供应链战略及供应链的构建(ppt55)
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第三章 供应链战略与供应链的构建
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链战略与供应链的设计PPT(共41页)
5～20
产品多样性
低
预测的平均边际错误率(%) 10
平均缺货率(%)
1～2
季末降价率(%)
0
按订单生产的提前期
6个月～பைடு நூலகம்年
1～3 20～60 高（每一目录上千） 40～100 10～40 10～25 1天～2周
2、基于产品的供应链设计策略
当知道产品和供应链的特性后，就可以 设计出与产品需求一致的供应链。
案例：惠普台式打印机供应链的构建
存在的问题
约一个月的时间将产品海 运到欧洲和亚太分销中心
这么长的提前期导致 分销中心没有足够的 时间去对快速变化的 市场需求作出反应， 因此欧洲和亚太地区 就只能以大量的安全 库存来保证对用户需 求的满足。
案例：惠普台式打印机供应链的构建
存在的问题 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了 应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新 包装，造成更大浪费。
第三章 供应链战略及供应链的构建
3.1 供应链战略及其匹配 3.2 供应链的设计
3.1 供应链战略及其匹配
一、供应链战略的概念 二、供应链战略与竞争战略匹配
一、供应链战略的概念
确定原材料的获取和运输，产品的制造 或服务的提供，以及产品配送和售后服 务的方式与特点。
与此相关的活动包括了采购、生产、销售、
由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关 税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业 内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的 需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以 在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正 。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
《供应链战略》课件
《供应链战略》PPT课件
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
供应链的规划和设计PPT教案课件(供应链管理)
2.3 供应链的设计
2.3.4 供应链设计的原则
（1）顶向下和自底向上相结合的设计原则； （2）简洁性原则； （3）集优原则(互补性原则)； （4）协调性原则； （5）动态性(不确定性)原则； （6）创新性原则； （7）战略性原则。
2.2 供应链的决策
2.2.2 供应链决策的影响因素 1、库存 （1）库存在供应链中的作用； （2）库存在竞争策略中的作用； （3）库存决策因数。
2.2 供应链的决策
2、运输 （1）运输在供应链中的作用； （2）运输在竞争策略中的作用； （3）运输决策因数。
2.2 供应链的决策
3、设施 （1）设施在供应链中的作用； （2）设施在竞争策略中的作用； （3）设施决策因数。
2.2 供应链的决策
4、信息 （1）信息在供应链中的作用； （2）信息在竞争策略中的作用； （3）信息决策因数。
2.3 供应链的设计
2.3.1 供应链的设计基本要求 : 1、客户优先； 2、定位明确； 3、防范风险； 4、量力而行。
2.3 供应链的设计
2.3.2 供应链设计的基本内容 1、供应链合作伙伴选择； 2、网络结构设计； 3、组织机制和管理程序； 4、供应链运行基本规则。
2.1 供应链的规划
2.1.2 供应链的结构模型
1.链状模型
该模型表明产品的最初来源是自然界，如矿山、 油田、橡胶园等，最终去向是用户。
2.1 供应链的规划
2、网状模型
涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做 是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。
2.2 供应链的决策
2.2.1 供应链决策的层次 1、供应链策略； 2、供应链计划； 3、供应链运作。
2.3 供应链的设计
第四章-供应链的构建PPT课件
在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有 厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化 着。
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可编辑
7
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8
1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
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10
2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
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5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
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1. 入点和出点
把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出 点。图4-4中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂家既 为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这 个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个 为出点，并用实线将其框起来。如图4 -5，A1为入点， A2 为出点。
同样地，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商， 也可将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个 节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实 线将其框起来。如图4-6，B1是C的供应商，B2是C的分销
商。
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2.子网
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表 示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点， 这些小节点构成一个网，称之为子网（如图4-7）。 在引入子网概念后，研究图4-7中C与D的联系时， 只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联 系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团 是很好的描述。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
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可编辑
5
1.供应链的方向
在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资 金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销 商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与 上述方向相反。通常依照物流的方向来定义供应链的方向，以 确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头 方向即表示供应链的物流方向。
供应链管理原则内容与战略ppt课件
关键词
让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。
6.1供应链管理的原则
✓追踪市场需求信息 ✓根据客户不同的服务需求区分客户，并制订相应的服务体系 ✓定制满足不同需求的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵
活性
✓采取时间延迟（postponement）策略，使产品以差异性功能满
• 伴随着产品设计和制造的全面数字化，企业还将面临着盗
版风险。传统的营收来源也将面临压力，因为一些消费者 可能会选择自己打印而不是购买零部件。最终，整条价值 链和竞争格局，都将跟着发生改变。
• 与其抱着互联网死拼，不如去找找传统行业里的“长尾”
• 在丁磊养猪、柳传志种桃、马云开太极馆之后，当当网
足客户差异性需求
✓供应链企业间建立共赢的合作策略 ✓在整个供应链领域建立信息系统，通过信息共享提升供应链运作
效率
✓建立整个供应链的绩效考核准则
6.2 供应链管理的内容
信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物 流：原材料，中间品，制成品 资金流：信用，支付条款，票据
供应商
生产商
分销商
零售商
内容提要
6.1供应链管理的原则 6.2 供应链管理的内容
效益分析
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的调查分析结果 也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：
(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%； (2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上； (3)订货—生产的周期缩短了25%-35%； (4)供应链中企业的生产率提高了10%以上； (5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
的CEO李国庆前几日在微博上自己爆料要去养羊。互联 网农产业梯队暨网易猪、华为牛、柳桃、京东米之后， 又要加入一员“当当羊”。当当要投资一亿去圈地养养， 投资2亿联手优质羊绒企业建立平台，推自有品牌“当 当羊绒”，当当9月份联手设计师协会建立设计师平台 和C2B定制模式，其涉足服装上游产业链和供应链的意 图昭然若揭。
让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。
6.1供应链管理的原则
✓追踪市场需求信息 ✓根据客户不同的服务需求区分客户，并制订相应的服务体系 ✓定制满足不同需求的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵
活性
✓采取时间延迟（postponement）策略，使产品以差异性功能满
• 伴随着产品设计和制造的全面数字化，企业还将面临着盗
版风险。传统的营收来源也将面临压力，因为一些消费者 可能会选择自己打印而不是购买零部件。最终，整条价值 链和竞争格局，都将跟着发生改变。
• 与其抱着互联网死拼，不如去找找传统行业里的“长尾”
• 在丁磊养猪、柳传志种桃、马云开太极馆之后，当当网
足客户差异性需求
✓供应链企业间建立共赢的合作策略 ✓在整个供应链领域建立信息系统，通过信息共享提升供应链运作
效率
✓建立整个供应链的绩效考核准则
6.2 供应链管理的内容
信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物 流：原材料，中间品，制成品 资金流：信用，支付条款，票据
供应商
生产商
分销商
零售商
内容提要
6.1供应链管理的原则 6.2 供应链管理的内容
效益分析
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的调查分析结果 也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：
(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%； (2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上； (3)订货—生产的周期缩短了25%-35%； (4)供应链中企业的生产率提高了10%以上； (5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
的CEO李国庆前几日在微博上自己爆料要去养羊。互联 网农产业梯队暨网易猪、华为牛、柳桃、京东米之后， 又要加入一员“当当羊”。当当要投资一亿去圈地养养， 投资2亿联手优质羊绒企业建立平台，推自有品牌“当 当羊绒”，当当9月份联手设计师协会建立设计师平台 和C2B定制模式，其涉足服装上游产业链和供应链的意 图昭然若揭。
供应链的构建ppt课件
链状模型
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
供应链构建概述PPT课件( 67页)
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
核心企业与非核心企业
核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键 主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮 助链上其他企业参加到新市场中的主体企业。
核心企业分为作为制造商的核心企业、作为分销商的核心企 业和作为供应商的核心企业。
潜在企业：虽不是供应链内部的节点企业，却具备供应链所 要求的各种条件，自身也有参加供应链合作的意愿，是供应 链的后备力量，也是供应链节点企业的竞争对手。
n— — 累 计 单 位 产 量
运输成本函数
M
Tit Simisitdmt m1
T i t — — i 节 点 企 业 在 第 t 年 生 产 n t 产 品 的 总 运 输 成 本 S i m — — i 节 点 企 业 到 m 节 点 企 业 的 单 位 成 本 i s i t— — i 节 点 企 业 t 年 运 输 的 通 货 膨 胀 率 d m t— — m 节 点 企 业 在 第 t 年 的 累 计 需 求 M — — 节 点 企 业 的 总 数 量
三、供应链设计的步骤
• 分析核心企业的现状 • 分析核心企业所处的市场竞争环境 • 明确供应链设计目标 • 分析组成供应链的各类资源要素 • 提出供应链设计框架
• 评价供应链设计方案的可行性 • 调整新的供应链 • 检验已产生的供应链 • 比较新旧供应链 • 完成供应链的运行
第三章 供应链构建
l i— — i 节 点 企 业 的 单 位 时 间 劳 动 成 本 i l i t — — i 节 点 企 业 t 年 的 单 位 小 时 的 通 货 膨 胀 率 n t— — 第 t年 内 的 累 计 产 量
g ilg (G i/2 ) G i— — 物 料 成 本 经 验 曲 线 指 数 ， 0G i 1
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
基于供应链的信息支持系统
供应链成员及合作伙伴选择
网络结构设计
2018/8/7
供应链运行基本规则
供应链管理体系构建总体模型
供应链订单响应周期
1
2
3
N
组织结构
供应商
制造商
分销商
零售商
供应链管理组织模型
主客体分析 组织设计、绩效评价与激 励机制
运行机制 Push 计划控制 增值流程
客户合同管理
供应链环境下的物流管 理
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应
链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产 生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地 位，或者是拥有决定性资源的结点企业 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被 动响应角色的企业
内围企业 外围企业
2018/8/7
卫星式企业群体——只有一个主体企业
决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部 门实施决策过程。
2.简洁性原则
灵活快速响应能力
需要供应链每个节点都精简、具有活力，能实现业务流程的
快速组合。
例1：供应商的选择
少而精
例2：生产系统的设计
精益思想——精益制造到精益供应链
3.集优原则(互补性原则) 供应链的各个节点的选择应遵循强—强联合的原则，达到
供应链的结构模型I：静态链状模型 A B C D E
自然界 供应商
制造商
分销商
用户
供应链的结构模型II：动态链状模型
A
B
C
D
E
供应链的结构模型II：动态链状模型
供应链的方向
供应链上物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。依照物流的方 向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
SCM第3章计算题.ppt
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
3
S2
2
S3
第三章 供应链战略及供应链的构建
50000
M
7
请按照方法一、方法二和方法三分别计算供应链 总成本。
8 第三章 供应链战略及供应链的构建
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
(60000) P2
2
W2 1 5
2
C3 (50000)
4 第三章 供应链战略及供应链的构建
方法三：一种优化算法的出的结果 ——供应链总成本最低
目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+
1W22+2W23; 需求约束：
W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供应约束：
P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分销中心不存留产品：
P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零： P11…P22>=0; W11…W23>=0.
5 第三章 供应链战略及供应链的构建
结果如下：
工厂 P1
分销中心 W1 W2
140000 0
P2
0 60000
C1
C2
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一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
供应链的反应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
由于竞争战略发生变化，公司又必须改 变其供应链战略，以维持战略匹配
3 供应链设计概述
3.1 供应链设计的内容 3.2 供应链设计的原则 3.3 供应链设计的步骤 3.4 供应链设计的评价指标
4 供应链设计的策略
4.1 基于产品的供应链设计策略 4.2 基于成本核ห้องสมุดไป่ตู้的供应链设计策略
4.1 基于产品的供应链设计策略
供应链战略及供应链的构建
1 供应链战略概述 2 供应链战略匹配 3 供应链设计概述 4 供应链的设计策略 5 延迟策略
1 供应链战略概述
1.1 供应链战略的概念 1.2 供应链战略的目标 1.3 供应链战略的类型 1.4 供应链战略的内容
1.1 供应链战略的概念
供应链战略包括传统上所谓的供应战略、 经营战略和物流战略。
2.2 战略匹配的要点
理解顾客 理解供应链 获取战略匹配
(1)理解顾客
顾客需要的表现
每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期
潜在需求不确定性
是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
顾客需要对潜在需求不确定性 的影响
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
1.4 供应链战略的内容
库存策略 运输策略 设施策略 信息策略
基本的供应链战略
•重效益
重效果
2 供应链战略匹配
2.1 战略匹配的含义 2.2 战略匹配的要点 2.3 其他影响供应链战略匹配的因素
2.1 战略匹配的含义
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战 略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
供应链的反应能力 反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
DELL
供应链的盈利水平 确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性 变动范围
不确定的需求
2.3其他影响供应链战略匹配的因素
2.3.1 产品种类和顾客群数 2.3.2 产品生命周期 2.3.3 竞争性的变化
2.3.1 多种产品和顾客群
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预
测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
(2)理解供应链
供应链主要有两类功能
物理功能
能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
市场中介功能
能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
既有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
制药公司案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
潜在需求不 确定性高
潜在需求不 确定性较低
2.3.3 竞争性随着时间变动
竞争的焦点在于以合理的价格生产出品 种十分丰富的产品
由于竞争格局发生变化，公司不得不调 整其竞争战略
在产品和顾客群多种多样的情况下，如 何创建一条在赢利水平与反应能力之间 取得平衡的供应链
单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群
的供应链
2.3.2 产品生命周期
随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和 服务顾客群的要求也会发生变化。
公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同 生命阶段时，调整其供应链。
供应链战略确定原材料的获取和运输， 产品的制造或服务的提供，以及产品配 送和售后服务的方式与特点。
1.2 供应链战略的目标
• 选择好的供 应链战略和 制定好的企 业竞争战略 一样，需要 很多创造性 过程
降低成本(Cost Reduction)
将供应链上企业的可变成本降到最低， 利润最大化是首要目标。
高赢利水平
一定赢利水平
钢铁企业：提前 数周或数月安排 生产计划，缺少 变化或弹性
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
(3)获取战略匹配
不确定性-反应能力曲线
潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强
4.1.1 产品类型 4.1.2 基于产品的供应链设计策略
案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量 多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC 机中挑选产品。
第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
减少资本(Capital Reduction)
使供应链系统的投资最小化，根本出 发点是投资回报最大化。
改进服务(Service Improvement)
企业的收入取决于所提供的服务水平， 应制定与竞争对手截然不同的服务战 略。
1.3供应链战略的类型
核心企业制定供应链战略 非核心企业加入供应链的战略思考 无核心企业加入供应链的战略意图
供应链的反应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
供应链反应能力图谱
由于竞争战略发生变化，公司又必须改 变其供应链战略，以维持战略匹配
3 供应链设计概述
3.1 供应链设计的内容 3.2 供应链设计的原则 3.3 供应链设计的步骤 3.4 供应链设计的评价指标
4 供应链设计的策略
4.1 基于产品的供应链设计策略 4.2 基于成本核ห้องสมุดไป่ตู้的供应链设计策略
4.1 基于产品的供应链设计策略
供应链战略及供应链的构建
1 供应链战略概述 2 供应链战略匹配 3 供应链设计概述 4 供应链的设计策略 5 延迟策略
1 供应链战略概述
1.1 供应链战略的概念 1.2 供应链战略的目标 1.3 供应链战略的类型 1.4 供应链战略的内容
1.1 供应链战略的概念
供应链战略包括传统上所谓的供应战略、 经营战略和物流战略。
2.2 战略匹配的要点
理解顾客 理解供应链 获取战略匹配
(1)理解顾客
顾客需要的表现
每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期
潜在需求不确定性
是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
顾客需要对潜在需求不确定性 的影响
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
1.4 供应链战略的内容
库存策略 运输策略 设施策略 信息策略
基本的供应链战略
•重效益
重效果
2 供应链战略匹配
2.1 战略匹配的含义 2.2 战略匹配的要点 2.3 其他影响供应链战略匹配的因素
2.1 战略匹配的含义
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战 略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
供应链的反应能力 反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
DELL
供应链的盈利水平 确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性 变动范围
不确定的需求
2.3其他影响供应链战略匹配的因素
2.3.1 产品种类和顾客群数 2.3.2 产品生命周期 2.3.3 竞争性的变化
2.3.1 多种产品和顾客群
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预
测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
(2)理解供应链
供应链主要有两类功能
物理功能
能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
市场中介功能
能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
既有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
制药公司案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
潜在需求不 确定性高
潜在需求不 确定性较低
2.3.3 竞争性随着时间变动
竞争的焦点在于以合理的价格生产出品 种十分丰富的产品
由于竞争格局发生变化，公司不得不调 整其竞争战略
在产品和顾客群多种多样的情况下，如 何创建一条在赢利水平与反应能力之间 取得平衡的供应链
单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群
的供应链
2.3.2 产品生命周期
随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和 服务顾客群的要求也会发生变化。
公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同 生命阶段时，调整其供应链。
供应链战略确定原材料的获取和运输， 产品的制造或服务的提供，以及产品配 送和售后服务的方式与特点。
1.2 供应链战略的目标
• 选择好的供 应链战略和 制定好的企 业竞争战略 一样，需要 很多创造性 过程
降低成本(Cost Reduction)
将供应链上企业的可变成本降到最低， 利润最大化是首要目标。
高赢利水平
一定赢利水平
钢铁企业：提前 数周或数月安排 生产计划，缺少 变化或弹性
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
(3)获取战略匹配
不确定性-反应能力曲线
潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强
4.1.1 产品类型 4.1.2 基于产品的供应链设计策略
案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量 多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC 机中挑选产品。
第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
减少资本(Capital Reduction)
使供应链系统的投资最小化，根本出 发点是投资回报最大化。
改进服务(Service Improvement)
企业的收入取决于所提供的服务水平， 应制定与竞争对手截然不同的服务战 略。
1.3供应链战略的类型
核心企业制定供应链战略 非核心企业加入供应链的战略思考 无核心企业加入供应链的战略意图