事业部管理制度

事业部及子公司管理制度一适用范围1.1 使用范围本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。

1.2 管控模式公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。

1.2.1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。

1.2.2 统一平台：公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。

对外公司是一个整体。

涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。

全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。

全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。

未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。

1.2.3 自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。

1.2.4 独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。

本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。

1.2.5 论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。

2事业部与子公司的计划与预算2．1 滚动式三年规划与预算。

2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。

2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表1：滚动式三年计划与预算各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。

公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。

2．2 年度计划与预算2.2.1 事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。

事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。

以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。

2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算2.3季度/月度计划与预算各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。

具体见7条事业部工作汇报机制。

3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分3.1 职责划分3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用）交财务部。

3.1.2 事业部（子公司）间工作范围划分3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。

接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。

3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。

3.1.2.3 事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。

如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。

如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。

3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。

海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。

3.1.2.5 为其他事业部（子公司）完成的销售额(非集采)可以按销售额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的(以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通)采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。

由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。

3.1.2.6 未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。

3.1.2.7 各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。

3.1.2.8 各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。

3.1.2.9 各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。

如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。

3.1.2.10 各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。

3.1.2.11 各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。

3.1.2.12 各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。

3.1.2.13 各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。

3.2 岗位设置。

各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。

原则上岗位设置要求如下：3.2.1总经理：事业部（子公司）设总经理一名；3.2.2 副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名；3.2.3 部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额 1.5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额 3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监；3.2.4 部门经理以下设主管、主办、助理三级；3.3 人员编制。

人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。

3.4制度规范。

各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。

3.5权限划分3.5.1权限划分原则3.5.1.1 服从大局原则：岗位服从部门，部门服从公司；宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严重者解除劳动合同；3.5.1.2 落实层层负责制：各岗位任职人员对岗位负责；各机构施行首长负责制：董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制；各层级负责人对该机构的最终结果负责；哪个层级的问题在哪个层级解决，问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严重警告，第二次降职或降薪；超越职权范围的问题上交需附带解决方案；公司倡导解决问题的文化，不倡导提出问题的文化；3.5.1.3 工作定期汇报制：下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部（子公司）总经理必须提交3年规划、年度计划与总结、季度计划与总结；经理、总监级以上人员必须提交月度、季度、年度工作计划与工作总结；经理以下人员必须提交周、月度、季度工作计划和总结；未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作；3.5.1.4 清晰命令链原则：公司施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员的任命有提名权，公司原则上尊重；上级对下属岗位人员的有工作考核权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权；公司不提倡越级汇报和越级指挥；3.5.1.5 服从命令听指挥：对上级的命令可以保留意见或向更高级组织申诉，但在上级做出决定后必须无条件执行，不得再与上司讨论对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对；有以上不听命令者，上级管理人员有权立即解除其职务；3.5.1.6 月度经营例会制：月度经营例会、季度经营例会为工作检查、协调会议，各部门必须申报工作计划和总结；严禁会上不说，会后乱说，一经发现严重警告。