一匹匹待选的“马”在群众的眼皮下，表现自己各方面的才能。是马是骡，就拉出来溜溜，让群众去评价其优劣。公平竞争，能让具有实力和特长的人才充分发挥，利于组织部门发现人才，选拔到有发展潜质的人才。选拔制度一旦达到公正、公平竞争，那么就能形成了你追我赶的新局面，人与人之间的嫉妒心就会随之消失，代之为是光明正大的竞争上岗。让一些具备当干部的人选拔出来。这种方法在战争年代用过，那时军队干部极为缺乏，通过这种方法能大量解决我军的基层指战员少的问题。实践也证明，这种选拔方法是可取的，除了极个别的外，所选出大部分是好的，也能胜任。相马不如赛马中国历来把人才解放的希望寄托在清官和好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏指出：“伯乐相马”

海尔赛马机制

海尔的赛马机制拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键 “真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！” 冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。“变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度的选出优秀人才。这是一个有利于每个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适

青岛海尔集团简介

青岛海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双

相马和赛马_初中生

相马和赛马近年来丨随着政治、经济体制改革的日益深入’关于选拔人才的观念也开始发生改变。一些人坚持“伯乐相马”，即让领导干部遘眼识英才，靠组织上谨而慎之地考察、选拔人才;而另一种新兴的观念则认为，只有让“马”纵横奔驰，方可在竞争中选出“千里驹” “伯乐相马”成为选贤任能的美谈，已流传数千年，得到人们的交口称赞。无论是封建时代的国君，还是当今的领导干部，他们任用了一些经他们发现的人才之后，便欣欣然以伯乐自居，而被选中者则又惶惶然千恩万谢，成为人们所艳羡的“伯乐”相中的“千里马”。然而，此法却有着两个极大的弊端。韩愈在《马说》中写道：“千里马常有，而伯乐不常有。”这就是说尽管人才到处都有，但因为伯乐稀少，有幸能成为被相中者却寥若晨星。在当今改革腾飞的时代，人才已成为千万座金矿也无法比拟的宝藏，浪费人才就等于“馒性自杀”。如果还是依靠伯乐们拿着放大镜丨按百驹图去寻找可用之才，岂不让千千万万胸怀报国之志、身有报国之才的人报国无门吗?我们整天‘ 166 ^ 抱怨人才外流，可你不用人家，人家难道就理应埋没一生吗? “伯乐相马”的另一缺陷，是主观因素起决定作用。不是曾有这样一则笑活吗?某人为卖掉一匹平庸的马，请伯乐绕着马转了一圈点点头，结果此马立刻身价倍增。不难看出，伯乐对人才已起『决定作用。虽然伯乐经验丰富，并且真心为国家选才.坦伯乐毕竟有自己的喜恶，趁其心意者难免会受他青睬，而惹其反感者

也难免会被拒之门外。这种弊病无疑又为阿谀奉承者和以权谋私者幵了方便之门。因此，我们选拔人才应该是“赛马”而不是“相马夂“赛马”一来可使万马奔睥，让那些有识有志之士有一显身手的机遇，使他们在竞争中脱颖而出;二来可改变只有少数几匹马拼死拼活地干，而众多良马被圈起来无所作为的状况。这样，才能充分幵掘九百六十万平方公里土地上丰富的人才空藏，使他们成为祖国腾飞的巨大能量。再者，这样做方能使驽马良马同场竞技，一比髙低，也就能有效地杜绝“裙带风”“关系风”等不汪之风，使那些不学无术者、拍马逢迎者、依仗权势者无容身之处，对提髙人才素质、纠正不正之风起到巨大作用。既然赛马比相马有如此的优点，为什么还有那么些人抱着“伯乐经”不放呢?一则他们认为只有领导选、組织挑才稳妥可靠，不至于出乱子;二则，恐怕是私心在作祟，因为自己相的马，必定会对自己感恩戴德，投桃报李，这样对自己有益处，而赛出的马就不那么听使唤。我们说，国家需要千里马，而不是只会听主人命令的驯驹;哪怕它是野马，只要有行千里之力，也应起用。当今年代，中国这架古老的马车如果想要奔驰在世界的前列，只有依靠千千万万匹“千甩马”;而我们需要的千里马必须是在赛场上经过较量的真2的千里驹，而不仅仅是伯乐们相出的“马”

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工. 关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了

“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。具体到海尔集团，其赛马机制表现为一些具体的管理制度，本人将其分为两类，第一是以竞争为直接目的的管理制度，如（1）三工轮换制度（2）SST市场链（3）定期定量淘汰制度。第二是产生竞争结果的管理制度，如（1）创造者命名制（2）6S运动（3）团队评价。其基本特点表现为：首先，海尔的“赛马式”人事管理制度是建立在竞争的基础之上的，具有公平性和竞争性这一基本特点。其次是公开性，表现为进行公开比赛，且具有高度的透明度。第三是公正性，赛马机制中各个具体的管理制度从评价标准的设置，评价等级的确立，评价过程的实施，评价结果的考核方面都有严格的程序规范和考核标准。第四是高度的紧迫感，自律感和成就感。员工不是被强迫，而是自主的决定自己的行动，在一定压力感的前提下，自律自强，充分发挥自己的聪明才智，证明自己的能力与实力，从而获得成就感。总之，建立在竞争原理上的赛马式人事管理制度，除了具有公平公正公开这些基本特点之外，还有赏罚分明，让员工感觉到成就感，自律感这些特点。海尔的赛马机制与传统的相马机制有本质的不同，千里马的命运掌握在自己的手中，管理人员作为伯乐，只要建立一个公开，公平，公正的竞争机制，就能在万马奔腾中，使得千里马脱颖而出。二、海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应以下从激励理论的角度入手，分析赛马式人事管理对员工的激励：从马斯洛需求层次理论来分析，通过赛马机制，员工得到尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。需求层次理论的要点之一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未满足的需要能够影响他的行为，已得到满足的需要不能起到激励作用。在现阶段，员工