不确定型决策例子
APS 专业审核考试 Quantitive analysis 定性分析
Quantitative analysis决策法Decision making1)确定型问题：可以提出确定结果的方案2)风险型型问题：存在两种以上的自然状态，可以估算概率，都会承担一定的风险3)不确定型问题：存在两种以上的自然状态，无法估算概率定量分析quantitative analysis1.定量分析模型的表示方法1)Form method2)Matrix method3)Decision tree method2.定量分析的基本分析方法1)确定型问题：一个状态多种方案→直接比较法例子：存钱。
不同年份不同interest rate2)不确定型问题：Matrix method 例子：夏天进空调等概率准侧a=b；决策系数准则o< a,b< 1；Max max乐观准则a=1 b=0；Conservative Criterion：Min准则a=0 b=1最大后悔值最小regret3)风险型问题：知道几种状态，和概率Decision tree method +期望值Types of data:1) Categorical data. 例子：Female-male, Arts-Science, weight-black2) Ordinal data:exist on an ordinal scale, but no real zero例子：bachelor-master-doctor3) Numeric data: zero, can be calculatedData distribution: 中间值middle valueCentralized tendency: 和上面的数据分类一一对应1) Mode:the most common value among a group2) Median:The median of a finite list of numbers can be found by arranging all theobservations from lowest value to highest value and picking the middle one例子Me=(n+1)/2 {3, 3, 5, 9, 11} is 5 {3, 5, 7, 9} is (5 + 7) / 2 = 6Quartile：Q L=(n+1)/4 Q H=3(n+1)/43) Mean：Numeral numberTendency of dispersion（dispersive）:1) variation ratio：f m = the frequency (number of cases) of the mode2) Quartile deviation：Q D= Q H– Q L3) xmax-xminSquare deviation：σ2Standard Deviation：σQuantitative analysis置信区间：Confidence interval ; fiducial 1 interval is a measure of the reliability of an estimate.样本均值关键值 × 样本均值的标准误差；即如果不知道总体方差σ，那么用样本方差s 代替σHypothesis testing1. Null 2 hypothesis ：H 0Alternative hypothesis ：H 1αerror is serious than ß errorso we control theαerror, and give a certain probability. Usually, α is very small, 0.053. The testing process1. state the relevant null and alternative hypotheses.2. Need a sample3. Select a significance level (α). Common values are 5% and 1%.4. test statistic, compare with Z 1-α or Z α or Z 1-α/2大样本z ，小样本t 总体σ已知，用σ，σ未知，用样本方差s 单词表： μ0 假设的总体均值 test statistic 检验统计量critical region 拒绝域1adj. [测] 基准的；信托的；根据信仰的 2 adj. 无效的，无价值的；等于零的nX z σμ0-=检验统计量.xlsQuantitative analysis 2Regression analysis-- estimating the relationships among variablesRegression analysis helps one understand how the value of the dependent variable (or 'criterion variable') changes when any one of the independent variables is varied, while the other independent variables are held fixed.No exact relationship between dependent and independent variable.We use a large number of historical data and mathematical statistics method try to find a rule and to prognoses the dependent variable.Unary linear regression equation: Y= a+ bx learning hours and noteTime series analysis methodTime series forecasting is the use of a model to predict future values based on previously observed values.Cannot find influence factors and no need to find out the causal relationship。
第五章决策——精选推荐
第五章决策第五章决策【教学⽬的】了解决策的概念，理解决策主要有⽬标性、可实践性、可抉择性、满意性和过程性等特点。
掌握根据不同的分类标准决策的不同类型，决策制定过程的⼋个步骤和决策的主要⽅法，并了解预测的程序和主要⽅法。
【教学课时】4课时【教学内容】【⾛进管理——管理故事】《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。
后来发运使亲⾃来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。
当地百姓拦住孙冕的轿⼦，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。
官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三⼗年后就会⾃⾷恶果了。
”然⽽，孙冕的警告并没有引起⼈们的重视。
他离任后，海州很快就建起了三个盐场，⼏⼗年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都⽐过去⼤⼤增多。
由于运输、销售不通畅，囤积的盐⽇益增加，盐场亏损负债很多，许多⼈都破了产。
这时，百姓才开始明⽩，在这⾥建盐场确实是个祸患。
⼀时的利益显⽽易见，⼈们往往趋利⽽不考虑后果。
这种现象，古今皆然。
看到什么⾏当赚钱，就⼀窝蜂⽽上，结果捷⾜先登者也许能获利，步⼊后尘者往往⾃⾷恶果。
这样的例⼦可以说是数不胜数。
作为⼀个企业的经营者，在制定⼀个经营决策的时候，⼀定要综合考虑各⽅⾯的因素，⽽不能被⼀时的利益蒙蔽了眼睛。
⼀个团队的领导⼀定要学会发挥集体的⼒量，特别是做事关企业命运的决策的时候。
万万不可因头脑⼀时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策⽽毁掉⾃⼰经营⼀⽣的成果呀。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍⼤腿，追查时拍屁股。
这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通⽤汽车公司和福特汽车公司，1979年9⽉亏损达到7亿美元之巨，企业⾯临倒闭的危险。
原因是：当世界性的⽯油危机到来时，克莱斯勒公司仍⽣产耗油量⼤的⼤型汽车，造成汽车⼤量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持⼯作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名⼯⼈和产品改型换代等重⼤决策，终于使克莱斯勒公司起死回⽣。
第四章决策
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
决策理论学派
詹姆斯马奇 James G．March
1953年在美国耶鲁大学获得博士学位，以后在卡耐基工艺学院任教。1964年成为加利福尼亚大学的社 会教之科授一学，，学是他院名在的副组首其织任实、院的决长跨策，界和大领19师导70。力年马等成奇领为被域斯公都坦认颇福为有大是建学过树的去。管他5理0和年学赫来教伯，授特在。·组同西织时蒙决也一策担起研任发究政展领治完域学善中、决最社策有会理贡学论献、学的教派学育，者学 主要著作《决策是如何产生的》之外，还有与西蒙合著的《组织》，与赛尔特合著的《公司行为理 论》。
•
个上只在小小分的在 人的是一组组歧性集 的小名起成法严质体 创组义讨员。重不决 造可上论互在，完策 力以的、不这则全中 和有。协通种可了， 想效这商气方采解如 像地种，，法用且对 力激名小也下名意问 。发义组不，义见题
体体像但论策 成成召群或过名 二 员员开体人程义 、 首都传成际中小 名 先出统员沟对组 义 进席会是通群技 小 行会议独加体术 组 个议一立以成是 技 体，样思限员指 术 决但，考制的在 策群群的，讨决 。。
图 文 无 关
决 策 理 论 学 派 主 要 观 点
：它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。因此， 满意标准是绝大多数的世纪决策所遵循的基本原则。
西蒙曾经举过两个形象的例子来阐述满意标准的含义和必要性：
1、一个人肚子饿了，走进一片玉米地里，想要摘个玉米吃。如果他抱着必须找到最大的玉米吃的原 则，就可能一直到饿死都没能吃到玉米。
集体决策方法之 德尔菲技术
•
统名家有体种由 计统匿 下见反次再进问流反
……
计性预三匿利此 计名 ：。馈征匿行题程馈德 三
回、测个名用可 答多方明思函见 。次法显想询，
拓展型决策的例子
拓展型决策的例子介绍拓展型决策是指在面对复杂和不确定的情况下，寻找和采取适当的策略来解决问题。
在拓展型决策中，决策者需要考虑多个因素，并充分评估各种可能的结果和影响，以做出最佳的决策。
本文将通过多个例子来探讨拓展型决策的应用，以及如何有效地进行拓展型决策。
例子一：新产品投放决策背景一家电子公司考虑投放一款全新的智能手机。
该公司需要做出是否投放的决策，并在决策中考虑到市场需求、竞争对手、技术成本等因素。
决策过程1.收集市场数据：通过市场调研和竞争对手分析，了解市场需求、竞争格局以及潜在盈利空间。
2.技术评估：评估研发新产品所需的技术成本和时间，并与公司的技术实力和资源进行匹配。
3.成本与效益分析：比较市场预期收入与研发成本之间的关系，分析新产品的盈利预期。
4.风险评估：考虑市场风险（例如竞争压力，市场趋势变化等）以及技术风险（例如研发时间超时，技术更新迭代等）。
5.决策：根据以上分析结果做出是否投放新产品的决策，同时制定相应的市场推广和销售计划。
结果通过拓展型决策的过程，在综合考虑市场需求、竞争对手、技术成本和风险的情况下，公司做出了投放新产品的决策，并成功推出了一款受市场欢迎的智能手机。
例子二：求职决策背景一个求职者面临多个工作机会，需要做出选择。
他需要综合考虑薪资待遇、职业发展前景、工作环境等因素，做出最佳的求职决策。
决策过程1.薪资待遇：比较各个工作机会的薪资水平，并考虑到个人的经济需求和价值观。
2.职业发展前景：研究各个公司的行业前景和发展趋势，评估在不同公司的职业发展机会。
3.工作环境：考虑工作地点、工作时间、团队氛围等因素，以确保与个人的生活方式和偏好相匹配。
4.公司文化和价值观：了解不同公司的文化和价值观，以确保与个人的价值观相契合。
5.专业技能和兴趣匹配：评估自己的专业技能和兴趣，并选择与之匹配的工作岗位。
结果通过综合考虑薪资待遇、职业发展前景、工作环境等因素，并根据个人的兴趣和价值观，求职者最终做出了最佳的求职决策，找到了一个满足个人需求和发展潜力的工作机会。
管理学第4章-周三多 高等教育
检查处理
方案执行过程中随时跟踪检查，发现问题及时纠正
决策的影响因素
环境
环境不确定：外向型决策、环境稳定：内向型决策 同类企业的决策有相互关联性：模仿和跟随是一种战略 组织文化影响决策者的思想和行为，影响人们对变革的态度 决策必须考虑组织文化因素（是否接受，如何实施） 过去的决策往往由于决策者不愿否定自己而被被肯定和继承 重大变革往往要以更换决策者为前提 风险偏好者：主动行动，勇于变革，但容易失误。创业人才 风险厌恶者：被动反应，事后应变。但失误少。守业人才
不确定型决策方法
后悔值准则法 所谓后悔值是指如果决策者决策失误所造成的收益损失价值，各方案 在各种自然状态下的后悔值定义为某自然状态下各方案收益值的最大 值减该自然状态下各方案的收益值，即后悔值：δij=maxj{Aij}- Aij
针对上面实例，其解题步骤为： 第一步，计算各自然状态下收益值的最大值： max1{Ai1}=max{900，600，450，500}=900
行为决策理论：
现代决策理论：
决策的过程
发现问题
问题就是现实状况与理想状况（目标）之间的差距或不 平衡 目标要可以度量和考评 目标要有期限，落实责任人 目标不能太多，要明确先后顺序 方案要集思广益、有创意、有可行性 备选方案多更好，各方案要有显著差异
确定目标
拟定备选方案
max2{Ai2}=max{600，700，600，500}=700
max3{Ai3}=max{400，500，800，650}=800 max4{Ai4}=max{300，400，700，850}=850 第二步，以各自然状态下的最大值减该状态下各方案收益值，得到后悔值表如表所示：
管理的五项职能
决策
决策的过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
理性决策的步骤
定目标 趋利 绝对必要条件 相对比较条件 列出评估项目 对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数” 排列评估项目的重要性顺序 决定个别方案在各评估项目上的得分 计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分” 排列选择方案的优先顺序 避害 做选择
高 业 务 增 长 率 低 高 明星 金牛
转变 幼童 放弃
瘦狗
清算
相对竞争地位
低
企 业 经 营 单 位 组 合 分 析 图
（2）政策指导矩阵
相 对 强 竞 中 争 能 弱 力
3 2 1 弱
6 5 4 中
9 8 7 强
市场前景吸引力
（二）定量决策方法
1. 确定型决策方法
确定型决策是在未来自然状态已知时的决策，即 每个行动方案达到的效果可以确切地计算出来，从而 可以根据决策目标做出肯定抉择的决策。该决策具有 反复、经常出现的特点。决策过程和方法常是固定的 程序和标准的方法，因此多为程序化决策。 对于这类问题的决策，可以应用运筹学方法或借 助计算机进行决策。在此重点介绍两种：
四、决策的类型
从决策的重要性看：战略决策、管理决策和业务决策 从决策问题出现的重复程度看：程序性决策和非程序性决 策 从决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度看：确定 型决策、风险型决策和非确定型决策 从决策的初始性看：初始决策与追踪决策 从决策的主体看：个人决策与组织决策 从决策的参与人数看：个体决策与群体决策 从决策的影响时间长短看：长期决策与短期决策 按决策过程是否运用数学模型来辅助决策分为定性决策和 定量决策 按决策的作用范围分为总体决策和局部决策 按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策 按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策
不确定条件下的决策启发与偏见
“Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”(Amos Tversky & Daniel Kahneman）文章题目：不确定条件下的决策：启发与偏见作者：卡尼曼、特沃斯基注：本文是卡尼曼著作的节选，因为本文一共11页，是全书的核心观点，对决策理论的发展贡献甚大，是个体行为决策及群体行为决策研究的理论基础，可以运用此理论研究我国突发事件下的群体行为决策的特点及运行规律。
核心观点：探讨了人们在不确定性条件下运用三种启发式进行判断以及判断时所带来的偏见。
全文分两大块：第一块是介绍三种启发式判断，分别是代表性直觉判断、易得性直觉判断、锚定和调整判断；第二块是判断带来偏见，产生系统性偏差。
关键词：不确定条件；启发式；偏见许多决策都建立在与不确定性事件有关相联系这样的信念上，例如选举的结果是什么样，被告最后能否判罪，将来美元的价值收益。
这些信念通常会如下表达，例如“我认为机会会是….”，“这件事不可能是…..”等等。
偶尔，有关不确定性事件的信念会用诸如数学的形式表达可能性或者主观概率。
什么决定了这种信念呢？人们是如何评估一件不确定性事件的概率或者一件事的价值呢？这篇文章就是向人们介绍建立可以减少评估概率工作的复杂性和可以简单预测价值作出判断的几种启发式判断。
一般来说，这些启发式判断相当有用，但是有些时候它们会导致相当严重和系统性的错误。
这种主观评估类似于对物理数量上的诸如距离或大小的主观评估。
这些判断是建立在根据启发式规则得到的有限数据之上。
例如，一个物体表面上的距离是由它本身的透明所决定的。
这个物体被看的越清楚，那么它展示得越近。
这个规则的确有效，因为在任何给定的场景下，距离越远这个物体远远没有相对较近的物体看得清楚。
无论如何，建立在这个规则的信任上会导致在估计距离时会产生系统性的错误。
尤其是，距离通常会被过高估计当透明性很差时，这是因为这个物体的轮廓被弄模糊了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
不确定型决策例子【篇一：不确定型决策例子】一部邮车要从一个城市到另外十个城市巡回一次，其路线就有10*9*8*…*3*2*1=3628800条，从中选出最短路线就不容易，必须运用线性规划的数学方法才能解决。
是最基本的决策问题，方法比较简单、成熟，经常用到，在决策中占有突出的重要位置。
这种决策，约束条件明确，能用数学模型表示，系统的各种变量及其相互关系是计量的，能建立起确定的一元函数，运用线性规划等方法可求出最佳解。
某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、 7.5%、和8.5%。
企业需决定向哪家。
很明显，向利率最底的为最佳方案。
这就是确定型决策。
此外，象企业中确定状态下的库存管理，生产日程计划或设备计划的决策都属于确定型决策。
决策是面对未来的，而未来又有不确定性和随机性，因此，有些决策具有一定的成败概率，叫。
现代社会生产，受客观环境的制约性大，一项重大决策对环境变化的适应性不同，其后果大不一样。
如现代汽车工业，在面对能源危机的环境下，想要发展不用石油的汽车，那就需要投入较大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。
如果因这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，那就要失败。
对这两种可能性如何判断，怎样做出选择，就属于风险性的决策。
也就是要冒一定风险，存在着两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损失。
当然这种决策也不完全是盲目的，要做各种预测，进行反复的技术经济论证，决策搞得科学，成功的概率就会高一些。
【篇二：不确定型决策例子】管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。
同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策第一章决策 1.1 决策的定义决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
1.2 决策的分类 1.2.1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。
无先例可循，随机性和偶 1.2.2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。
不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。
风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。
第二章不确定型决策 2.1 不确定型决策的定义不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
不确定型决策应满足如下四个条件：存在着一个明确的决策目标存在着两个或两个以上随机的自然状态存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案可求得各方案在各状态下的决策矩阵。
2.2 不确定型决策的准则在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的准则。
准则一旦确定，问题便不难得到解决。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致。
同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
第三章不确定型决策的主要方法 3.1 乐观准则决策在决策时，决策者对客观情况持有一种乐观态度的准则，它假定决策对象未来的情形是理想的状态占优势。
对于以收益最大为目标的决策来说，先选出在未来各种自然状态下每种方案的最大收益，再从这些最大收益值中选出最大者，与这个选中的最大值相对应的方案就是决策者选定的方案，此时乐观决策准则又称为最大最大期望值决策准则。
对于损失而言，则应从各个方案的最小损失值中选取损失最小的方案，此种情形的乐观决策准则又称为最小最小损失值决策准则。
3.1.1 乐观准则决策的步骤乐观准则决策是采用最大最大期望值决策准则进行的一种决策方法，其基本步骤如下：较各方案最大值，从中再选出最大期望值，该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
3.1.2 乐观准则的评价决策者对某一问题持乐观准则为决策原则时，通常反映了决策者对被决策问题的未来充满了信心，态度乐观。
决策者认为问题的未来好的状态发生的可能性极大。
从另一个角度，这也体现了决策者的进取精神与冒险性格。
1112 2122 3.1.3乐观准则适用范围乐观准则适用于下列情况：（1）高收益值诱导。
决策者运用有可能实现的高期望值目标，激励、调动人们奋进的积极性。
实际结果如何并不重要，关键是重视决策目标的激励作用。
（2）绝处求生。
企业处于绝境，运用其他较稳妥地决策方法难以摆脱困境，此时，与其等着破产，还不如决策最大期望值的方案，通过拼搏，以求获得最后一线生机。
（3）前景看好。
决策者对企业的前景充满信心，应当采取积极进取的方案，否则就会贻误最佳时机。
（4）实力雄厚。
企业力量强大，如果过于稳妥、保守，企业往往会无所作为，甚至削弱力量及地位。
因此，还不如凭借其强大的风险抵御力勇于开拓，积极发展。
3.2 悲观准则决策与乐观准则决策相反，悲观准则是决策者在决策时对未来状况持悲观态度，在未来发生的各种自然状态中，最坏状态出现的可能性比较大。
决策者唯恐由于决策失误可能造成较大的经济损失，在进行决策的分析时，比较小心谨慎，总是假定未来是最不理想的状态占优势，从最不利想的结果中选择最理想的结局。
3.2.1 悲观准则决策的步骤其决策步骤是 3.2.2悲观准则的评价悲观决策法，虽然带有决策性质，但它留有余地，稳妥可靠，是在“最不利”中找出“最有利”的方案。
因此，这种方法在一定场合下具有一定的适用性。
例如，企业规模较小，资金薄弱，经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等等。
另外，在某些行动中，人们已经遭受了重大的损失，如人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气，一般也往往采用这一较为稳妥的准则进行决策。
3.2.3悲观准则的适用范围悲观决策方法在一定场合下具有一定的适用性。
如企业规模较小、资金薄弱，经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等等。
另外，在某些行动中，人们已经遭受了重大的损失，如人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气，一般也往往采用这一较为稳妥的准则进行决策。
3.3 折中准则决策在决策过程中，一般人们往往认为乐观发决策过于乐观、冒进，不愿采用。
认为悲观准则决策过于保守、悲观，也不愿采用。
在这种情况下，鉴于“坏中求好”准则和“好中求好” 准则都属于走极端，赫威茨建议采取两者的折中，为此他提出了“乐观系数”的概念，认为应根据对形势的判断确定一个在0 之间的乐观系数值，然后像计算期望值的办法那样，根据最大收益值和最小收益值，计算出一个折中的收益值，最后比较各方案折中收益值的大小，确定折中收益值最大的那个方案为最优方案。
3.3.1 折中准则决策的步骤折中准则决策的步骤如下测定一个表示决策者乐观程度的所谓“乐观系数”，用“”表示。
决策者对状态的估计越是乐观，乐观系数就越接近于1；越是悲观，乐观系数就越接近于0；进行比较，选择折中收益值最大的方案为最优决策方案。
3.3.2 折中准则决策的评价折衷决策法存在两个严重的缺陷： 3.4等可能性准则决策等可能性准则决策的基本思想是假定未来各种自然状态发生的概率相同，然后，求各行动方案的期望收益值，具有最大期望收益值的方案，即是等概率决策准则下决策的最优方案。
这个方法是19 世纪数学家拉普拉斯提出来的，故亦称拉普拉斯决策法。
ijij 3.4.1等可能性准则决策的步骤比较各方案的等概率收益值的大小，选择最大的等概率收益值所对应的方案即为决策的最佳方案。
3.4.2 等可能准则决策的评价等可能准则决策是将不确定型问题变成风险型问题来处理，唯一不同的是，决策者将难以判定的各种自然状态发生的机会假定为一个等值。
等可能准则决策，既充分发挥了折中据测发有关系数调整的优点，又客服了折中决策法没有充分利用全部信息的缺点。
但是，也要注意到等可能准则决策的弊病。
等可能准则决策是假设所有状态都出现，而且以等机会出现，这个假设是有问题的，很难与事实发展相吻合。
3.5 后悔准则决策后悔准则是指通过计算各种方案的后悔值来选择决策方案的一种决策准则。
该方法以避免决策者将来对自己的决策感到后悔为原则。
在决策时，当某种自然状态可能出现时，决策者必然首先选择受益最大的方案，如果决策者由于决策失误没取到这一方案，而是选择了其他方案，就会感到后悔，两个方案的收益值之差叫做后悔值。
3.5.1 后悔准则的决策步骤为决策者先将每种自然状态下最高收益值定为该状态的理想目标值；再将该状态下的其它收益值与之比较，计算其差值作为达到理想目标的后悔值；，表示第i个方案下的最大后悔值；比较后悔值，选取其中最小值。
该值所对应方案即为最佳方案。
3.5.2 后悔准则决策的评价如果原来的行动方案中再增加一个方案，则后悔值可能改变。
从某些方面而言，后悔值准则与悲观准则属同一类，只是考虑问题的出发点有所不同。
为采用第i种方案，出现第 maxij maxij ijmj max(max ijij 由于它是从避免失误的角度决策问题，使此准则在某种意义上比悲观准则合乎情理一些，它是一个稳妥的决策原则。