第六章 库存管理
供应链管理6库存
为什么供应链各环节对大批量生产和采购？
批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本： 单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求
周期库存＝批量／2＝Q／2
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
① 多产品分别订购
② 所有产品联合订购和运送 ③ 选定部分产品共同订购与运送
唐山师范学院
例
年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位
共同订购成本：S＝4,000元 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 持有成本比率：h ＝0.2 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
2,000 4,000
Order Quantity
唐山师范学院
某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
第六章供应链库存管理PPT课件
VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大 改善了服务水平。
VMI可以使产品更新更加方便 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益
45
20
4、VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式。
库存信息共享是实施供应商管理用户库存的关 键。
实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框 架协议 (4)组织机构的变革
45
18
2、VMI的基本思想
合作精神 使双方成本最小 框架协议 连续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库 存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制 权。
45
19
3、实施VMI的好处
成本缩减
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突
VMI将使运输成本减少
显然，不管是对生产者还是零售商，缺货都导致巨大的潜在损失。
45
8
2、库存管理方法
按订货方式分类 ：
定期定量模型 定期不定量模型 定量不定期模型 不定量不定期模型 有限进货率定期定量模型
库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型 两类
按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类 ABC库存管理方法
第六章 供应链库存管理
一、库存管理 二、牛鞭效应 三、供应商管理库存策略 四、联合管理库存策略 五、CPFR
45
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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库存控制管理制度
库存控制管理制度第一章总则为了加强企业对库存的管理，提高库存的周转率，降低库存成本，制定本制度。
第二章库存管理的目标库存管理的目标是要求在充分保障生产和销售需求的前提下，最大限度地降低库存水平，提高库存周转率。
第三章库存管理的原则1. 准确掌握库存情况，做到数量正确、品质好、价格优。
2. 根据市场需求和历史销售情况制定合理的库存计划。
3. 引导生产和销售部门合理控制库存，促进企业财务和运营的协调发展。
第四章库存管理的责任1. 生产部门负责生产计划和生产进度的把控，确保库存水平符合市场需求。
2. 销售部门负责销售计划和销售预测，提供合理的需求预测，避免库存过多或过少。
3. 仓储部门负责库存的实际管理和监控，确保库存的品质和数量。
4. 财务部门负责库存成本的核算和分析，提出合理的库存投资建议。
第五章库存管理的措施1. 制定合理的库存预警机制，及时预测市场需求，避免库存积压。
2. 采用先进的物流管理技术，提高仓储效率，降低库存成本。
3. 定期进行库存盘点，及时更新库存数据，确保库存准确无误。
4. 建立完善的库存管理制度，规范库存管理流程，提高管理效率。
第六章库存管理的监督1. 设立专职的库存管控人员，负责监督和执行库存管理制度。
2. 定期对库存管理进行考核，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核。
3. 加强库存管理的信息共享，提高库存管理的透明度和实时性。
第七章库存管理的风险预防1. 建立库存管理的预警机制，及时发现问题并加以解决。
2. 对库存管理的风险进行评估和预防，做好库存资产的保护和管控。
3. 加强对库存管理人员的培训，提高他们的风险意识和应对能力。
第八章库存管理的改进1. 定期对库存管理进行评估和改进，提高库存周转率和减少库存成本。
2. 引进先进的库存管理技术，提高库存管理的效率和精度。
3. 加强与供应商和客户的沟通，优化供应链管理，实现库存管理的共享化和协同化。
第九章库存管理的考核1. 根据库存周转率、库存成本和库存质量等指标，对库存管理进行考核。
库存管理策略与技巧
B类存货 次重要或使用频率适中
管理策略 不同分类不同管理
定期盘点与定量 盘点
定期盘点是在固定时间间隔内进行的存货盘点， 有助于发现库存问题。定量盘点是根据实际存 货量进行盘点，以确保账实一致。两种盘点方 式结合使用，能够有效管理企业库存，确保库 存数据的准确性。
定期盘点与定量盘点 根据实际量盘点
盘点目的 发现库存问题
账实一致 确保数据准确性
总结
库存管理策略对企业的运营效率和 成本控制起着至关重要的作用。通 过深入了解和灵活运用不同的库存 管理策略，企业可以更好地应对市 场变化，提高库存周转率，实现持 续发展。在实际操作中，需要根据 企业的特点和需求选择最适合的策 略，并结合实际情况进行调整和优
库存管理风险防范
评估风险因素
库存波动 市场需求变化
应对策略
制定风险管理计划 保障稳定发展
风险管理
风险评估 计划制定
可持续发展
稳定库存管理 持续优化策略
总结
库存管理是企业供应链中重要的环 节，通过合理的定价策略、供应链 协同管理和关键绩效指标监控，以 及风险防范措施，企业可以实现库 存管理优化，提升竞争力。
建立长期合作关系 提前获取信息
获得更优惠的价格 提高库存管理效率
谈判获得优惠 降低采购成本
削减库存缺陷
持续改进生产和仓储流程是减少库 存损耗和报废的重要途径，提高库 存品质，降低管理风险。
优化库存管理流程
库存监控
01 实时掌握库存变动
库存调配
02 合理分配库存资源
订单管理
03 提高订单处理效率
● 04
结束语
不懈努力和持续学习 提升库存管理的专业水平
库存管理策略与技巧 的分享
第六章 库存管理与控制
1 库存管理概述
• 几个概念
物料消耗速度
订货批量Q
订货点s 安全库存量ss
0
订货提前期
时间
1-16
1 库存管理概述
2、库存成本 补货成本： 1) 补货启动（set-up cost）：订货过程中发生 的与订货有关的全部费用：旅差费、订货手 续费、通信费、招待费及订货人员有关费用
• • • 一次订货中，订货费用与订货量多少无关 若干次订货的总费用与订货次数有关 不同行业有不同表现形式
• • • • • 与缺货量有关 与缺货的商品品种相关。 可能与缺货次数有关 可能与缺货时间有关 度量很困难，尤其是未来的损失
1-20
不同情况下，需要考虑不同费用：
• 不允许缺货的情况 • 缺货情况： • 补货情况：缺货不补(lost sales)；缺货后补 (back order) • 在一长期过程中，有时实行缺货、有时实行补 货：
产品/月份 Palm1000 1 145 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120 130 125 135 120 150 135 140 125 145 12 150 平均 135
1-31
量化指标
1. 每月的平均销量为135台,R=135 2. 标准偏差δ=11.08
3. 变异系数CV=11.08/135=0.082，也称变差系数。
1）资金占用成本 • 也称资金机会成本，与单位投资回报率有关。 2）管理费用： • 包括：入出库时装卸搬运堆码检验费用、保管用具 用料费用、仓库房租水电、人员费货损货差、保管 物资资金的银行利息等 • 特点：与保管物资数量多少、保管时间长短有关 3）通常用持货成本系数来表示。
1-19
缺货惩罚：库存不足无法满足需求而造成的 业务损失与信誉下降、利润减少等，如失 去销售机会、停工待料、延期交货、紧急 订货的额外支出等损失
生产与运作管理--库存管理
40
800
600
400
200
0
300
)
50
1000
800
600
400
200
0
305
430
23
期望利润最大法
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作 为最佳订货量。设订货量Q时的期望利润为Ep（Q），则
表6－4期望利润计算表
订
实际需求量d
期望
货
0
10
20
30
40
50
损失
量
概率p (D=d)
缺点是不论库存水平I降得多还是少，都要 按期发出订货。
16
最大最小库存控制系统 （简称（s,S）策略）
最大最小系统仍是一种固定间隔期系统， 只不过它需要确定一个最低库存水平点s， 当经过时间间隔t时，如果库存降到s及以 下，则发出订货；否则，再经过时间t时再 考虑是否发出货物。如图6－3所示。
S-I1 A
B
最大库存量S
I1
I2
LT
t
t
LT t
图6－2：定期检查库存控制系统
15
定期检查库存控制系统 （简称（t，S）策略）
该策略不设订货点，只设固定检查周期和 最大库存量，适用于一些不很重要的或使 用量不大的物资。
该策略不需要随时检查库存量，到了固定 的间隔期，各种不同的物资可以同时订货 ，简化了管理，节省了订货费用。
年度总需求D＝12000（只） 提前期LT=3(天) 订货费用S＝11元/次 单位成本C＝14元 库存维持费用率h＝24％ 该公司每周营业5天，全年工作52周，（其 中有6天节假日不上班）
34
解：已知H＝C*h=14*24%=14.24元， 则经济订购批量：
库存管理制度文本
库存管理制度文本第一章总则为规范企业库存管理，提高企业库存的周转效率，降低库存成本，制定本管理制度。
第二章库存管理的目标(一) 提高库存周转率，减少滞销库存。
(二) 确保库存安全，防止货物丢失、损坏等情况。
(三) 降低库存成本，提高利润。
(四) 提高库存管理的透明度和精确度，准确把握库存情况。
第三章库存管理的责任部门和人员(一) 库存管理的责任部门为仓储部门和财务部门。
(二) 仓储部门负责具体的库存管理工作，包括库存的入库、出库、盘点、整理等。
(三) 财务部门负责库存成本的核算和分析，并在经营层面对库存管理提出建议。
第四章库存管理的流程和方法(一) 入库管理1. 采购入库：采购人员在采购货物时，需与仓库人员一起对收货进行确认，并填写入库单据，确保货物的清点无误。
2. 自制品入库：自制品生产完成后，生产部门将其送至仓库，仓库对其进行收存，并填写入库单据。
(二) 出库管理1. 销售出库：销售人员在销售货物时，需向仓库提出出库申请，仓库在核对无误后出库，并填写出库单据。
2. 生产领料：生产部门在需要原材料时，需向仓库提出领料申请，仓库在核对无误后发放原材料，并填写领料单据。
(三) 盘点管理1. 定期盘点：仓库负责定期对库存进行盘点，确保库存的真实性和准确性。
2. 不定期盘点：对于高值易损易盗的物品，仓库需不定期进行盘点，提高库存安全。
(四) 库存整理1. 定期整理：仓库应定期对库存进行整理，确保货物的分类存放和整齐有序。
2. 不定期整理：对于滞销库存，仓库应不定期进行整理，以免货物积压过久。
(五) 库存管理的方法1. FIFO法：先进先出法，保证存货的新鲜度和质量。
2. JIT法：按需生产、按需交付，减少库存浪费。
第五章库存管理的相关制度(一) 采购管理制度：规定采购的数量、时间、供应商等。
(二) 仓储管理制度：规定货物的存放、装卸、保护等。
(三) 财务管理制度：规定库存的成本核算方法，以及库存成本的预算等。
工厂库存库存管理制度
第一章总则第一条为加强工厂库存管理，提高库存周转率，降低库存成本，确保生产、销售活动的正常进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于工厂所有库存物资的管理，包括原材料、在制品、半成品、成品、备品备件等。
第三条库存管理应遵循“先进先出”、“实时监控”、“责任到人”的原则。
第二章组织机构与职责第四条建立库存管理委员会，负责制定库存管理制度、监督库存管理工作、协调各部门库存需求。
第五条设立库存管理部，负责库存计划的编制、库存物资的采购、验收、储存、盘点、出库等工作。
第六条各部门应指定专人负责本部门库存物资的管理，确保库存物资的合理使用和及时补充。
第三章库存计划与采购第七条库存管理部应根据生产计划、销售预测、库存现状等因素，编制库存物资计划。
第八条采购部门应按照库存计划进行采购，确保库存物资的及时供应。
第九条采购部门应选择信誉好、质量优、价格合理的供应商，签订供货合同。
第十条采购部门应定期与供应商沟通，了解市场动态，及时调整采购策略。
第四章库存验收与储存第十一条验收部门应严格按照采购合同和物资标准进行验收，确保库存物资的质量。
第十二条库存物资应按照种类、规格、型号等进行分类储存，并设立明显的标识。
第十三条库存物资应储存在通风、干燥、防潮、防火、防盗的环境中。
第十四条库存物资应定期检查，发现质量问题应及时处理。
第五章库存盘点第十五条库存管理部应定期对库存物资进行盘点，确保库存数据的准确性。
第十六条盘点应采取实地盘点和系统盘点相结合的方式，确保盘点结果的准确性。
第十七条盘点过程中发现差异，应及时查明原因，并采取相应的措施。
第十八条库存盘点结果应上报库存管理委员会，并进行总结分析。
第六章库存出库第十九条库存物资出库应严格按照生产、销售计划进行，确保物资的合理使用。
第二十条出库物资应办理出库手续，填写出库单，并核对出库数量。
第二十一条出库物资应做好记录，以便追溯和查询。
第七章库存分析与改进第二十二条库存管理部应定期对库存进行分析，包括库存周转率、库存成本等。
第六章-库存管理
（1）订货点
（2）订货批量
7
Ri
R i1 17 7
EOQ
R
7
2
Ri R
i 1
0.76
7
2CR H
210017 18.4 10
ROP LR L R
2 17 1.28 2 0.76
35.36
二、 独立需求库存模型
2、随机需求模型 ❖2.2周期检查策略
在定期订货法中，最高库存量是用以满足（T+L）期间内 的库存需求。考虑到随机发生的不确定性库存需求，再设 置一定的安全库存。
Qmax (1 2) 15 2 1 2 2 52
三、相关需求库存模型-MRP
❖MRP主要包括物料清单、总进度计划、库 存记录文件。物料清单表明了产品的主要 组成及相互关系；总进度计划表明了产品 的需要时间及数量；库存记录文件表明当 前库存水平。通过对这些信息进行处理， 确定计划时期各个时间的净需求。
四、库存ABC管理方法
❖ABC分类法是库存总量管理中一种常见的 方法，它将物品划分为特别重要的库存（A 类库存）、一般重要的库存（B类库存）和 不重要的库存（C类库存）三个等级，然后 对每类库存使用不同的库存管理策略。
ABC分类法（帕累托分析法）的一般步骤：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品 目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数 等。 第三，作ABC分类表。在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的 方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序 排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、 销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、 累计销售额百分数；将累计销售额为60－80％的前若干品目定为A类； 将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。 如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可 以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数， 再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标， 根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。 第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
第6章供应链库存管理
第6章供应链库存管理
¡ 二、联合库存管理 ¡ 1、内涵：是解决供应链各成员单位独立库存运作
模式导致的需求变异放大问题，以提高供应链的同 步化程度，压缩库存浪费的一种有效方法。 ¡ 2、与VMI区别：它强调供应方和销售方双方都同时 参与，共同制定库存计划，使供应链相邻的上下游 企业间库存管理者对需求的预期保持一致，从而尽 可能消除需求变异放大现象，使库存管理成为供需 双方连接的纽带和协调中心。做法见图6-4.
¡ 平均周转时间=Q*/2R=490/12000=0.041年=0.49月
¡ 2、订货点技术
¡ 订货点：就是仓库必须发出订货的警戒点。是订货 的启动控制点，是仓库发出订购的时机 。
¡ 最主要的订货参数有两个：一是订货时机，二是订 货数量。订货时机就是订货点，订货数量，就是订
货的批量。
第6章供应链库存管理
为生产和销售而暂时存放； — 除循环库存外，还有安全库存。
第6章供应链库存管理
¡ 两种主要库存及其关系 ¡ 1、 循环库存：也叫周期库存，供应链中建立的
平均库存量。 ¡ Q:订购批量 R:订购时间需求量 ¡ 循环库存=批量规模/2=Q/2 ¡ 平均周转时间=平均库存/平均周转速度 ¡ 循环库存的平均周转时间=循环库存/需求量=
第6章供应链库存管理
¡ 3、联合库存的意义： ¡ （1）库存成为信息交流和协调运作的纽带、提供
同步化运作； ¡ （2）减少需求变异放大现象，降低库存不确定性； ¡ （3）实现零库存管理、准时采购及精细供应链管
理； ¡ （4）体现“资源共享、风险共担”的原则和指导
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将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额； 计算累计库存额占总库存额的百分比； 按累计库存百分比划分A、B、C类。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
15
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
A类
0 10 20
B类
30 40
C类
50 60 70 80 90 100
《现代物流丛书》
第六章 库存管理
《物流与供应链管理》 高等教育出版社
顾客服务 供应链协调 供应链集成
库存概述 单周期产品库存 经济订货批量 订货时点
需求预测
供应链库存管理
物流网络 设计
物流信息 运输管理 管理
库存管理物流辅ຫໍສະໝຸດ 活 动现代物流丛书---《物流与供应链管理》
2
原料来源
内向运输
d 0
Q
若要使预期收益和预期损失平衡，则有
p(d)
d 0
Q
Cu Cu Co
22
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
6.3 经济订货批量
一、经济订货批量
模型假设:
假定市场对产品的需求已知并且具有延续性，需求速度恒定，单位时间内需求D件 产品。
假定成本已知，并且不会变化。仓库每次订货都会发生一个固定的订货成本。库 存产品放在仓库中保管时会发生库存持有成本，h是每单位产品存放单位时间的库
生产
外向运输 成品储存
客户
生产原料
半成品
成品
供应渠道中的库存
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
3
本章提要
6.1 库存概述
6.2 单周期产品的库存控制 6.3 经济订货批量
6.4 订货时点
6.5 需求预测 6.6 供应链环境下的库存管理
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
4
6.1 库存概述
存持有成本。
不会出现缺货的情况 订货至交货的提前期为零，即在订单下达之际，立刻到货。 只对一种产品进行分析 订货批量固定在每次订货Q件
23
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
总成本 最经济的订货量 订货成本
库存水平
平均值
库存持有成本 订货量
T
时间
经济批量模型
随时间变化的库存水平
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
[ C u (d - Q - 1)p(d) C o (Q 1 - d)p(d)]
d Q d Q
- [ C u (d - Q)p(d) C o (Q - d)p(d)] C u (d - Q - 1)p(d)
d Q d Q d Q
(Cu Co) p(d) C u 0
单位成本
再订货成本 库存持有成本 缺货成本
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12
五、库存管理的基本问题 1.需要针对以下三个问题做出决策：
在存货中应该包括哪些产品？ 应该在什么时候对供应商发出订单？
应该订购多少？
2.库存管理基本问题的解决方案：
独立需求
关联需求
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
d Q d Q
Cu代表每件获得的利润。
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21
三、边际分析法
当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q*点。追加1个单位
的订货，会使得期望损失发生变化，如果Q为最佳订货量，则无论增加或减少订货都会使损失加大。
EL(Q) EL(Q 1) - EL(Q)
6
（2）降低成本
虽然持有库存会产生成本，但也可以间接降低其他方面的运营成本，
两者相抵还有可能带来成本的节约。
在生产过程中，保有库存可以使生产的批量更大、批次更少，运作水平 更高，因而产生一定的经济效益。由于库存在供求之间起着缓冲器的作 用，可以消除需求波动对产出的影响。
在运输过程中，保有库存有助于实现采购和运输中的成本节约。
一、库存物品的战略地位
1.持有库存的原因
库存物品涉及资金占用、仓储、安全、老化、丢失、保险、包装、管 理等方面的成本和费用，因此，库存成本很高。
为了平衡供给和需求之间的矛盾，使企业的整体运作顺利进行，必须 保有一定量的库存物品。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
5
2.库存物品对企业运作的影响
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
9
三、库存管理的目标
1. 企业经营中库存管理的目标
+ 大量生产 + 降低 单价
+ 运量折扣
-
+
库存管理部门和其他部门的冲突 现代物流丛书---《物流与供应链管理》
10
2.供应链中的库存管理
库存持有最 小化
服 务 水 平 增加库存透 明度 采购订单成 本最小化 减少每个供应 链环节的提前 期 提高预测准 确度
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7
二、库存的分类
1. 从生产过程的角度分类
按照在生产过程中的不同形态可以分为：
原材料，来自供应商，在企业内部进行存储，直至投入使用。
在制品，指企业内部各环节操作用的半成品。 制成品，指制造完毕，准备发往客户的产品。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
中所有产品，且能立刻满足顾客需求的百分比。由于顾客订单往往会
同时包括多种产品，因此，订单满足率常常会低于产品满足率。
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14
七、库存物品的ABC分类管理
ABC分类管理方法就是将库存物品按重要性程度分为特别重要的库存 （A类库存），一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存） 三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控制。
每月按S=30卖出。求该商店该进多少挂历？ 该产品每个月的需求量的
概率如下表：
0 10 20 30 40 50
需求量
概率
0.05
0.15
0.2
0.25
0.2
0.15
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20
二、期望利润最大法
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最 佳订货量
Ep(Q) [Cud - Co(Q - d)]p(d) CuQp(d)
ABC分类曲线图
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16
ABC分类管理
级别 项目 A B C
控制程度
库存量计算 进出记录 存货检查频度
严格
依模型详细计算 详细记录 密集
一般
一般计算 一般记录 一般
简单
简单计算或不计算 简单记录 很低
安全库存量
低
较大
大量
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17
6.2 单周期产品的库存控制
订货范围 1-49 50-79 单价（元/件） 22 20
80-99
100以上
18
17
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3.EOQ在其他方面的调整
批量生产 多产品购买
有限的资本
单位化特征
非瞬时供应
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31
三、需求的不确定性
在EOQ的计算中，假设成本和需求是已知的，但在实际中往往很难做到
订货批量>实际需求，发生超储成本（陈旧成本），对超出部分要降价处理或 报废处理。 订货批量<实际需求，发生缺货成本（机会成本），由于丧失销售机会，而造 成的损失。
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18
一、期望损失最小法
比较不同订货批量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为 最佳订货量
EL(Q) Cu(d - Q)p(d) Co(Q - d)p(d)
（1）保证可得性、提高客户满意
库存物品能够解决供给和需求之间的变化和不确定性问题，在企业运作 过程中出现下列问题时，可以保证存货可得性，从而提高服务水平和客 户满意度。
• 当需求大于预期时，或在未能预期的时间点有客户需求时。
•
•
当供应商送货延迟或者到货数量低于预期时
当发生突发事件时。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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例6-3 某企业对某种产品的年度需求量=2400单位；每单位成本=5.00元
存货持有成本百分比=20％；订货成本=19元
小批量装运的费率=1元/单位 大批量装运的费率=0.75元/单位 下面对比订货批量分别为300个480两种方案的成本进行比较：
方案1 Q=300（小批量运输） 存货持有成本 订货成本 运输成本 总成本 150 152 2400 2702 年度节约567元 方案2 Q=400（小批量运输） 240 95 1800 2135
单周期库存控制的关键是订货批量。在单周期库存模型中，订货费用一次投入， 为一种沉没成本，与决策无关。库存费用也视为一种沉没成本，所以，只考虑超 储成本和机会成本。许多实际的库存问题都是一次性需求产品，如水果、报纸等， 这些产品过期就无法销售了，为了满足此类需求只能订购一次产品。销售出去的 产品能够获得利润，而销售不出去的产品则会带来损失。
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2.根据存货的用途分类
库存类型
周转库存
作用
获得采购折扣
在生产准备、采购、运输过程中实现单件订货无 法实现的规模效应 减少准备次数