跨国公司员工
1. 下面哪种说法是错误的（）×
A 向自己的主管做口头汇报是一种良好的行为习惯
B 官本位不适合在外资企业生存
C 外企强调要当仁不让
D 细致周全的态度是良好的行为习惯
正确答案：A
2. 对企业动力学模型说法错误的是（）√
A 企业双动力模型是企业动力学的一个基本模型
B 企业发展的各个阶段会决定企业动力学的不同需要
C 双动力一个是制度，一个是文化
D 企业动力学的根本的立足点在于员工的凝聚力
正确答案：D
3. 哪一种不属于跨国公司员工的行为习惯（）×
A 追求效率
B 主动回话
C 得理不饶人
D 官本位
正确答案：D
4. 对求生企业的理解错误的是（）×
A 董事长就在身边
B 老板是问题终结者
C “蜀中无大将，廖化作先锋”反映了求生企业的用人观
D 经验本位思想是求生企业的特征
正确答案：D
5. 以下哪种没有体现主动进取的精神（）√
A 推销自己比关注上司更重要的观念
B 躲不过也要躲
C 没有怀才不遇
D 用人生的价值来做出最优选择
正确答案：B
6. 哪一种不是强势管理心理建设的内容（）×
A 承认很多人都是懒人
B 对拿高工资的员工要更严格
C 压力责任要一起承担
D 要体谅别人
正确答案：D
7. 哪一种不属于主导的方法（）√
A 做好文件备份
B 做好工作异常记录
C 利用专案进度表工作模式
D 平级之间向上级汇报的机制
正确答案：D
8. 下面哪一种不是友好合作打造成功的体现？（）×
A 立足全局
B 不与人斗，与自己斗
C 战术上的得失比战略的胜利更重要
D 重视积累
正确答案：C
9. 下列表述错误的是（）√
A 对企业来说，一般要以个人为参照系
B 服从是企业的黏合剂
C “不知烧香拜佛”也是影响服从的一个因素
D 克服官僚主义就要学会服从于工作
正确答案：A
10. 哪一个没有反映积极进取的习惯（）×
A 接受公司其实就是接受自己
B 躲不过就不躲意味着另外一种主动进取
C 领导是否赏识我决定我是否成功
D 没有怀才不遇
正确答案：C
11. 对结果导向的说法错误的是（）√
A 结果导向只是一种观念
B 结果导向直接切入问题的核心
C 结果导向可以让你超越个人的权力局限
D 结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑正确答案：A
12. 哪一个不是求生企业的特点（）√
A 董事长就在你的身边
B 员工是问题的终结者
C 老板代表企业的核心
D 事本位思想
正确答案：B
13. 哪一个不属于跨国公司员工的行为习惯（）√
A 做事细致周全
B 上级交代完一项工作后，主动回话
C 向老板做完汇报后，跟踪到底
D 个人至上的观念
正确答案：D
14. 哪一个没有体现主导性思想（）√
A 别人不做我来做
B 以整件事情的成败论英雄
C 有理由就行
D 结果导向对最终结果负责正确答案：C
15. 企业的动力根源于（）√
A 核心领导人的决策
B 员工的积极参与
C 良好的制度
D 企业文化
正确答案：A
跨国公司员工本土化初探
跨国公司员工本土化初探 摘要：在全球经济一体化日益扩大的21世纪，跨国公司的企业竞争力最终体现在人才的竞争。然而，在缺乏高素质管理人才的中国市场，跨国公司却要在进入中国市场的3年～5年内实现高达90%以上的员工本土化。文章针对该问题对跨国公司采取员工本土化的原因、实现本土化的过程以及受影响因素和本土化取得成功的关键环节等进行了探索性分析。 关键词：跨国公司；人力资源；本土化 随着信息技术和通讯技术的迅猛发展，全球经济一体化的进程在加速推进。我国在2002年1月正式加入世界贸易组织，意味着中国市场的对外开放程度也日益提高。跨国公司在世界范围特别是对发展中国家扩张的步伐也在不断加快，尤其是对中国的直接投资急剧增加，世界各地的跨国公司正在紧张激烈地争夺分割中国这块大蛋糕。然而，21世纪的竞争，是信息和高新技术的竞争，说到底是人才的竞争，而在缺乏高素质的国际化管理人才的中国市场，跨国公司为何要实施员工本地化战略？而他们是如何实施员工本地化的呢？在实施员工本地化过程中受到哪些因素的影响呢？本文将从这几方面对跨国公司员工本土化做一个探索性分析供大家参考。 一、跨国公司员工本地化的发展演变 跨国公司员工本地化一般是指从当地劳动力市场招聘有能力胜任的人员来替代原由跨国公司外派人员担任的职务，是否具备建立强大的当地管理团队的能力是跨国公司将来在中国取得成功的关键。跨国
公司员工本土化在我国的发展主要经历了三个阶段：20世纪80年代到20世纪90年代初，跨国公司主要是从总部派出拥有丰富专业知识和管理经验的总经理和一线管理人员；20世纪90年代中后期，来自新加坡、香港、台湾的亚裔外籍人士占了上风，他们不仅具有专门技术和经验，对中国有也有更多的了解，语言也更容易沟通。20世纪90年代末以后，跨国公司的很多主要管理职位由本地人担当，因为本地人最了解当地的政治、经济、法律等国情，更重要的是本地人具有良好的商业网络和社会关系网，由此形成了现今本地人才替代外方人才的“本地化”热潮。 目前，世界500强的企业中有四百多家已经进入到中国，各跨国公司在中国员工实现本土化的速度也相当迅速，员工本土化的程度也非常之高。美中商业与贸易发展委员会近日发布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示，在受访跨国公司的研发中心，来自中方的研发人员平均已经占到95%，高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。 二、跨国公司实行员工本地化战略的原因 一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素，是什么因素决定跨国公司采用员工本地化的战略呢？ 第一，公司的薪酬成本会有较大的下降。跨国公司的外派人员的工资一般是按照母国公司的同等级别的工资标准来发放的，同时，外派人员并不认为外派到中国是一件好差使，反而认为是非常辛苦的事情，所以要求发放额外的补贴，加上住房补贴、往返交通费用和其他
跨国公司招聘流程浅谈
跨国公司招聘流程浅谈 跨国公司的招聘千变万化，其实招聘的宗旨和策略是一致的，讲求务实，面对众多的求职者，不是简单地瞄准高学历人才，而是更看重求职者与企业需求和企业文化的匹配。务实的作风往往是跨国公司成功的基石。在此我们来探讨跨国公司的招聘过程中招聘人员和求职者双方的角色和任务，希望对有意深入虎穴（在跨国公司求职）的学子们有所启发。 招聘人员首先需要做什么 作为跨国企业，把合适的人，在合适的时候，以合适的价格，请到合适的岗位，是招聘的首要目标。这种对等与合适，是员工进入企业的最佳契机，再配合以相关的人力资源政策，员工就可能真正成为企业最大的财富。那么招聘人员首先需要做什么呢？了解公司的战略，公司业务，公司文化等等基本面。一个真正了解公司的人，才知道公司需要什么样的人才，在用人策略上跨国公司既不好高骛远，也不委曲求全。 简历筛选 依托国际品牌的号召力，通常跨国公司在中国劳动力市场的职位空缺都不乏求职申请，如何在众多的求职简历中筛选人才，在于企业的用人策略和方针。规范的跨国企业有详细的职位说明书，按照职位说明书精简出来的职位描述和职位要求便是简历筛选的第一依据。无论是自投简历还是通过猎头的中介，简历与招聘广告的匹配是获得面试机会的第一把钥匙。首先在简历中需要满足的基本条件是教育程度，专业背景，相关工作经验，相关技能，包括语言技能，以及简历的排版书写，有没有拼写或语法错误等等。只有在申请数量非常有限时，简历的筛选才会适度放宽条件。招聘人员对所要聘请岗位的熟悉程度直接与招聘成功与否密切相关，对岗位职责的了解，对岗位所需人才的要求，以及对岗位的部门职能，对岗位的上司，下属和团队的了解都有助于招聘的适宜性。成功的招聘，前期的准
跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策
跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策 人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。 一、不同阶段手段各异 国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响： 1、国内生产阶段-生产导向 产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及
缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。 2、国际化阶段-市场导向 由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。 3、多国经营阶段-价格导向 此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派
时代光华 跨国公司员工的八个行为习惯 试题及答案
时代光华跨国公司员工的八个行为习惯试题及答案 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！ 单选题 正确 1.大多情况下，服从的参照系为（） 1. A 本公司 2. B 个人 3. C 其他公司 4. D 公司和个人 正确 2.哪一种不属于跨国公司员工的行为习惯（） 1. A 追求效率 2. B 主动回话 3. C 得理不饶人 4. D 官本位 错误正确为：A 3.对于主导性的说法错误的是（） 1. A 主导意识是否强烈，与一个人是否有主管经验关系不大 2. B 一个主管能否时常把主导权抓到手上与他的责任心和事业心有关 3. C 对别人不负责任的行为负责任，对别的部门的不配合负责任，反映了一种主导性思想 4. D 做好文件备份是主导的一种方法 正确 4.对危机管理意识的说法错误的是（） 1. A 实际上危机意识管理，就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。 2. B 危机的分解是危机管理的目的
3. C 罚不如奖体现了一种危机管理意识思想 4. D 末尾淘汰制是危机管理意识的一种手段 正确 5.哪一种不是强势管理心理建设的内容（） 1. A 承认很多人都是懒人 2. B 对拿高工资的员工要更严格 3. C 压力责任要一起承担 4. D 要体谅别人 正确 6.在友好合作的行为习惯中，哪一个强调的更重要（） 1. A 关系 2. B 能力 3. C 关系和能力 4. D 世袭 正确 7.对元老问题的理解错误的是（） 1. A 不需要对元老级人物多加尊重 2. B 一个企业有元老就意味着这个企业的规范化管理没有做到位 3. C 解决元老问题可以通过调查表格来完成 4. D 解决元老问题的具体方法是公司要将元老的经验、将掌握在个人手上的东西规范化和 程序化 正确 8.下面哪一种不是友好合作打造成功的体现？（） 1. A 立足全局 2. B 不与人斗，与自己斗
跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源
如何跨越那道门槛 跨国公司人力资源经理谈招聘
如何跨越那道门槛跨国公司人力资源经理谈招聘跨国公司虽然招聘的人数不多，却一直是高校毕业生关注的热点。跨国公司需要什么样的人才，他们在甄选、考查人才时有什么特点，跨国公司人力资源经理如何看待当今的大学毕业生？笔者曾对数位跨国公司的人力资源经理和相关高层管理人员进行过采访，且看他们是如何回答的。 要有清晰的成才目标 西门子（中国)人事部经理谢克海：大学生应该有一个十分清楚的目标体系。这个目标体系可以十分容易地检验他的能力与素质。对于刚刚毕业的大学生，我们很少考查他们的经验，我们也不会简单地将他在某个公司的3个月实习经历作为他的工作经验来考核，更重要的是考核他的能力。我们会从能力的四大方面选出3￣4项核心能力指标，作为面试的主要内容。我们有一个题库用来考核各种能力，比如人力资源员工应该具有的核心能力应该是分析能力、沟通能力以及以客户为导向的能力。而对于一名会计来说，他的核心能力就会有所不同，比如要具备以结果为导向的能力、质量意识等。如果每个大学生清楚地知道自己具备哪些能力，未来的工作岗位需要什么样的素质，并有意识地进行培养，那么他就能真正提升自己的能力与素质。 总的来说，大学毕业生在专业知识、书本知识方面是不错的，而商务知识和市场知识相对比较薄弱，我认为这怨不得他们。经过一段时间的积累，他们这方面的知识会得到提升。 从能力角度说，大学生喜欢变革，比较积极主动，愿望很强，但缺乏沟通能力、对环境的敏感性以及质量意识也相对欠缺。客观上说，相当一部分毕业生不具备把一件事说清楚的能力。有的人可能只知道问题是什么，至于问题的背
景、怎样解决问题、流程如何却一概不知。还有的人只能看到问题的某些方面，而看不到问题的另一些方面。这都是缺乏沟通能力的表现。 大学生的成功欲望很强，但他们有时会有不切实际的期望。某报告对1万多名学生进行了调查，其中50%左右的学生认为，35岁前将达到自己职业生涯的顶峰，还有一半以上的学生认为，将为第一个雇主工作两年时间。我觉得作出这样回答的学生有些浮躁，35岁就达到职业生涯的顶峰，那以后干什么呢？为第一个雇主工作两年时间，两年时间就可以把一家公司的好东西都学透吗？我在西门子8年了，还感到有很多东西可学。 我们需要跨文化人才 GE（中国)人力资源总监王晓军：中国的大学生是非常有能力、非常聪明的，但是对GE（通用电气)这样的跨国公司来说，我们缺少跨文化的人才。跨文化的人才首先要求有较强的沟通能力，此外，创新精神也是一个挑战。我们需要的优秀人才不是循规蹈矩、对上司唯唯喏喏的人，而是充满新的想法和创意，不断追求变革的人。 现在的应届毕业生非常有活力，充满激情和开创事业的雄心，相对于几年前的毕业生，他们更为重视综合技能的培养，更为注意积极参加各种社会活动，发展个人的沟通、分析问题的能力，提出的问题也有一定的深度和广度。但是现在很多毕业生是独生子女，他们的自我意识较重，考虑问题习惯以自我为中心，团队合作能力相对弱一些，同时由于生活大多比较优越，他们对创业途中的困难和艰辛往往认识不足，急于求成，欠缺脚踏实地的苦干精神。 才分“有常”和“非常”
跨国公司员工的八个行为习惯
《跨国公司员工的八个行为习惯》培训讲义（节 选） 【课程名称】跨国公司员工的八个行为习惯 【出版单位】 北京大学出版社 【课程编号】 A14 【所属体系】 个人发展类 【主讲专家】 刘 凡 【内含产品】 课程12讲，VCD光盘6张，CD-ROM1张，文字教材与工具表单1套 【全套定价】 600元 【内容摘要】 第1讲 习惯是企业文化，好的习惯是生产力【本讲重点】 塑造员工习惯来打造企业文化 八个与企业相关的行为习惯 塑造员工习惯来打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。 所以，本课程从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。 从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法
才有可能奏效。 企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。” 这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。 类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。 对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。 要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。 “秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： （1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” （2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。 （3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”
跨国公司员工多元化的招聘管理某知名跨国公司的总部员工
跨国公司员工多元化的招聘管理某知名跨国公司 的总部员工 跨国公司员工多元化的招聘管理 □董贺新 【摘 要】随着企业全球竞争的激烈化，越来越多的中国企业也开始走向世界市场。企业的跨国经营需要招聘多元化的人才， 员工多元化是企业的一笔无形财富，企业尤其是跨国公司在招聘中应该注重人员的多元化。员工多元化招聘与单一 它要求招聘管理人员突破传统的思维模式的束缚，有意识地去招聘多元化的员工，并在招聘化的员工招聘模式相比，的同时考虑员 工的性别、性格、气质、价值观、学历、经验的合理匹配，为实现 多元化员工配置奠定基础，给企业带来高 效业绩。 【关键词】员工招聘；多元化；招聘模式；员工配置【作者单位】董贺新，河北省高速公路石安管理处 一、员工多元化的优势分析 “员工多元化指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异。例如：性别不单 年龄多层次、学历多层次、气质、性格多类型，各自具有一一、 定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合。使组织成为年龄衔接、知识配套、学历互补、能级合理、心理相容、长短相济、目
”标一致、团结协作的群体。员工多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象，比如性别、高矮 胖瘦、教育状态、家庭背景、员工来源、收入状态和婚姻状态等；深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等。表层多元化容易 改变，但深层多元化则不太容易改变。（一）有利于做出正确的决策。由于性格、个人经历和文化背景的不同，每个人对问题的观察 角度也有所不同，团队成员对异质信息进行交换与讨论，这种信息 汇聚与整合使个体存在的偏见或信息不对称得到有效改善，从而起 到纠偏作用；同时多元化的员工团队拥有更多的视觉，能够提出更 多 “群体思维”。产生的问题解决方案， （二）满足顾客的多元化需求。一支多元化背景的团队 6%非裔美国人，显示，目前该校本科学生中有42%是女性，11% 是拉裔美国人，28%是亚裔美国人，这种多元化的人才来源成为了该 校持续走在学术前沿的基础。 二、员工多元化的招聘管理 员工多元化管理是一个很复杂的问题，需要人力资源管 理人员从人力资源规划，招聘、培训、绩效考核、薪酬、劳动关 系、跨文化管理各个方面多管齐下进行管理。招聘位于员工管理的第一关，事关人力资源管理的各个方面。在多元化的 关键是要明确需要招聘员工在价值观、个性、气质、招聘中， 性格等方面的特性，招聘管理人员需要根据科学的方法测评 应聘者这些方面的素质，进而确定是否符合岗位要求，最终达到不同类型员工相互匹配、相互补充、共同促进，创造高的组织绩效。 （一）招聘规划阶段。 年龄、工作经验、性格特质、职称；能力结构分析：如职称业、
跨国公司员工的八个行为习惯
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下面哪种说法是错误的（）√ A向自己的主管做口头汇报是一种良好的行为习惯 B官本位不适合在外资企业生存 C外企强调要当仁不让 D细致周全的态度是良好的行为习惯 正确答案： A 2. 哪一种不属于跨国公司员工的行为习惯（）√ A追求效率 B主动回话 C得理不饶人 D官本位 正确答案： D 3. 对求生企业的理解错误的是（）√ A董事长就在身边 B老板是问题终结者 C“蜀中无大将，廖化作先锋”反映了求生企业的用人观D经验本位思想是求生企业的特征 正确答案： D 4. 以下哪种没有体现主动进取的精神（）√ A推销自己比关注上司更重要的观念 B躲不过也要躲
C没有怀才不遇 D用人生的价值来做出最优选择 正确答案： B 5. 对危机管理意识的说法错误的是（）√ A实际上危机意识管理，就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。 B危机的分解是危机管理的目的 C罚不如奖体现了一种危机管理意识思想 D末尾淘汰制是危机管理意识的一种手段 正确答案： C 6. 在友好合作的行为习惯中，哪一个强调的更重要（）√ A关系 B能力 C关系和能力 D世袭 正确答案： B 7. 哪一种不属于主导的方法（）√ A做好文件备份 B做好工作异常记录 C利用专案进度表工作模式 D平级之间向上级汇报的机制 正确答案： D 8. 对企业文化的理解错误的是（）× A对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法B企业文化是无法形之于文的
C企业文化即达成共识的习惯 D习惯是企业文化 正确答案： C 9. 对元老问题的理解错误的是（）√ A不需要对元老级人物多加尊重 B一个企业有元老就意味着这个企业的规范化管理没有做到位 C解决元老问题可以通过调查表格来完成 D解决元老问题的具体方法是公司要将元老的经验、将掌握在个人手上的东西规范化和程序化正确答案： A 10. 对以结果为导向的理解错误的是（）√ A以结果为导向更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法 B它可以让你超越个人的权力局限 C结果导向也是可以讲人情的 D站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心 正确答案： C 11. 下列表述错误的是（）√ A对企业来说，一般要以个人为参照系 B服从是企业的黏合剂 C“不知烧香拜佛”也是影响服从的一个因素 D克服官僚主义就要学会服从于工作 正确答案： A 12. 哪一个没有反映积极进取的习惯（）√ A接受公司其实就是接受自己 B躲不过就不躲意味着另外一种主动进取
跨国公司人才本土化战略.概要
跨国公司人才本土化战略． 【摘要】经济全球化的浪潮中，跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求，利用国内各项物质资源，也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象，文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状，优势，实施方案等方面进行了深刻分析，并在人力资源规划，招聘，培训等方面实施要点上给出了建议。 【关键词】跨国公司；本土化；人力资源 一、跨国公司人才本土化现状 十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色： 第一，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000 多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。 第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。[1] 二、人才本土化的优势 跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的： 第一，减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极
跨国公司管理论文――跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略.
跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各 国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国 经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文 化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源, 将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。 在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间 的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。 （一、跨文化沟通挑战与问题。 文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时,文化差异使不 同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动 变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨 国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。 良好的沟 通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会,文化态度的差异等往往会导致文化冲突，文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。 第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员 工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。第二,沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行
第10章跨国公司的海外派遣1
第10章跨国公司的海外派遣 ?外派遣值得吗？ ?外派人员的甄选选拔 ?外派经理的培训开发 ?外派经理的绩效评估 ?外派遣人员的报酬
一、海外派遣值得吗？ （一）跨国公司海外派遣人员的来源 1.母国。跨国公司总部出于现实的考虑而需要本国公民担任海外高层管理人员。这些考虑因素主要是:（1）没有合适的东道国人选。国外分支机构常常不能找到能胜任管理工作的东道国人选,特别是高层管理人员。 （2）为总部培训人员。选派母国公民到海外的另一个原因是借此增加他们的经验,为他们将来成为总部更高层的管理人员做准备。 （3）总部代表。虽然一些公司的政策是子公司的多数职务由当地人担任，但却至少将一到两个职位留给本国人员。
2．东道国。选择东道国人员担任管理及技术职位，往往是由于东道国人员熟悉所在国的政治、经济、法律和社会文化环境，了解当地的商业管理。但雇佣东道国人员对跨国公司管理也是一种挑战： （1）东道国人员往往不熟悉母公司的政策和经营方式，通常也不了解母国社会与文化，因而不利于与总部保持良好的沟通与交流。 （2）总部难以有效的控制子公司的经营。在通常情况下，子公司的经理与管理人员都必须在难以得到总部支持或参谋的情况下自行处理日常事务，东道国的经营人员按照他们自己的方式处理这类问题客观上可能不符合总部的要求；（3）母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。
3．第三国。 有时，跨国公司处于全球化战略的考虑可能并不特别在意员工的国籍，这样在某些跨国公司中就存在第三国的雇员； 有时，第三国雇员可能作为一种这种的方法，比如在东道国找不到合适的人选，从母国派遣由费用较高，这是就可能从第三国来挑选。有一些美国的跨国公司在中国的海外子公司的高级管理人员就来自香港或新加坡。
部分跨国公司的员工激励制度介绍
电气公司 **电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是，只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 **电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中，告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个３６０级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。评估的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向提出正确意见的人了解情况，例如：客户、同事、老板等等。 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的１０％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有７．５％。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人（ｐａｓｓｅｄｏｖｅｒａｎｄｐｉｓｓｄｏｆｆ）”。做到这一点就可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值，公司应当简明易懂地解释各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。以激励其他的人努力工作。但同时注意在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，但不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。譬如撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多，而采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
我国跨国公司外派员工回任过程中出现的问题及原因分析
我国跨国公司外派员工回任过程中出现的问题及原因分析 [摘要]随着国际化水平的不断提高，我国跨国公司发展迅速，随之而来的员工外派需求不断增加。然而，在外派员工回任的过程中暴露出很多问题，这些问题如果处理不当将严重影响企业目标的实现和员工的职业发展。解决问题需要追本溯源，本文就我国跨国公司外派员工回任过程中易出现的问题及其原因进行探讨。 [关键词]跨国公司；员工外派；回任问题；原因 1 引言 全球化、信息化的深入发展对人们的世界观、人生观、价值观产生潜移默化的影响，无论是组织还是员工个人都表现出卓越的追求、个性的张扬、价值的实现。对于外派员工来说，回任还是离职，影响其决策的根本原因是公司能否提供符合员工期望的发展平台。 2 外派员工回任过程中出现的主要问题 外派人员是指有母国公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民。本文针对母国公司任命的在东道国工作的且任期在一年以上的母国公民进行研究。一般情况下回任过程易出现如下问题。 2.1 任期内申请回任 跨国公司外派员工都要面临的一个问题就是母国与东道国之间的“文化冲击”，不同的国家具有不同的文化，从国家信仰、价值观到生活习惯、工作方式等都有较大差异。如果外派人员不能很好地进行自我调整，使自己尽快融入东道国，将会产生强烈的不适应感、焦虑感。因此，不少外派员工在任期未结束时就申请回任。尤其在东道国经济发展水平较母国落后、生活和工作条件艰苦的情况下，申请提前回任的情况更频繁。 2.2 任期结束后不回任，直接离职 如果外派员工完全适应东道国的文化，归国后可能面临“反文化冲击”，即要重新适应母国的文化和工作、生活环境，或者从职业发展角度考虑，认为子公司更符合自身职业生涯规划，抑或出于对子女未来发展考虑，认为子公司所在国能为子女提供更好的受教育机会等，这些因素很可能使外派人员在任期结束后不愿回任而选择继续留在子公司所在国工作。 2.3 回国后工作懈怠甚至离职 很多外派员工在归国后发现母公司对自己的安置与自己的期望不对称，进而
应用文-跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策
跨国公司经营国际化阶段与人员配置政策 ' 国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段， 因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响： 1、国内生产阶段-生产导向 产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场 ，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。 2、国际化阶段-市场导向 由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。 3、多国经营阶段-价格导向 此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧
有关跨国公司的员工绩效管理.
有关跨国公司的员工绩效管理 ■思科公司 思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志200x年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在200x年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。这其中就包括思科的员工评价。 对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。思科认为评价不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（MBO），MBO每季度进行一次，其他评价模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评价，就构成了一个人的业绩。 思科每年的薪酬调整计划根据年度薪酬调整评价进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。 进入思科的员工接受评价的时间不一样，在思科有三个评价时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评价。这样做还有一个好处，如果所有员工的评价工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 ■爱立信公司 为有效进行员工绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评判职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的回报，他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标，应负的责任，关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来评价。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定。
跨国公司招聘的一般流程
跨国公司招聘流程浅谈 迈进跨国公司是很多年轻学子的梦想，也是职场上经久不衰的热衷话题。其实跨国公司的门槛没有大家想象的高，关键在于对症下药。随着全球经济一体化的发展，托马斯弗里德曼以独特的视角讲述了世界正在变平的过程。跨国公司都蜂拥到以印度、中国为代表的发展中国家，开设分支机构、代表处，甚至将其总部或海外总部设立在了这些拥有高质量的廉价劳动力的国家和地区，以降低管理成本和运营成本。经济学家将探讨这种趋势到底给发展中国家带来的是利益多还是隐忧多，而这种趋势所带来的就职机会使我们可以深入虎穴，不得虎子也有机会弄个明白，国际品牌是怎样建立和巩固的，我们的企业什么时候有机会回流到发达国家，去开发和利用发达国家的资源。否则，这个世界就不是平的，而是倾斜的。 跨国公司的招聘千变万化，其实招聘的宗旨和策略是一致的，讲求务实，面对众多的求职者，不是简单地瞄准高学历人才，而是更看重求职者与企业需求和企业文化的匹配。务实的作风往往是跨国公司成功的基石。在此我们来探讨跨国公司的招聘过程中招聘人员和求职者双方的角色和任务，希望对有意深入虎穴（在跨国公司求职）的学子们有所启发。 招聘人员首先需要做什么 作为跨国企业，把合适的人，在合适的时候，以合适的价格，请到合适的岗位，是招聘的首要目标。这种对等与合适，是员工进入企业的最佳契机，再配合以相关的人力资源政策，员工就可能真正成为企业最大的财富。那么招聘人员首先需要做什么呢？了解公司的战略，公司业务，公司文化等等基本面。一个真正了解公司的人，才知道公司需要什么样的人才，在用人策略上跨国公司既不好高骛远，也不委曲求全。 简历筛选 依托国际品牌的号召力，通常跨国公司在中国劳动力市场的职位空缺都不乏求职申请，如何在众多的求职简历中筛选人才，在于企业的用人策略和方针。规范的跨国企业有详细的职位说明书，按照职位说明书精简出来的职位描述和职位要求便是简历筛选的第一依据。无论是自投简历还是通过猎头的中介，简历与招聘广告的匹配是获得面试机会的第一把钥匙。首先在简历中需要满足的基本条件是教育程度，专业背景，相关工作经验，相关技能，包括语言技能，以及简历的排版书写，有没有拼写或语法错误等等。只有在申请数量非常有限时，简历的筛选才会适度放宽条件。招聘人员对所要聘请岗位的熟悉程度直接与招聘成功与否密切相关，对岗位职责的了解，对岗位所需人才的要求，以及对岗位的部门职能，对岗位的上司，下属和团队的了解都有助于招聘的适宜性。成功的招聘，前期的准备工作是不可或缺的。准备越充分，命中率越高。求职者要想通过这第一道门槛，请针对性地准备你的简历，而不是广泛撒网。 电话预约或电话面试 筛选出来的简历会有两种处理方法，一是直接通知面试时间地点；二是先电话面试作进一步筛选，获得通过者再约见。从求职者接到第一通电话或邮件时，其反应和回复就已经在观察之中了。电话面试是为了进一步缩小筛选范围，通过简短的对话了解求职者的动机和语言能力。外语是跨国企业的工作语言之一，可以想见其重要性。过了语言关的求职者，就算拿到了半张门票。如果求职者在接电话当时不方便对话，可以预约其他工作时间，通常跨国公司会配合求职者的方便。当然，如果是异地求职者，预约的电话面试就是第一次正式面试了，电话时间常常会控制在半小时到一个小时之间。约定面试时间，有时是弹性的，可以商量，有时是固定的，不能赴约也就算放弃面试机会了。这要视情形而定，尤其是小组面试，通常时间较为固定，不便协商。面试官在约定面试时间的时候也有很多因素要同时考虑，是否是急需的空缺，面试各方的方便性，场地等等，所以需要相互理解。有经验的求职者会在电话中进一步了解下一轮面试官是谁，是单独面试还是小组面试等等，以作相应的准备。不打没有准备的仗，胜算的把握当然更高。求职者也需要知己知彼，才更容易把握住机会。注意，对于普通的职位，异地求职者