战略规划的五个原则和七个阶段
战略决策的原则和方法
战略决策的原则和方法战略决策在企业管理和军事领域中起着至关重要的作用。
它涉及到长期规划和资源分配，决定了组织的发展方向和目标的实现。
本文将介绍战略决策的一些基本原则和常用方法，帮助读者掌握有效的战略决策能力。
一、战略决策的原则1.明确目标：战略决策必须始终以明确的目标为导向。
精确而明确的目标可以帮助决策者更好地制定计划，并调动团队成员的积极性和创造力。
2.综合分析：在做出决策之前，必须进行全面的综合分析。
这包括对内外部环境的评估、竞争对手的分析、市场趋势的预测等。
只有通过全面的分析，决策者才能做出明智的决策。
3.风险管理：战略决策涉及到的风险是无法避免的，但可以通过风险管理来减少风险的影响。
决策者需要充分评估各种可能的风险，并采取相应的措施来应对和化解风险。
4.灵活性和创新：在快速变化的环境下，灵活性和创新是战略决策成功的关键。
决策者需要敏锐地洞察市场动态，及时调整战略，并不断创新，以保持竞争优势。
5.执行力和监督：决策只有在付诸实施并进行持续监督下才能实现其目标。
决策者需要确保决策能够得到全面的执行，并及时发现和纠正执行中的问题。
二、战略决策的方法1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略决策工具，它通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来确定战略方向。
决策者可以利用SWOT分析的结果制定适应当前环境的战略。
2. PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境的评估工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面。
决策者可以通过PESTEL分析了解外部环境对组织的潜在影响，从而制定相应的战略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵是用于评估和管理组织内部产品组合的工具。
它将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、奶牛和瘦狗。
决策者可以根据产品在矩阵中的位置来制定相应的发展战略，如加大明星产品的投资，淘汰瘦狗产品等。
4. Porter’s Five Forces模型：Porter’s Five Forces模型是用于评估产业竞争力的工具。
公司战略编制工作方案(2篇)
第1篇一、前言随着市场环境的不断变化和竞争的日益激烈，企业战略规划的重要性日益凸显。
为了确保公司能够在未来的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展，特制定本公司战略编制工作方案。
本方案旨在明确战略编制的目标、原则、步骤、方法和保障措施，确保战略编制工作的顺利进行。
二、战略编制目标1. 明确公司未来发展方向，确立公司长远发展目标。
2. 提升公司核心竞争力，增强市场竞争力。
3. 优化公司资源配置，提高资源利用效率。
4. 增强公司抗风险能力，确保公司稳健发展。
5. 提升公司品牌形象，扩大市场份额。
三、战略编制原则1. 实事求是原则：以公司实际情况为基础，客观分析内外部环境，确保战略编制的科学性和可行性。
2. 可持续发展原则：注重公司长期发展，实现经济效益、社会效益和环境效益的协调统一。
3. 创新驱动原则：鼓励创新思维，推动公司技术创新、管理创新和商业模式创新。
4. 以人为本原则：关注员工需求，提高员工满意度，激发员工潜能，实现员工与公司的共同发展。
5. 市场导向原则：紧密关注市场需求，以市场为导向，制定适应市场变化的战略。
四、战略编制步骤1. 准备阶段（1）组织筹备：成立战略编制工作领导小组，明确责任分工，确保工作顺利进行。
（2）调研分析：收集公司内外部环境相关资料，包括市场、技术、政策、竞争对手等，进行深入分析。
（3）确定战略框架：根据公司实际情况和市场需求，确定战略框架，包括愿景、使命、核心价值观、战略目标等。
2. 制定阶段（1）制定战略目标：明确公司未来五年内的战略目标，包括市场份额、盈利能力、品牌影响力等方面。
（2）制定战略路径：根据战略目标，制定具体实施路径，包括业务发展、市场拓展、技术创新、管理提升等方面。
（3）制定战略保障措施：针对战略实施过程中可能遇到的问题，制定相应的保障措施，确保战略目标的实现。
3. 审议阶段（1）内部审议：组织公司内部各部门对战略编制工作进行审议，提出修改意见和建议。
战略规划与目标设定
战略规划与目标设定战略规划与目标设定是组织和企业成功的关键要素之一。
通过制定明确的战略规划并设定合理的目标，可以帮助组织和企业指导决策、实现战略转型，并提高竞争力。
本文将从战略规划的定义、重要性以及目标设定的步骤等方面进行探讨。
一、战略规划的定义与意义战略规划是指组织或企业为实现其长期目标而制定的一套行动方案，通过对内外环境的分析和预测，以及资源的优化配置，从而明确未来的发展方向。
战略规划的主要目的是提供决策的依据，为组织和企业带来长期的竞争优势。
战略规划的意义在于：1. 确定组织或企业的发展方向：战略规划帮助组织或企业识别当前所处的位置和未来的目标，从而明确发展的方向。
2. 提供决策的依据：战略规划通过对内外环境的全面分析，为决策者提供科学的依据，减少主观判断的风险。
3. 掌握机会并应对挑战：战略规划可以帮助组织或企业抓住市场机会，并应对竞争环境中的挑战，保持竞争力。
4. 统一组织行动：战略规划将全体员工的行动与组织的战略目标相一致，提高组织的整体效能。
5. 提高资源配置效率：战略规划可以对组织或企业的资源进行优化配置，提高运营效率和资源的利用率。
二、目标设定的步骤与原则目标设定是战略规划的重要环节，它是指确定战略规划中所要实现的具体目标和阶段性目标，以便于组织和企业在实施过程中进行衡量和追踪。
以下是目标设定的几个关键步骤：1. 分析环境与资源：在设定目标之前，必须对内外环境进行全面分析，了解外部机会和威胁，以及组织内部的优势和劣势。
同时，还要评估现有的资源，包括人力、财务、技术等方面的资源，以确定目标的可行性。
2. 确定长期目标：长期目标是指组织或企业在未来数年内要实现的最终目标。
长期目标应该与组织或企业的使命和愿景相一致，具有可度量性和可实现性。
3. 制定中期目标：中期目标是指在实现长期目标的过程中，所设定的阶段性目标。
中期目标的设定应该考虑到市场发展、竞争环境、资源配置等因素，并具备可量化和可达成的特点。
如何进行有效的战略规划
如何进行有效的战略规划战略规划是组织或个体为了实现长期目标而制定的行动计划。
它不仅仅是决策的过程，更是一种战略性思考的体现。
有效的战略规划可以帮助组织或个体在竞争激烈的市场环境中取得优势地位。
下面将探讨如何进行有效的战略规划。
一、明确目标和愿景在进行战略规划之前，必须明确组织或个体的目标和愿景。
目标是长期的、具体的预期结果，而愿景是对未来的期望和理想状态的描述。
明确目标和愿景是制定战略规划的基础，它们为战略规划提供方向和依据。
二、环境分析在制定战略规划之前，必须对内外环境进行全面的分析。
内部环境包括组织内部的资源、能力和文化等因素，外部环境则包括市场竞争、供应链和法律等因素。
通过环境分析，可以了解组织所处的竞争环境和机会威胁，为制定战略规划提供依据。
三、制定战略目标在进行战略规划时，首先需要制定战略目标。
战略目标应该与组织或个体的长期目标相一致，并具有可衡量性。
战略目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、实现性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
四、选择适合的战略在制定战略规划时，需要选择适合的战略。
战略是组织或个体为了实现长期目标而采取的行动方向和方式。
常见的战略包括市场拓展、产品创新、成本领先和差异化等。
选择战略时需要考虑组织的资源、能力和环境等因素，并基于对竞争环境和机会威胁的准确判断。
五、制定行动计划战略规划需要转化为具体的行动计划。
行动计划是实现战略目标的具体步骤和时间安排。
行动计划应该具备可操作性和可衡量性。
其中，可操作性指行动计划能够被组织或个体实施，可衡量性则指行动计划的完成情况可以被量化评估。
六、执行和监测制定战略规划后，需要积极执行并不断监测。
执行战略规划需要组织或个体付诸行动，通过实施行动计划来逐步实现战略目标。
监测则是对战略规划的实施过程进行及时跟踪和评估。
如果发现战略规划需要调整或修改，应及时采取相应的措施。
军事战略规划
军事战略规划军事战略规划是指为实现军事目标而制定的长期和中期的行动计划。
它是军队在特定战略环境下，根据自身实力和目标需求，通过科学分析、综合评估和决策制定的一系列行动方案。
军事战略规划的制定对于保卫国家安全、维护国家利益具有重要意义。
本文将探讨军事战略规划的背景、原则和流程。
一、背景军事战略规划的制定需要充分考虑国家的安全环境和威胁因素。
国家的安全环境包括地缘政治、军事力量对比、经济发展等多个方面。
威胁因素可能来自于国内外的各种因素，如恐怖主义、领土争端、经济竞争等。
了解和分析这些背景信息对于制定科学合理的军事战略规划至关重要。
二、原则1. 综合性原则：军事战略规划应该综合考虑国家的政治、经济、军事等方面因素，确保整体的一致性和协调性。
2. 灵活性原则：军事战略规划应该具备一定的灵活性，能够根据战场情况的变化及时作出调整和变更。
3. 可操作性原则：军事战略规划的目标和行动计划应该具备可操作性，能够在实施过程中得到有效执行。
4. 长期性原则：军事战略规划需要具备长期性，能够适应未来较长时间内的战略需求。
三、流程军事战略规划的制定通常包括以下几个步骤：1. 战略目标的确定：根据国家的安全需求和军事力量的实际情况，确定军事战略规划的总体目标和任务。
2. 战略环境的分析：对国内外的安全环境进行详细分析，包括地缘政治、军事力量对比、经济发展等方面的因素。
3. 军事力量评估：对自身军事力量进行全面评估，包括装备水平、人员素质、训练水平等方面的因素。
4. 选择战略方向：根据战略目标和环境分析，选择适合的战略方向，确定主要的军事行动方案。
5. 制定行动计划：根据战略方向，制定相应的行动计划，包括兵力部署、作战策略、装备采购等方面的具体措施。
6. 实施和监督：将制定好的军事战略规划付诸实施，并建立相应的监督机制，确保规划的有效执行。
四、结论军事战略规划是军队保卫国家安全、维护国家利益的基础性工作。
通过科学合理的规划，可以提高军队的战略效能，有效应对各种战争威胁。
产业发展中的战略规划原则
产业发展中的战略规划原则一、产业发展规划的基本原则（1）系统性原则。
产业发展规划必须有系统思维，清晰把握产业内部相互关系和外部环境的相互关系，掌握各环节相互之间的规律，并形成尽可能完整的产业链结构。
（2）目标导向原则。
产业发展规划必须明确产业发展的总体目标和各阶段发展目标，并以此为指导，统筹安排各项工作。
（3）持续性原则。
产业发展规划必须具有可持续性，即适应市场和环境变化的能力，可以长期有效地推进产业的健康发展。
（4）创新性原则。
产业发展规划必须具有创新性，有效发挥科技、人才、资金等方面的作用，走出自主创新的发展道路，提高整个产业的竞争力。
（5）可行性原则。
产业发展规划必须具有可行性，即既要考虑现实的限制和局限，又要遵循市场规律和国家政策的要求，尽可能减少规划实施中的风险和不确定性。
二、产业发展规划的实施原则（1）市场主导原则。
实施过程中，必须以市场需求和效益为导向，完善市场机制，创造良好的市场环境，让市场资源分配的效率得到提高。
（2）创新驱动原则。
实施过程中，应积极促进产业技术进步和创新能力的不断提升，推进产业整体技术水平的提高。
（3）服务导向原则。
实施过程中，必须以服务需求为导向，不断提升服务品质，形成服务优势，以满足市场需求，创造企业和消费者的价值。
（4）系统联动原则。
实施过程中，必须做好系统联动，促进各产业间的相互协作、优化资源配置，提高整个经济系统的效益。
（5）可持续发展原则。
实施过程中，必须以可持续发展为目标，实行生态经济和绿色发展，尽可能减少资源浪费和环境污染。
三、产业发展规划的监督评估原则（1）科学原则。
评估方法应该采用科学的评估方法，对产业发展规划的实施情况及其效果进行科学分析和研判，以便提供准确有力的依据。
（2）及时性原则。
评估方法应该采取及时的评估方式，及时掌握产业发展规划实施情况和效果，便于及时调整产业政策和规划方案，保证产业发展恰如其分。
（3）全面性原则。
评估方法应该采取全面的评估方式，对各种因素进行评估，如社会环境因素、市场需求因素、技术创新因素、政策法规因素等，以综合评定产业发展的现状和发展趋势。
战略决策的原则和方法
战略决策的原则和方法战略决策是指企业或组织在制定长期目标和规划时，根据内外部环境情况，以及资源和能力的分析，进行的重大决策过程。
它对于企业的发展和业绩至关重要。
本文将介绍战略决策的原则和方法，帮助企业管理者更好地理解和应用战略决策。
一、战略决策的原则1. 一体化原则战略决策要具有一体化的特点。
企业管理者在制定战略决策时，应该综合考虑内外部环境因素、资源和能力、市场需求等各个方面的因素，使得决策内容相互关联、相互制约，形成一个有机的整体。
2. 持续性原则战略决策往往是长期性的，目标的实现需要持续的努力和跟进。
因此，在做出战略决策时，应该注重其持续性，确保决策的有效性和可行性，并且制定相应的执行计划，保证决策的落地和执行。
3. 开放性原则战略决策需要具备开放性，即要有求新求变的思维和态度。
企业管理者应该及时了解和应对市场和行业的变化，不断调整和优化战略决策，以适应环境的变化和市场的需求。
4. 结果导向原则战略决策的目的是为了实现企业的长远发展目标。
因此，在制定战略决策时，应该注重结果导向，即明确决策的目标和期望的结果，并且制定相应的措施和评估指标，及时监测和评估决策的执行情况和效果。
二、战略决策的方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略决策方法，它通过对企业的内外部环境进行评估，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
在进行SWOT分析时，可以采用四个方向的矩阵，将这些因素进行对比，找到企业的核心竞争力和发展方向。
2. PESTEL分析法PESTEL分析法是对宏观环境因素进行分析的方法。
它包括对政治、经济、社会、技术、环境和法律等六个方面的因素进行评估。
通过对这些因素的分析，可以判断企业所处的行业和市场的发展趋势，从而制定相应的战略决策和应对措施。
3. 五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种常用战略分析方法。
它通过对行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商和买家的力量进行评估，来判断企业所处的行业竞争力和市场地位。
战略规划部工作思路(2篇)
第1篇一、引言在当今快速变化的市场环境中，企业要想保持竞争优势，就必须有一个清晰的战略规划。
战略规划部作为企业战略决策的核心部门，其工作思路的明确和科学性对企业的发展至关重要。
本文将从战略规划部的职能定位、工作原则、核心任务、实施步骤、评估与调整等方面进行全面阐述。
二、战略规划部的职能定位1. 战略引领者：战略规划部是企业战略决策的智囊团，负责制定和实施企业的长远发展规划，确保企业战略与市场环境、行业趋势、企业资源相匹配。
2. 资源整合者：通过整合企业内外部资源，优化资源配置，提高企业运营效率，实现战略目标。
3. 风险控制者：识别和评估战略实施过程中可能出现的风险，制定相应的风险应对措施，确保战略的顺利实施。
4. 绩效评估者：建立科学的绩效评估体系，对战略实施效果进行跟踪和评估，为战略调整提供依据。
三、工作原则1. 前瞻性：以未来为导向，关注行业发展趋势，制定具有前瞻性的战略规划。
2. 系统性：从企业整体出发，考虑各业务板块的协同发展，确保战略规划的系统性。
3. 可行性：战略规划应结合企业实际情况，确保战略目标的可实现性。
4. 动态性：根据市场环境和内部资源的变化，及时调整战略规划，保持战略的活力。
5. 参与性：鼓励全员参与战略规划，形成共识，提高战略执行的积极性。
四、核心任务1. 市场分析：通过对行业、竞争对手、客户需求等进行深入分析，为企业战略提供数据支持。
2. 战略制定：结合企业愿景、使命和价值观，制定符合企业长远发展的战略目标。
3. 战略分解：将战略目标分解为具体的行动计划，明确责任人和时间节点。
4. 资源配置：根据战略需求，优化资源配置，确保战略实施的资金、人力、物力等支持。
5. 风险控制：识别潜在风险，制定风险应对措施，降低战略实施过程中的不确定性。
6. 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，对战略实施效果进行跟踪和评估。
五、实施步骤1. 准备阶段：组建战略规划团队，明确工作目标和职责，收集相关资料。
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战略规划的五个原则和七个阶段企业管理理论在上世纪70、80年代出现理论大喷发后，企业管理研究就像离弦的箭一样，思想不断普及，不断喷发。
新认识，新理论，新理念层出不穷，丰富了现代管理理论知识，深化了现代管理的内涵。
在企业管理理论和工具普及应用的今天，绝大多数企业家对"战略"这个词并不陌生。
可是在实际生活中，很多人对战略仅仅是知道这个词，却不知道其真正含义；战略的谈论大多成了装点门面的"花束"，在战略的认识上混淆概念：经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略。
对战略出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
在某些企业管理著作中把战略定性为“战术”，从宏观上来看其实把战略的含义缩小了；其实，从战略实施的功效来看，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
在这个思维中我们所放弃的在经济学理论中称为“机会成本”，人们总是面临权衡取舍（经济学十大原理之一），不明白这个道理就会陷入什么都想干，什么都想要，什么都想得的思想里头不停地纠结。
有人说“战略就是取舍”其内涵也是这个道理。
战略规划的五个原则小赢靠智，大赢靠德，常赢靠战略。
小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来一定是优胜劣汰、大浪淘沙的过程。
在商品匮乏的过去，没有战略也能混口饭吃；可在全球化商业发展下商品丰盈的今天乃至未来，没有战略的企业是无法凝聚人心、无法有效整合资源的，以不断地试错方式谋求发展的企业是看不到未来的。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以价值为核心，以需求为导向，以竞争为手段，以共识为目的方能在竞争市场中获得竞争优势。
以利他为基准。
是让企业家回到经营企业的原点，明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。
换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。
一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。
以价值为核心。
价值是企业发展的基础，第一性。
企业只有提供有价值的产品和服务才能满足消费市场的需求；价值承载着企业的愿景，使命，产品和服务是企业所有抽象东西的承载体。
企业要想获得生存，发展必须有其符合社会需求的价值。
我们在这里不讨论“有价格的东西一定有价值，有价值的东西不一定有价格”这样的关系，我仅仅是想要表达的是企业在经营过程中一定得把满足消费者需求的价值生产作为核心，作为经营的核心点。
为什么我想强调这一点，因为在我们企业发展的过程中，尤其是经济繁荣时期，曾经以“扩大内需”为口号的经济发展阶段，我们在经济发展中往往侧重需求端“量”的激发，然而在产品生产端：产品价值低端化，附加值不高的情况视而不见；更多企业是一门心思扑营销，激发需求；在经营过程中，在营销上也总是老品换名称，旧物换包装，功效换说法等换汤不换药的操作。
营销力度越来越大，成本越来越高，可销售额并不会陪着我们演戏！我国供给侧结构性改革的宏观政策正是从根源入手，为了诊治这种乱象所开的“处方”，让价值理念回归，让价值理念服务社会的题中之义。
以需求为导向。
价值是第一位的，满足价值是第二要考虑的重点问题。
在很多企业对于价值的考量上始终站在企业领导者的角度考量，企业领导者觉得我这个产品/服务有价值，自信的以为一定能够获得市场肯定，等到结果不遂己愿的时候才发现自己的想法并不真实。
这里面存在一个主导问题，是以消费者需求的价值为主导还是以企业领导者认为的价值为主导的问题。
企业的目标是满足消费需求，那么自然要以市场消费需求为导向，消费者期望什么价值，提供什么价值；提供的价值只能比消费者的预期要高，而不能低于消费市场的预期。
以竞争为手段。
在企业的提供产品和服务的过程中自然不可能独此一家别无他店，市场自然存在着众多的产品/服务提供者；企业在提供产品和服务过程中如何壮大自己，发展自己？首要的威胁便是竞争对手！以对手为师，以对手为标杆不断的完善自己，提高自己的产品价值能力，服务能力才能让消费者认可自己，才有获得发展的可能。
企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。
任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
以共识为目的。
以共识为目的是让企业领导者与高级管理者、中层管理者就企业未来2-5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识，让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么。
一个没有共同愿景和使命的团队是没有战斗力的乌合之众。
战略是成功的逻辑战略是一套企业的运营方案，是指导企业处理内外部关系，方式方法的重要"内部文件"。
用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我想成为什么样的企业，为什么要这样，我的目标是什么，我的实现途径是什么，我为什么要这样，依据是什么。
能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。
1、战略是什么？要成功需要有"梦想（愿景）"，更需要有"逻辑"。
没有逻辑的企业和个人，是不会"梦想成真"的，除非瞎猫碰上死耗子。
很多企业家都误把梦想当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题。
战略到底是什么？我认为战略就是实现目标的逻辑，它探讨的不仅是企业要做什么，不做什么；更重要的是如何做，怎么做的问题；即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，实现企业目标的成功要素是什么，面临的挑战又是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题等等。
要理解什么是成功的逻辑，必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段：在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上；当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路。
由于企业战略最终的呈现形式，更多情况下是一套书面指导文件（方案），在不了解企业战略的人看来那可能就是一套文案的说辞，一篇文章，找个文笔好的人写一篇文章就能了解，从表象上来看像是那么回事！真的是这样吗？绝对不是！战略从形式上看是一套指导方案，但是知道这套方案是怎么来的就显得尤为重要！以时间为轴，战略是一套"从后往前看"的思维逻辑，即把2-5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态（目标）描述出来，然后根据我们所期望的状态（长期目标和愿景）去倒推我们在现在如何来做；现在如何来做？就是我们根据当下资本、人力资源、组织资源；外部环境（PEST,，产业/行业政策，市场等情况），内部环境（管理/营销/财务/生产/运营/信息）等实际具体情况和条件进行资源配置，途径甄选，策略制定等具体操作思路的设定。
以这样的思路展开才是对战略正确的“打开”思路，也才能了解战略的真正魅力所在；也才能更好的让战略成为指导企业发展的重要法宝！2、为什么需要战略？多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人，成为别人。
从小到大，我们都是在"向XX学习"的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。
发达国家的企业则截然相反：几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里；一般说来别人做什么自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。
战略是为了让中小企业明确"有所为，有所不为"，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者。
3、什么阶段需要做战略？企业战略贯穿企业运营发展的始终。
在某些认识中，战略是企业发展进入规模化发展阶段才需要的动作；认为这样的认识是片面的，没有把战略搞清楚。
例如开设一家餐馆，制定了宏达的愿景和目标（做成全国有名的特色小吃餐馆），那么根据餐馆的愿景，使命和目标；在事物发展规律的指导下，制定阶段性目标。
餐馆刚开始规模很小，它所面对的实际问题是如何在市场竞争中不被淘汰，不会"夭折"，那么"活着"就是他的阶段性目标，那么阶段性的工作需要按照这个目标去展开。
那么，这个刚注册的小餐馆有目标么？—活着；有战略规划么？—餐饮老板或许在原材料采购和店员数量上减少支出，在规模上不予扩大。
当然有战略了，只是这个阶段性目标下的战略不复杂；需要明白企业发展规律，在收支上做出节制么？当然需要！这家餐馆有战略吗，当然有！所以，战略是贯穿在企业运营发展的始终，并不会因为规模、效益、收益等因素而缺失。
小到一个自然人，大到一个国家都需要战略的支持。
大锅烹小虾的想法也不对，大企业由于在规模和合作关系的复杂性上要比中小型企业更复杂，那么在战略制定过程中也相对复杂；而中小企业在业务，内外部合作上也相对比较简单，所以在战略的制定上相对简单些；所以战略只有简单与复杂之区分。
战略不是高高在上的神秘存在，也不是只有在国家、产业、军事等宏观层面和特殊领域才能谈战略。
从企业角度讲：战略规划贯穿企业发展的全周期！4、谁来做战略？战略规划绝不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下，因为没有几个老板是战略规划方面的专家，不可能依靠自己的力量完成一套系统的战略规划。
老板所能做的就是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法，对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。
然后老板与整个高管团队一道，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，甄别，筛选，最后在进行战略实施，战略评价和修正。
一人计穷，集思广益是进行战略制定的重要方式。
以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。
靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。
如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供解决方案的。
5、从哪里入手？战略规划从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：•第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务，我们希望在目标客户心目中占据什么位置，目标客户非买不可的理由是什么，我们的竞争对手是谁；•第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业2-5年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把商业模式想透彻；•第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个战术动作，落实责任人，明确考核标准和考评时间。