麦肯锡全球调查：金融服务创新
麦肯锡+中国富裕阶层消费研究报告
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研究方法
本研究在2008年最后一个季度进 行，内容包括：
· 对四个城市（北京、上海、沈 阳及石狮）的富裕消费者进行 两小时的家庭访问以及两小时 的陪同购物，以了解他们的生 活形态、态度及需求，为后续 的定量调研提供方向和思路
3.依据消费需求细分 中国富裕消费者十分 重要
中国富裕消费者不仅有别于外国 富裕消费者以及中国那些较不富 裕的消费者，即使他们内部也在 消费态度和行为上有所不同。依 据消费需求，我们对中国富裕消 费者群体进行了细分。我们的细 分不仅明确而有可操作性，还具 有重要战略意义。本报告对相关 内容也有阐述。.
3 本调研是麦肯锡“解读中国”(Insights China by McKinsey)“中国消费者年度调研”系列的补充。中 国消费者年度调研始于2005年，对不同收入阶层、年龄、城市和地区的6000名消费者进行了调 研，对中国消费者的态度和行为进行了深入分析。2009年的调研正在进行中，该调研覆盖了中 国58个城市中的15000名消费者。
的水平。此外，我们发现四分 之三的“新增”富裕消费者将来 自目前的一级城市之外的地方。 （图2）。
图 贰
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商家必须以最快的方式适应中国 富裕消费者增加的速度。现在的 富裕消费者中大约有一半是在过 去的四年内开始获得财富，而且 将在未来五至六年内成为富裕消 费者的那些人中的大部分现在还 并不富裕。当市场中呈现出这样 的爆炸式增长时，消费习惯也正
变革性技术：改变生活、商业和全球经济
变革性技术：改变生活、商业和全球经济作者：暂无来源：《华东科技》 2013年第9期执笔人：林兰、屠启宇、陈骞2013年5月，麦肯锡全球研究院发布了名为《变革性技术》的研究报告，分析判断了若干项对未来人类生活、商业和全球经济具有重大影响的变革性技术。
该报告重点分析了22项热点前沿技术，最终挑选出十二项未来有可能大规模改变和革新产业格局，对个人、企业、政府、社会和经济产生重大影响的变革性技术（Disruptive Technologies）。
这些技术一旦全部投入应用，预计在2025年前将产生巨大的经济效益及潜在的应用前景。
一、侧重商业前景的变革性技术四大筛选原则报告认为，变革性技术突破模式是破坏性创新或颠覆性创新（Disruptive Innovation），并对人类生活、商业和全球经济具有重大的变革性影响。
针对这一特点，报告重点通过商业前景预见，技术团队、资源和产品状况分析，以及宏观经济投入、产出、就业、增长性的研判等手段进行筛选，具体体现为四大原则：一是突破性和速度快。
变革性技术转化和支撑的产品，其价格及性能相对于替代技术及产品往往呈现出一种“快节奏”的现象，即技术变化速度快，或技术突破呈现出跨越式的突破。
如，基因测序技术快速发展，甚至超过了计算机处理能力的速度，并极有可能在不久的将来开发出价格低廉的台式测序仪。
二是广泛的影响范围。
变革性技术的影响力必须具有广泛的覆盖范围，尤其是能够对企业、行业、机构，乃至大量的创新创业活动提供更多产品或服务。
如，移动互联网不仅影响了50亿人的生活，并且作为一个重要工具使广大人民成为潜在的创新者或企业家，因此，该技术也成为了当今最有影响力的技术之一。
三是巨大的经济价值。
变革性技术必须能够带动或创造出巨大经济效益，直接改变产业利润分配的格局，使以往简单的投资拉动创新经济效益的模式成为历史。
如，先进的机器人技术有可能影响到全球6.3万亿美元的劳动力成本；云技术有提高全球企业3万亿美元IT支出的生产力潜力，也有为数十亿消费者和百万计的企业创造新的在线产品和服务的潜力。
论文：中国服务外包问题研究
中国服务外包问题研究学号:200744070124认识服务外包简单地说，外包的意思是“外部资源利用”，就是通过购买第三方提供的服务来完成原来由企业内部完成的工作。
从价值创造的角度看，外包是企业将不直接创造价值的后台支持功能剥离，专注于直接创造价值的核心功能，也就是将企业的一部分内容转移出去。
根据转移对象的不同，可以分为制造业外包和服务外包：即转移对象是加工制造零部件、中间产品活动的，属于制造业外包；转移对象为服务活动或流程的，就是服务外包。
从定义来讲，服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后，外包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。
因此，服务外包应该是基于信息网络技术的，其服务性工作(包括业务和业务流程)通过计算机操作完成，并采用现代通信手段进行交付，使企业通过重组价值链、优化资源配置，降低了成本并增强了企业核心竞争力。
金融危机下的中国服务外包分析普遍认为，金融危机虽然给全球经济带来了严峻挑战，但越来越多的企业为降低成本提高核心竞争力，将在更多的业务上使用外包服务。
据全球外包年会主席、美国著名外包管理专家迈克尔·科比特估计，全球外包市场规模目前正以年均２０％的速度增长，到２０１０年全球外包金额将突破２０万亿美元的规模。
在全球外包支出中，美国约占２／３，欧洲和日本约占１／３，其他国家的比例极其微小。
亚洲是承接外包业务最多的地区，约占全球的４５％。
印度是亚洲的外包中心，东欧是欧洲的外包中心，墨西哥是北美的外包中心。
近几年，中国、俄罗斯正在成为接包较多的国家。
目前发包的主要国家依次是美国、欧盟和日本。
信息技术外包（ＩＰＯ）和业务流程外包（ＢＰＯ）是目前服务外包的两大主要业务领域，这两种类型的服务外包发展迅速。
机遇与威胁是一把“双刃剑”，因为发展前景大好，刚刚蓬勃发展的中国本土人力资源外包服务机构，不可避免地迎来了跨国外包巨头分食蛋糕的局面，可以预言，在激烈的竞争下，国内不少“初生”外包服务机构在1-2年内会死掉。
麦肯锡客户盈利性矩阵
麦肯锡客户盈利性矩阵目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡客户盈利性矩阵简介∙ 2 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤∙ 3 客户盈利性矩阵操作指南∙ 4 客户盈利能力分析的重要性[1]∙ 5 基于ABC的客户盈利性矩阵模型[2]∙ 6 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用∙7 客户盈利性矩阵案例分析o7.1 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群[3]∙8 参考文献[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵简介公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。
该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。
客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。
[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。
2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。
3. 在成本/价格图中标出这些客户。
(用与每年的净收入成比例的圆表示）。
并加上代表平均成本和价格的直线，还有一对角平分线。
矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。
4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。
5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略[编辑]客户盈利性矩阵操作指南1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。
对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。
首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。
麦肯锡《2010年中国消费者调查报告》
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解读中国
2010年中国消费者年度调查 消费升级还是消费权衡？越来越务实的中国消费者
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不仅仅关注基本功能
中国消费者总是将产品的基本 功能属性（即产品是不是好用/ 好吃）当作最重要的关键购买 因素。虽然现在仍是如此，但 是我们在调查中也发现了消费 者在采购时开始逐渐注重一些 更复杂的购买因素。例如购买 平板电视时不再只专注于画质 （部分原因是如今电视机的画 质远远优于传送信号的质量） ，还会考虑外观美感或创新功 能等。此外，洗衣粉购买者越 来越看重产品的“怡人气味” （从2008年的40%上升到今 年的61%）和“引人注目的包 装设计”（从2008年的16%上 升到今年的28%）。在其他国 家，这个趋势说明消费者对产 品的诉求超越了产品的基本功 能，消费者日渐凸显出差异化 的个人品位。
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图1: 中国政府的迅速应对 措施减缓了消费者信心指 数的下跌,也维持了消费整 体水平
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更有意思的是，中国消费者在 权衡品类优先购买上也发生了 显著变化—即增加在他们最关 心品类上的支出，减少在其他 品类上的消费，从而使购买力 最大化。例如，如今越来越多 的消费者会为健康购物，这样 的消费者中一半是中年父母或 退休职工。这个消费群里约 58%的人会购买营养品，而这 个比例在整体消费群中仅为 25%。另一消费群（尤其是高 收入女性）则越来越关注时尚 潮流，他们中几乎100%的人 都会增加在服装上的开支，约 81%的人会加大在鞋子上的消 费，而整体消费群中分别只有
4.凉山州2024年继续教育《发挥平台企业引领作用,促进数字经济加快发展》答案
2024年凉山州公需科继续教育发挥平台企业引领作用，促进数字经济加快发展答案一、单选题1.数字经济带来的不仅是便利化的手段，还有生活模式、生产模式、企业组织形态的巨大变化，而这个变化最基本的主体就是（）。
（0.3分）A.平台B.万维网C.数据D.企业√答对2.麦肯锡的一项调研发现，启动了数字化建设的企业中，（）仍旧停留在试点阶段，在如何将数字化嵌入到企业业务方面进行探索，而85%的企业在试点阶段停滞了一年以上，对企业数字化转型的价值缺乏清晰的认知。
（0.3分）A.60%B.70%C.80%D.90%√答对3.经济学家的研究进一步发现，在2011-2017年间，平台发展水平不同的国家的全要素生产率增长有着显著差异，在平台开发水平较高的国家，服务商的全要素生产率增长为2.7%，而开发水平较低的国家仅为（）。
（0.3分）A.2%B.1%C.1.5%D.0.5%√答对4.数字文明的特点是用（）模拟物理世界的运行。
（0.3分）A.互联网B.AIC.数据D.物联网√答对5.截至2021年末，全球市值最大的十家公司中，平台企业占（）家。
（0.3分）A.5B.6C.7D.8√答对6.根据NFX的研究，自1994年互联网大规模应用以来，科技公司的价值（）来源于网络效应。
（0.3分）A.60%B.70%C.75%D.80%√答对7.我国数字平台市场占比最大的是（）。
（0.3分）A.社交网络B.本地生活C.电子商务D.金融科技√答对8.平台生态系统是由一个平台及其利益相关者组成的类似于生物界生态系统的经济体系。
其中，利益相关者不包括（）。
（0.3分）A.用户B.供应商C.互补品开发商D.政府√答对9.据估计，国外发达国家远程办公的渗透率约20%，而我国仅为（）。
（0.3分）A.1%B.2%C.3%D.4%√答对10.到2025年，数字经济核心产业增加值占GDP比重将达到（）。
（0.3分）A.7.8%B.9%C.9.5%D.10%√答对11.2021年10月18日，习近平总书记在（）中强调：要规范数字经济发展，坚持促进发展和监管规范两手抓、两手都要硬，在发展中规范、在规范中发展。
麦肯锡中外运战略规划
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吴承军 弈志刚 李学年 刘晓波 张政博 朱国良 章钦仁 齐大同 汪以忠 宋兰方 张淼 侯淮庆 张尼亚 范勇 郑忠安 袁建民 孙星悦 张东州 王玉安 陈海平 陈洪礼 张俊 杨耀明等等
• 刘洪苓 • 虞健民 • 高伟 • 高扬 • 崔少波 • 王丽娜 • 周波 • 吴学明 • 刘学德 • 刘瑞玲 • 宋嵘
• 以后的物流企业必须至少从事运输(含运
• 促进现代物流业发展：通过推进物流市场对外开放、
输代理、货物快递)或仓储一种经营业务， 能够按照客户物流需要对运输、储存、 装卸、包装、流通加工、配送等基本功 能进行组织和管理，具有与自身业务相 适应的信息管理系统
运输型、仓储型和综合服务型
• 该标准还将物流企业规定为三种类型：
会议日程
议题 时间 13:30 13:35 主讲人 潘总/戴乔治 麦肯锡
• 项目介绍 • 第一阶段项目概况
• 对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标
和未来面对的市场挑战的分析
13:45
麦肯锡
麦肯锡
• 业绩理念调查结果
14:25
• 对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析
• 讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作
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江舰 徐立波 李松 史立松 李军 王林 徐秋敏 凌根华 杨希华 李蕴雯 林小力 潘建中 纪雪峰 霍冰洲 江明龙 俞国华 董仁柱 曾德 杨建国 邓汉春 于世平 陈高明等 等
• 久凌公司 • 船公司 • 空运公司章冬 • 物流中心李军 • 空运公司张新生 • 烟台外运李刚 • 山东箱运孙叶荣 • 华东空运曹晓东 • 箱运公司李小龙 • 冷链项目沈志明 • 江苏箱运邵楚强 • 宁波外代张学民 • 甬通国际货代邱惠柱 • 泛海国际货代刘震
全球十大管理咨询公司
全球十大管理咨询公司的排名1、麦肯锡全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
试谈世界顶尖咨询公司的风格
05
毕马威风格
以诚信和专业为基础
诚信和专业是毕马威咨询公司的核心价值，他们以此为原则 为客户提供服务，确保客户的利益得到最大化的保障。
在与客户合作的过程中，毕马威始终保持中立和客观，以专 业的知识和技能为客户提供高质量的咨询服务。
注重风险管理和内部控制
毕马威非常重视风险管理和内部控制，他们认为这是保障客户利益和公司声誉的关键因素。
高满意度
德勤一直致力于提高客户 满意度，通过多种方式收 集客户反馈，持续改进服 务质量。
创新和领先的精神
鼓励创新
德勤鼓励员工不断探索新的思维和方法，以满足 客户个领域都保持着领先地位，为客户提供 最前沿的咨询和服务。
跨界合作
德勤积极与其他领域的专业人士合作，共同为客 户提供跨界、创新的解决方案。
执行力强
贝恩公司注重方案的执行和实施，确保方案能够得到有效执行，达 到预期的效果。
持续优化
贝恩公司在项目实施过程中，不断对方案进行优化和改进，以提高 方案的可行性和效果。
全球化战略
全球视野
01
贝恩公司拥有全球化的视野和丰富的国际经验，注重在全球范
围内为客户提供咨询服务。
跨文化交流
02
贝恩公司在全球化战略中注重跨文化交流，尊重不同国家和地
在为客户提供咨询服务时，毕马威会从风险的角度出发，为客户提供详细的解决方案，并确保客户的风险得到有效的管理和 控制。
以可持续发展为目标
毕马威将可持续发展视为公司的重要使命，他们认为这不仅有助于客户的长期利益，也有助于构建一 个更美好的社会。
在咨询服务中，毕马威会考虑到环境、社会和公司治理等多个方面，以实现客户的可持续发展目标。
THANK YOU
国外大型咨询调查公司情况
1993年，波士顿咨询公司与上海交通大学和交通银行 建立了上海波士顿咨询有限公司，在中国进行了近100 多个项目。在中国的典型项目案例是：为一家大型钢 管生产企业进行的“扭亏为盈”的项目。
在为期四个月的项目中，上海波士顿咨询有限公司通 过全面分析外部市场和竞争状况，诊断企业内部的管 理能力，同时依据数量化模型，为企业制定了市场开 拓和重组策略。在项目结束一年后，这家企业的营业 额增长了一倍，并根据上海波士顿咨询有限公司的建 议，与另一家钢材集团合并，合并后的集团于2000年 在上海证券交易所上市。
谢 您 的 下 载 观 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2022年8月7日星期日12时4分18秒12:04:187 August 2022 17、空山新雨后，天气晚来秋。。下午12时4分18秒下午12时4分12:04:1822.8.7 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。22.8.722.8.7Sunday, August 07, 2022 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。12:04:1812:04:1812:048/7/2022 12:04:18 PM
波士顿咨询公司
波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业 管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先 驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有 并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论， 管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公 司20世纪60年代创立的。
BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、 企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神 的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的 奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波 士顿咨询公司。
麦肯锡咨询公司 波士顿咨询公司 罗兰·贝格国际管理咨询公司 普华永道会计师事务所 SAP公司 德勤咨询公司 盖洛普公司
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麦肯锡全球调查：金融服务创新
金融服务企业高管声称创新至关重要，但极少有企业采用了最佳做法。
《麦肯锡季刊》最近对全球企业高管的一次调查显示，金融服务业的大多数企业高管
认为，创新对所在企业提高实现短期和长期业绩目标的能力非常重要1。总体来看，此次调
查的结果表明，创新将成为金融服务业内一个主要的竞争战场。调查受访者代表了零售银行、
资产管理、投资银行、保险和其他金融服务领域的上市和非上市企业。他们认为，产品创新
非常重要，而商业模式创新的重要性也在日益上升。
然而，我们所调查的大多数企业高管认为，与其他行业中的企业相比，创新对金融服
务企业更具挑战性。此外，许多调查受访者指出，他们的企业在一系列共同的最佳做法的基
础上有很大的改善业绩的余地，如采纳消费者意见以萌生新创意，为创新采用专门的组织结
构，投入专门的资金。一半多的受访者声称，他们的企业实现了一些成功的创新，但创新努
力还有待在整个企业内蔚然成风，持续不断。
注释：
1
《麦肯锡季刊》于2007年1月进行了此次调查，共收到来自322位企业高管的回复：
其中85人来自美国，145人来自欧洲，92人来自世界其他地区。在受访者中，112人担任
“首席”级别的职位。
创新的重要性
尽管受访者认为他们的企业在创新做法方面存在种种问题，但却只有20%的人认为，
自己的企业在创新效能方面落后于其同类企业和竞争对手。52%的人认为，自己的企业更具
创新性；还有28%的人认为，自己的企业具有同等竞争性。
关于创新的重要性，57%的受访者表示，创新对于自己的企业在过去两三年中达到收
入目标的能力极其重要或非常重要（图 1）2。值得注意的是，企业高管认为，创新对其竞
争对手而言比对自己的企业更为重要。65%的人认为，创新对于其领先竞争对手在同期达到
收入目标的能力极其重要或非常重要。
受访者表示，创新对企业的长期成功也颇为重要。很大部分人（67%）认为自己企业
的创新相关举措和投资无论对达到长期业绩目标还是短期业绩目标都相当重要。（还有24%
的人认为创新仅对长期业绩重要，而5%的人则认为创新仅对短期业绩重要。）
这些看法可以解释为何受访者看好自己企业斥资进行创新的努力。三分之二的人预计，
2007年在创新举措和投资上的支出与前一年相比将呈上升势头。此外，不到三分之一的人
表示，在自己企业削减成本时，创新支出往往是首当其冲的一个领域。
在调查对象将主要创新类别对其企业未来三年成功的重要性与迄今为止在这些类别中
所做的投资进行比较时，两者之间出现了一个差距。40%的人认为，产品创新是对未来成功
最重要的类别，而仅有34%的人表示，产品创新是过去投资中最重要的类别。这一差距在
商业模式创新方面甚至更大（图 2）。
注释：
2
此次调查发现，人们所认知的重要性与业绩之间存在明显的相关性：在认为创新对其
企业极其重要或非常重要的受访者中，70%认为其企业比其同类企业更具创新性。
金融服务面临的挑战
略多于一半的调查对象（54%）表示，创新对金融服务企业而言要比对其他行业中的
企业更具挑战性（图 3）。值得注意的是，美国企业高管（62%）比起欧洲企业高管更有
可能认为创新对金融服务企业而言尤具挑战性。
那些认为创新更具挑战性的人将短期压力的因果关系列为两个最重要的理由：对短期
财务成就的期望，以及轻创新工作而重短期执行的资源配置。有意思的是，受访者认为，第
三个最重要的因素是缺乏鼓励产生新创意的组织机制。组织缺陷是在调查后半部分中被反复
提及的主题，后半部分调查探讨了金融服务企业如何着手创新，以及企业高管如何看待他们
在此领域的业绩。
创意之源
当我们请企业高管选择其企业内最经常的新创意来源时，我们发现了几个值得注意的
情况。65%的人首先选择的是员工，而选择高级管理层、首席执行官或企业创建人的比例还
不到1%。这些答案可能反映出，许多企业的创新走的是一条自下而上进行的路子，而不是
创新战略的积极而专业的开发和管理所致。第二个最经常的创意之源是对竞争和市场动态的
分析， 选择此项的人占到61%；而以38%的比例远远地名列其后的第三个创意之源，则是
对有关消费者高见、行为和趋势的数据的采纳和使用。外部来源，如合作伙伴和合资企业则
排名第四，选择此项的人占33%（图 4）。消费者高见和外部来源的作用相对较弱，这显
示出，金融服务业内的大部分企业对创新采取了相当基本和保守的方式。
组织起来追求创新
如上所述，企业高管指出，自己的企业在几个领域缺乏正规的创新结构。当问及他们
在创新成果商业化中所面临的障碍时，40%的人表示，他们的企业缺乏一套正规的流程来动
员必要的内部资源（如IT），并为这些支持职能确定项目的优先顺序。
更令人关注的是，40%的人指出，自己的企业缺乏任何专用于促进创新的组织机制。
只有30%多的人表示，他们的企业拥有创新理事会或委员会负责审查创新举措和进度。仅
有四分之一的受访者表示，他们企业拥有专用于创新举措的资金（图 5）。
那些至少建立有一种组织机制的企业的高管表示，在促进创新方面最有效的机制是创
新理事会、专项资金和集中的研究部门或负责创新的其他业务单元。然而，在该组受访者中，
仅有30-35%的人认为，这些机制是有效的。
业绩差距
在大多数行业认为对成功创新至关重要的做法上，大多数企业高管都认为自己的企业
有改善业绩的巨大机会。大约70%的人认为，自己的企业在以下方面的业绩较差或尚可：
建立明晰的创新激励机制，为创新举措设定明确的目标和指标，为快速商业化而将创意做成
原型，系统地为创新项目提供资金，以及建立外部合作伙伴网络（图 6）。
当问及哪个做法在有效实施时可以促进成功创新时，企业高管声称，与人员相关的措
施是他们的重中之重：首先要建立明晰的创新激励机制，然后，为创新工作组织起适当的团
队和人员，投资于专门负责创新举措的人才，并确保高层积极管理一整套短期和长期创新举
措。