管理学B卷

《管理学》试题B卷
一、名词解释题（本题共28分，每小题4分）
1. 全面质量管理（total quality management）
指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本
组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
2. 刻板印象（stereotyping）
是指按照性别、种族、年龄或职业等进行社会分类形成的关于某类人的固定
印象，是关于特定群体的特征、属性和行为的一组观念或者说是对与一个社会群
体及其成员相联系的特征或属性的认知表征
3. 工作特征模型（job characteristic model, JCM）
模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描
述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可
由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果
4. 霍桑效应（Hawthorne Effect）
心理学上的一种实验者效应。
5. 控制幅度（Span of Control）
是指向每位销售经理汇报工作的下属人数
6. 目标管理（Management by objectives）
是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业
绩的现代管理方法。
7. 双因素理论（Two-factor theory）
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是
激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的
不满，但不会带来满意感。
二、问答题（本大题有3小题，共42分）：
1.许多绩效卓越的企业后来都不免由盛而衰。究竟一家拥有竞争优势
（competitive advantage）的企业如何才能有效地维持其竞争优势？请应用企
业管理的理论，提出你的看法。（本小题共12分）
（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对
环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一
具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定
没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只
有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好
的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执
行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相
互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的
决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当
员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能
保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保
障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工
具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方
式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位
角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。
如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这
直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方
式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合
其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争
力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思
维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。
共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，
决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品
牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整
合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企
业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争
力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内
容。
（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户
接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，
企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争
力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格
的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优
势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内
容。
（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日
子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛
的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足
集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，
也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。
要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场
竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行
力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源
的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，
又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又
各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争
一个制高点的占领。
2.为因应国际化，企业必须重视组织的设计。请以我国中、小企业为例，说
明如果要拓展海外市场，应如何设计与选取其海外组织结构形式？试就组织理
论，评述自己所设计与选取该组织的理由。（本小题共15分）
3.当代主要领导理论的重心由特征理论（trait theories）、行为理论
（behavioral theories）转移到权变理论（contingency theories），请您说明
费德勒（Fiedler）所提出的领导理论模型。又根据费得勒的假设，当领导者效
能不佳时（领导风格与情境不合）应如何改变？（本题15分）
费德勒的权变模型是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一
是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程
度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为
有效。这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后
建立领导风格与情境的恰当组合。
三、案例题（共30分）

李英的困惑

李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年
艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子
是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，
两人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提
拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个
人和公司来说，都是极其重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中一
分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，
更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自
豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就
什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比
一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作些更大的贡献。可他在研究开发和
销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中
层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新
力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太
高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈
何容易。
案例思考题：
（1）运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以
及他目前的困惑心境作一分析。
李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高
层次的自我实现的需要。有了可观的收人，权力和地位，他渴望为企业开发新产
品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。
（2）如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措
施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。
企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的
舞台。