人才梯队建设(方案)

人才梯队搭建及管理思路：

—根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：

1）指挥层、高管层继任计划

2）2）管理层干部储备计划

3）基层骨干干部计划

人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划

涉及岗位：

·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理

·专业管理类：分公司总监、分公司副总监

参选条件：

·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；

·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；

·上一年度所负责单位业务经营考核完成%；

·本人无重大违规违纪行为；

说明：

1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类；

2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的，可顺延至再下一职级；

3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

决策层、高管层继任计划——选定方法

选定方法：

·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；

·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人）

确定素质模型：

决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者

·制定详细测评计划

·按照计划实施测评

·确定选择原则

·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员

决策层、高管层继任计划——实施系统培训

1）培训需求分析：

·战略层面·部门层面

2）制定培训计划：

·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间

4）开展培训：

·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核

5）效果评估：

所有课程学完之后笔试

心得报告

专项课题研习

向部署传授

6）述职演讲

7）实习（完成不同的专题作业）

实习要求：

·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；

·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告

·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。

·决策层、高管层继任计划——全面测评

验收与就职：

·经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；

·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训；

·上岗后的KPI考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。

人才梯队的搭建——管理层干部储备计划

涉及岗位：

·综合管理类：

·专业管理类：

·为核心骨干人员；

·本职级任职满2年；

·所负责单位经营业绩完成%

选定方法——储备人员的确认：

·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；·各单位分管副总审批确认，报人力资源部；

·各岗位2-4人。

人才梯队的搭建——基层骨干培养计划：

涉及岗位：

·部门副经理以下人员；

·大区部门副经理以下人员

参选条件：

·为核心骨干人员；

·本职级任职满一年；

·所负责单位经营业绩

人才梯队管理

环节二：人才选拔

·根据盘点结果，选拨有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。

·精化定位，找到最合适的人；德才兼备以德为先

环节三：培养与发展

·培训

组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训、系统的学习工作的技能与技巧。

·在职指导

上级主管或指导师在工作中经常直到下属对其工作状况进行反馈。

·职责扩大

增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。

·轮岗

在公司内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。·项目参与

员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能；锻炼员工技术和管理能力

·自我学习

员工通过自我学习提高知识和技能等。

环节四：沟通与反馈

·与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；

·根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；环节五：晋升与发展

·在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；

·梯队人员是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员或主管领导有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；

·若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励。

给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；

人才梯队培训实施

1、培养模型：

以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。

（一）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之

忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力；（二）培养考核

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备

梯队培养实施考核表》

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每一

类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历

练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此

类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分以上者合格，合格者继续培养，不

合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进

行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效果，

以便及时做出方案调整。

（三）后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》）

根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

A类：考核结果为优秀（95分以上，后期得以晋升，奖励培养导师2000元）

B类：考核结果为合格（80分以上，后期得以晋升，奖励培养导师1000元）

C类：考核结果为合格（65分以上，继续给予培养，奖励培养导师0元）

D类：考核结果为不合格（65分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师1000元）

培养费用投入及约束机制

1、高层人员：每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，

以此类推换算。

2、针对中层人员：每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，

以此类推换算

3、针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：

0.5万/每年，以此类推换算

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。