中外企业文化模式

首钢集团——与时俱进的首钢企业文化 总目标：实现人、技术、环境的高度、协调一致 企业精神：拼搏、奉献、开拓 核心内容：以人为本、不断创新 工作重点：培育企业精神、塑造企业形象、提升经营理念、规范职业道德 企业作风：说干就干、雷厉风行 企业纪律：令行禁止、服从命令 企业形象：科技首钢、绿色首钢、人文首钢 道德规范：爱岗敬业、勤奋工作、遵章守纪、勇于创新、不断进取、甘于奉献 落脚点：建设一支高素质的职工队伍，促进企业不断改革和发展。

海尔集团 精神：敬业报国，追求卓越 作风：迅速反应，马上行动 管理模式：OEC管理法，即日事日毕、日清日高 名牌战略：要么不干，要干就争第一 质量观：高标准、精细化、零缺陷 营销观：先卖信誉，后卖产品 服务观：用户永远是对的 技改观：先市场，再建设工厂 人才观：人人是人才，赛马不相马

联想集团——新世纪的联想文化核心理念 联想的使命：为客户、为股东、为社会、为员工 联想的远景：高科技的“联想”、服务的“联想”、国际化的“联想” 联想集团核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

东风汽车公司——企业文化的整合与创新 一、 提炼东风经营理念，凸现人文主题 东风公司新经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 东风公司原来价值观：创造优质产品，提供优质服务，引导、改善和改变人们行走难和运输状态，最终优化人们的社会生活形态 二、 整合东风哲学，体现创新思想 新哲学：创新思维，追求卓越 老哲学：不断超越自我，视今天为落后 三、 打造东风精神，突出时代特征 新东风精神：实现人生价值，共创美好生活 老东风精神：艰苦创业的拼搏精神，坚持改革的创新精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神 造就第一流人才，生产第一流汽车，提供第一流服务，创造第一流效益 黄台电厂——“三维立体” 企业文化 ? “三维”指的是厂区文化、社区文化和家庭文化 在黄电文化体系中，以厂区文化为主体，以社区文化、家庭文化为翼 厂区文化：以改变管理方式，提升管理素质为目的 社区文化：以形成文化风格和文化形态为目的 家庭文化：以提高家庭成员资源品质为目的 l 厂区文化 建设意识：以建设有黄电特色的管理文化，把企业文化建设变为日常工作主线 建设程序：以管理为核心，以文化内涵提升管理素质，以管理创新推动文化创新 建设思想：专攻制度文化，规范形象文化，推进精神文化 l 社区文化： 以和谐为核心：社区关系和谐、社区环境和谐、社区活动和谐、家庭文化和谐 l 家庭文化 以关系为核心：道德行为美、生活方式美、学习创新美

大庆炼化公司 一、 基础建设系统化，增强企业文化建设的自觉性 健全组织保障系统，设置企业文化专职部门，成立企业文化宣传中心，各基层单位也都专门负责的部门和人员，从上到下形成网络；加强企业文化理论学习和研究，进行培训，聘请顾问专家，开研讨会；全员参与，开展征集企业理念、企业标识、企业歌曲等；加大物质投入力度。 二、 传统文化现代化，增强企业文化建设的适应性 重新审视大庆传统文化，坚决继承那些在市场经济条件下仍然具有先进性的文化理念。把大庆油田思想政治工作经验与企业文化建设有机融合起来。通过抓典型和树样板塑造新时期炼化员工新形象。 三、 创新实践个性化，增强企业文化建设的针对性 围绕建立和完善现代企业制度以及按照市场经济客观规律来转换经营机制的理念，实现科学化管理；坚持民主决策和依靠员工办企业的理念，营造公开、参与、监督的企业管理氛围；坚持科学技术是第一生产力的理念，大力实施人才战略；坚持效率最优和效益最佳的理念提高市场反应速度和实现效益最大化。

沈飞集团——“一四六一”企业文化模式 配强一套机构 一是成立公司总经理和党委书记为主任，党委副书记为常务副主任的公司企业文化建设推进委员会，成员包括管理部门领导成员，文化和管理紧密结合，领导挂帅。二是成立企业文化部，部长为副总师级，成为实质性部门，便于工作协调。三是设立企业文化办公室，公开招聘有专长的人长。四是设立企业文化建设督查组。 坚持四项原则 一是以人为本，二是讲求实效，三是党政工团齐抓共管和全员参加，四是创造性地开展工作。 运用六种策略 一是培养团队精神策略，二是创造性开发与利用策略，三是树立市场观念和竞争观念策略，四是建立与现代企业制度相适应的运行机制策略，五是培育正确的信息和价值观策略，六是建设学习型组织策略。 构建一个体系：继承+学习+创新

双鹤药业——建设双鹤新文化的基础要素 共同的战略目标：以双鹤药业总体发展战略目标与双鹤成员企业结成事业同盟； 法人治理结构与制度：建立科学、规范的企业法人治理结构和企业新制度，同步发展新文化； 经营者群体的现代文化素质：发挥企业家群体文化的主导作用，在双鹤总部和各成员企业之间建立互尊、互信、互帮、互利的大家庭关系； 良好的社会环境：恰当、适度地处理成员企业所在地党政部门的关系，优化企业生存环境； 各具特色的文化传统：继承、吸纳各成员企业的特色文化精华，整合、提升双鹤新文化，追求传统文化和现代文化的有机连结。

大连三洋制冷——优秀合资企业文化的代表 经营思想：贡献于人类和地球 经营理念：创造无止境的改善 企业精神：务实、创新、追求卓越 企业方针目标：严格管理、提高质量、降低成本、创世界一流企业 企业宗旨：优化地球环境，造福人类生活 四个共存： 企业发展与国家发展和社会进步共存 经济发展与地球环境共存 企业发展与顾客利益共存 企业与劳动者共存

长安汽车（集团）——改善员工心智模式的企业文化 经营理念：追求企业利润的最大化 开发理念：你的需求就是我创新的动力 科技理念：坚定不移地向新领域挑战 营销理念：让用户满意，让商家赚钱，让长安发展 服务理念：真诚的承诺，永远的爱心 海外营销理念：领先一步，胜人一筹 质量理念：优秀的产品一定是优秀的员工干出来的 成本理念：少花钱、多办事、办好事、办大事 财务理念：用活每一分钱 人才理念：人才就在你我中，天才就在员工中 用人理念：知人善任，敬人育人 学习理念：开启知识大门，学习是惟一的钥匙 发展计划理念：高瞻远瞩，统筹规划 安全理念：生命只有一次，平安伴你一生 制造理念：心正品自正 后勤理念：后勤即厚情 长安哲学：岗位上永远没有创造的余地，长安人永远有更高的追求 长安作风：今天的事今天完，明天的事今天想

惠普的平等与沟通文化 在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量总是比员工的数量要少，企业鼓励员工带着便携电脑在公司以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数要少，所有的办公桌都是公用的，并非归个人专用。所以，实际员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业管理者也遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了无纸化办公。这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点不固定，因此每个人办公时的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的，这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义。成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，就是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能深入人心。也许惠普为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不是问题了。当企业一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经相当深刻了。

松下爱用中等人才 松下公司对某一岗位的人的选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的、可以打70分的人才。那么用“顶尖”的人才会有什么错吗？松下认为，“顶尖”人才有些人自负感较强，他们会抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力及他70％的人才，他们没有了一流人才的傲气，才干得以全部发挥，两者做出的成果是相当的。这正如一辆100马力的汽车在小路上行驶不快，而70马力的汽车却能正常全速开动的道理是一样的。

摩托罗拉注重个人素质 迄今为止，摩托罗拉（中国）电子有限公司有正式成员13000名，平均年龄为27岁，摩托罗拉对应聘员工的素质有着较高的要求。因为摩托罗拉的宗旨是让顾客完全满意，通过员工的卓越工作，才能赢得顾客的高度信任。这就要求员工本身具有高度的责任心和诚信的高贵品质。摩托罗拉本身所从事的高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，所以这些人必须是勤恳好学、勇于开拓创新的人。摩托罗拉在招聘时非常注重个人素质，看这个人有没有发展意识，这种发展意识是既要发展自己，又要发展别人。因为员工在发展到某一阶段时，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从每个人的工作经验来看他在这一方面的素质。应届毕业生则看其综合素质，了解其团队精神及敬业、创新精神，以及是否能适应变化和正确看待这一变化。摩托罗拉在天津有一个规模很大的生产基地，招聘任务非常大，主要招聘一些工程师、技术员和操作员，针对不同的职位和技能要求，设计了不同的考核标准及人才测评体系，通过这些一系列的考核，在众多的求职者中以最有效的方法选拔出公司最需要的人才，最大程度地降低了由于人为主观因素而造成的偏差选择，使其在21世纪激烈的人才竞争中，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源。

通用电气公司——不惜巨资培训人才 每年春天，在一个神秘的“C会议”上，杰克·韦尔奇和高级人才资源负责人比尔·科纳蒂要花大量时间审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用公司的管理人才。然后部门领导向他们推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划，学员将学习“成功需要什么”，教他们的人是公司内部的现任管理人员。第二个计划是为有希望成为一般经理人的员工举办的，学员分组解决些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报，还有一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，他们研讨公司面对的重大问题，然后在公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住人才，通用只有8％的人才流失率就是一个证明。

麦肯锡公司董事长——干不好一样被炒 提起咨询公司，人们首先想到的就是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额为30亿美元，麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。麦肯锡的成功，更重要的是严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事会也被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是经过6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uproot”。当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如：IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡的前董事。