软件敏捷模型开发流程图_V3.6
设定如下的裁剪指南：
1. 如果某个STORY的工作量>8小时，或者新增或修改的代码量>100LOC时，该STORY需要有相应的需求澄清文档以及设计文档；
2. 如果某个STORY的工作量<2小时，或者新增或修改的代码量<20LOC时，该STORY不需要写相应的需求澄清文档以及设计文档；
3. 不符合上述两种情况的，则只需要输出对应的需求澄清文档，不需要输出设计文档。
敏捷开发流程(自己总结)
敏捷开发的相关简介 敏捷定义 Scrum是一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。 在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog 是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint 中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。 Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog 。在每个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。 敏捷的原则 个体与交互胜过过程与工具 可以工作的软件胜过面面俱到的文档 客户协作胜过合同谈判 响应变化胜过遵循计划 这四句价值观用语句表达就是： 自组织团队与客户紧密协作，通过高度迭代式、增量式的软件开发过程响应变化，并在每次迭代结束时交付经过编码与测试的有价值的软件。 胜过
与客户确定合同后在初期制定并遵循基于活动的完整计划，在重型过程和工具指导下，通过完成大量文档进行知识传递，最后交付需求。 《敏捷宣言》12条原则 1.最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2.欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户取得竞争优势。 3.频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4.在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5.以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。 6.在开发团队内外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7.可用的软件是进展的主要度量指标。 8.敏捷过程提倡可持续发展。发起人、开发者和用户应始终保持稳定的步调。 9.简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。 10.持续关注技术上的精益求精和良好的设计以增强敏捷性。 11.最好的架构、需求和设计产生于自我组织的团队。 12.团队定期地对运作如何更加有效进行反思，并相应地调整、校正自己的行为。 敏捷的角色 1产品负责人 产品负责人（Product Owner）的职责如下： ?确定产品的功能。 ?决定发布的日期和发布内容。 ?为产品的ROI负责。 ?根据市场价值确定功能优先级。
敏捷开发项目管理流程
敏捷开发项目管理流程 你知道敏捷开发项目管理流程是怎样的吗?你对敏捷开发项目 管理流程了解吗?下面是为大家带来的敏捷开发项目管理流程，欢迎 阅读。 1.目的 规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、 管理等活动。 2.适用范围 本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。 1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应 遵循的开发流程提供了指导; 2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导; 3.角色及职责定义 项目经理： 进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。 挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产 效率。 识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。 确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。 产品策划 确定产品的功能，拆分用户故事。
需求功能确定优先级。 接受或拒绝开发团队的工作成果。 参与产品开发过程中的有关会议。 UI 根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计 组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。 参与产品开发过程中的有关会议。 开发 根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发 评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。 参加产品开发过程中的有关会议。 测试 根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。 合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。 编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。 4.项目管理过程
标准化(SOP)流程图制作规范
标准化（SOP）流程图制作规范 一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一，前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 製作流程图的优点： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 二．目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。 二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。
三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。 符号 准备作业（ 处理（ 决策（ 终止（ 路径（ 文件（ 预定义处理 (Predefined Process 连接（ 批注
四.流程图结构说明 顺序结构（Sequence） 图形： 意义：处理程序顺序进行。 语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例： 运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 选择结构（Selection） A. 二元选择结构（基本结构） 图形：
意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：IF 条件THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例： 运用时机： 1. 2. 3. 多重选择结构（二元选择结构变化结构） 图形：
敏捷开发流程详解
敏捷开发流程详解by yangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责
1.3敏捷开发流程详解 1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算
（以理想人天manday=7.5h估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集 成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决， 在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM 主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要 项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需 求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益 人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。 7.冲刺回顾会议 ?迭代输出的增量交付可能会引起原产品需求列表的改变，可能需要更新原产品需求列表；最后TM需要开展本次迭代的好的实践和不足的改进机会，最终稿由SM整理汇总，作为下一次的迭 代的经验参考。回顾会议建议时间不用太长，一般15-30分钟即可，全体人员都需要参加，包括：
标准化流程图制作规范
一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一，前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。 二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。 三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。
四.流程图结构说明 顺序结构（Sequence） 图形： 意义：处理程序顺序进行。 语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例： 运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 A. 二元选择结构（基本结构） 图形： 意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：IF 条件 THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例： 运用时机：
1. 2. 3. 图形： 意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：FOR 条件P CASE 1 DO 处理程序1 CASE 2 DO 处理程序2 CASE n DO 处理程序n 实例： 运用时机： ·本结构是二元选择结构的变化，流程依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。 ·选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来叙明不同路径的处理程序。 A. REPEAT-UNTIL结构 图形： 意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序 实例： 运用时机： ·本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。 ·本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。 图形：
Scrum敏捷软件开发过程
Scrum敏捷软件开发过程 目录 ?什么是敏捷软件开发？ ?敏捷方法的项目计划 ?敏捷项目管理和传统项目管理 ?为什么使用敏捷？ ?Scrum概述 ?Scrum的角色 ?Scrum实践和工作产品 ?敏捷开发中的估计方法 ?测试驱动开发 ?Scrum应用 ?支持工具和模版 ?一些常见的误解 敏捷开发方法 什么是敏捷软件开发? ?敏捷软件开发是软件项目的一个概念框架. ?有许多建立在敏捷概念上的方法，如Scrum和Extreme Programming(XP). ?与僵化的、重量级的、官僚式的方法形成对照，比如瀑布模型（指纯粹形式的）?最大限度地降低短期固定时间的迭代式软件的开发风险. 敏捷宣言（2001年） ?人和交互胜过过程和工具. ?Individuals and interactions over processes and tools ?可以工作的软件胜过完备的文档. ?Working software over comprehensive documents ?客户协作胜过合同谈判. ?Customer collaboration over contract negotiation ?随时应对变化胜过遵循计划. ?Responding to change over following a plan 敏捷过程的限制 ?敏捷软件开发过程包含过程、原则、工具，和最重要的-人 ?因此：诚信是基础 ?没有过程能够对诚信进行有效地约束，诚信与否是有效实施敏捷过程的最大限制
Product constantly Scope frozen new PBL items to next Sprint Backlog 使用敏捷方法的项目计划 “Sprintful” of top - priority PBL to the next Sprint Sprint More accurate estimates as man hours 8 Short term planning (commitment by May be 5 2 1 3 8 5 8 ∑32 Long term planning (best guess at the moment): Initial Size Estimates As Story Points Velocity 8 SP/Sprint 4 Sprints T arget Sprint for each PBL item set, feasible implementation Order. 敏捷项目管理和传统项目管理 ? 传统项目管理： ? 事先对整个项目进行估计、计划、分析 ? 反对变更; 变更需要重新估计、重新规划 ? 严密的合同来减少风险, 如果改变需求要走 CR 流程. ? 项目作为一个“黑盒子”，对客户与供应商的可视性差. ? 产品化和测试阶段是分离的. ? 文档和计划驱动的方法. ? 软件交付时间晚, 意识到风险的时间晚. ? 敏捷项目管理: ? 对整个项目做一个粗略的估计,每一次迭代都有详细的计划. ? 鼓励变化, 客户价值驱动开发. ? 信任和赋予权力;合约使变更变得简单，增加价值. ? 客户和开发人员之间是紧密的连续的合作关系 ? 每次迭代都产生可交付的软件 ? 专注于交付软件. ? 第一次迭代就可交付能工作的版本，风险发现的早. 为什么采用敏捷? –预期的收益 ? 采用敏捷方法得当的话，可以： ? 更加透明; 随时跟踪项目的状态和进展情况，及早发现问题和风险 . ? 快速交付, 每次迭代都能交付可运行的软件. ? 最高风险和最高优先级的需求，最优先进行开发. ? 改善应对变更能力, 减少大量的重计划. ? 改善项目沟通. ? 更好的客户参与, 避免错误的假设. ? 总之: ? 提高了生产率; 减少“浪费”（不需要的文档，重复工作等），项目的每次迭代都有明
流程图制作规范
教育部作业标准化（SOP）流程图制作规范 秘书室管考科制 931009 壹、前言 「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然。作业流程图确实有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 贰、目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，乃参考美国国家标 准协会（American National Standards Institute, ANSI）系统流程图标准 符号，选定部份常用图形，作为本规范流程图制作符号；及参考道勤企业管理 顾问有限公司「效率会议」标准流程，作为本规范流程作业要项及流程图之范 例。 二、本规范对于流程图绘制方式，采用由上而下结构化程序设计（Top-down Structured Programming）观念，亦即流程图的结构，由循序、选择及重复三 种结构所组成，以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。 三、对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。 参、流程图符号 可由计算机的Word 软件中，工具列─插入─图片─快取图案─流程图，选取 各种图示绘制；其中最常用者，有下列八种，说明如下：
肆、流程图结构说明： 一、循序结构（Sequence） （一）图形： （二）意义：处理程序循序进行。 （三）语法：DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2 （四）实例：
看板模型在敏捷软件开发流程中的应用
中国（南京）软件谷蒋梦云 看板模型 在敏捷软件开发流程中的应用 看板（Kanban ）一词来自日本，源于精益生产实践。看板使得项目管理最大的可视化，但是看板更可以将研发的过程进行管理，记录下用户故事研发过程中的细节和历程。 1.软件开发中看板的用途 （1）最大限度的可视化，同时解决团队沟通障碍。通过Kanban ，项目团队可以清楚了解已经完成的情况，正在做的以及后续将有可能需要做的用户故事。 （2）对于项目经理而言，最担心的就是项目进度不可控，不知道每位开发人员具体的工作进度；有了Kanban ，所有工作进度都能清晰的展示在看板墙上。 （3）对于开发经理而言，最担心的就是资源分配不合理，忙的人忙死，闲的人闲死，有了Kanban ，可以合理的分配开发资源和任务。 （4）对于开发人员而言，最担心的就是绩效考核不公平；在开发工程中的绩效，不能清晰地反应在考核中，每个开发人员对其他人的工作也不了解。有了Kanban ，可以明白地知道项目组各个人员的任务量，对开发的内容，也能清晰地沟通。 2.看板模型流程2.1划分阶段 ①待开发：还没做的，一般称为Backlog ，这部分由产品经理（PM ）协同开发经理来定义，主要的来源是客户的新需求或者市场线上反馈的bug ； ②开发中：正在进行的任务，一般这个部分都是详细编码的过程；如果存在架构设计、前端UI 、具体编码的分工，也可以再具体的划分； ③待测试：已经完成的开发功能，这部分由开发人员移动，下面一步就交由测试人员； ④测试中：测试部分，表明当前测试人员正在进行的工作；⑤已完成：已完成，等待上线。 每个项目可以根据自己的需求建立自己Kanban 。上面这个并不是唯一的。 2.2定义卡片模型 在待开发中放置了许多小卡片，它们在Kanban 中被称为在制品（Work In Process ，WIP ）。对于产品经理而言，WIP 是需求，而对于开发人员与部署人员而言，WIP 却是任务。对于卡片模型来说，我们可以定义如下内容： Task 类型：用户故事（User story ）bug 分为一类；重构、搭建测试环境这样的不直接产生业务价值的任务分为一类，还有一 些项目运营中的一般事务分为另一类；这3类任务用不同颜色 的卡片，放到状态墙上统一管理。 Task ID ：是某个Task 的唯一标识；Task 描述：就是这个Task 要做什么； Task 预估时间：一般根据项目组的平均开发时间来预估每一个Task 的开发时间，根据这个时间，可以评估出在一个迭代周期中所有Task 需要完成的时间。通常据此时间来排列Task 中的优先级； Task 优先级：由产品拥有者来决定，或者由开发经理决定；Task 所有者：完成这个Task 的负责人。2.3利用泳道来优化流程 具有泳道特性的看板，在移动状态时需要参照以下流程：①当一个用户从“Backlog ”移到“用户故事”列时，需要将用户故事涉及的多方成员的工作进行任务拆分，拆分成一个个的任务。 ②成员针对任务进行工作，当所有成员的任务完成后，将完成的用户移到测试验证列中。 ③如果测试发现问题，则将相关的bug 报给对应任务的 人。 ④看板实践核心实践的重要性和原则。通过看板建立团队稳定的任务节奏，实现始终如一的可靠交付，这能够帮助团队与客户、依赖的相关部门、供应商、价值流下游合作伙伴建立信任关系。而信任关系对每一方都是非常重要的。 可视化工作流程，所有的Task 的进度会全部显示Kanban 上，每一个人都可以一目了然了解进度和流程。 限制WIP 中的Tasks 数量，一般情况下，这个数量是等于Team 中的developer 数量。 缩短开发周期，这个其实可以理解为发现问题，解决问题，从而找到更科学的方法提高开发效率。 拉动生产，看板很好地展示下游环节的当前状态，根据已完成工作确定前一环节可以投入多少资源，而不是前面环节使劲投入，不管后面环节是否能应对。 3.结束语 减少浪费是敏捷软件项目的核心之一，利用Kanban ，项目开发中的各个关系人可以很方便地了解项目进行的状态，在使用中可以增加沟通的效率，提高对项目价值的认知度，进一步的减少不必要的浪费。 42
敏捷开发在软件工程中的应用研究
敏捷开发在软件工程中的应用研究 摘要：本文根据现有软件工程模型的实际运用对比，列举出适合敏捷开发过程的应用场景，并对常用敏捷开发过程进行分析，为实现软件产品的轻量化管理交付提供了参考依据。Abstract:Based on the contraction of existing software engineering model's application case, this paper describes different scenarios for the application of agile development ,and also supplies several analysis of processes of actual used method. It provides a reference for how to achieve the aim of lightweight delivery of software product. Keyword:Software engineering, Development model, Agile development 随着信息化技术的高速发展以及网络产品的普及，客户对于软件产品的版本稳定性及交付周期都提出了更为严格的要求，软件工程理念的引入正迎合了这一需求。软件工程采用工程的概念、原理、技术、方法来开发与维护软件，利用软件工程模型整合资源、缩短开发周期，在实际运用中取得了良好效果。然而，在版本维护周期缩短，版本迭代速度提升的前提下，原有的软件工程模型在客户需求和开发时间的双重压力下，被开发负责人分解为多个相互联系也可独立运行的小模型并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态，这就是敏捷开发。 敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。[文献1]在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。本文通过分析软件工程模型的基础上，总结出敏捷开发应用的特点，在项目实际运用中具有参考价值。 1. 传统的软件工程模型分析 软件工程过程模型是一种策略，这种策略是由软件工程师在具体的实践工程活动当中设计并提炼出来，能够覆盖软件过程的基本阶段，确定设计的方法、过程及工具。[文献2]在实际中应用最多的软件工程模型主要包括瀑布模型、螺旋模型、迭代模型和原型模型，下表以表格的形式对这四种模型进行分析： 模型名称形式优势劣势 瀑布模型线性顺序模型。过程 严格按照“需求一分 析一设计一编码一测 试”的步骤进行，每 个阶段都要定义明确 的产出物及验证准 则。可以保证软件产品具 有较高的质量：保证 提前发现和解决存 在的缺陷；保证软件 系统在整体上具有充 分的把握，从而保证 系统具备良好的可 维护性和扩展性。 瀑布模型没有反馈 环，难以完善和满足 用户的需求，一旦需 求发生变化后者需求 增多，则瀑布模型就 显示出了很大的劣势 螺旋模型螺旋模型每一次迭代 仅仅包含了瀑布模型 的某一个或者个阶段螺旋模型遵循了瀑布 模型的模式，随着项 目成本的逐渐增加， 风险性则逐渐减小。 有利于已有软件的 缺点是对于风险评估 比较困难
产品敏捷开发流程说明
1概述 本文档主要阐述了基于Scrum敏捷方法的产品开发过程，以及每个过程相关的产出物。2产品开发流程 产品开发 开发 ?编码 ?测试 日常会议 需求整理会议 ?维护产品待开发事项 ?确定下次迭代的任务 3角色及职责 3.1产品负责人 这里特指PM，PM主要决定每个迭代要开发的功能，并在每个迭代结束评审交付项是否符合要求。在产品开发流程中，产品负责人的工作具体为： 开发计划会议：会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；整理好本次迭代的功能的交互原型、UI原图、数据项描述等文档；会议上对待办事项进行答疑。 产品开发：主要参与需求整理会议，会议前，准备好产品待办列表，清晰描述需求，确定优先级；会后，安排下次迭代的原型交互设计、UI设计工作。 评审会议：负责对当次迭代的功能进行验收，根据当前功能对产品待办列表进行调整。
3.2开发团队 指参与到产品开发的所有人，包含但不限于交互设计、UI设计、编码、测试等岗位人员。开发团队需参与整个过程的会议。在各流程中，具体的工作为：开发计划会议：参与分析、分割任务，理解需求，根据自己的能力挑选任务。 产品开发：在日常会议上，向其他成员陈述三个问题：昨天我做了哪些任务？今天我准备做哪些任务？我遇到了什么困难？ 3.3Scrum Master Scrum Master需主持产品开发过程中的各个会议，控制项目进度，协助产品负责人与开发团队工作开展。 4流程及文档说明 4.1开发计划会议 此阶段为迭代开始阶段，主要描述产品功能的用户使用场景。PM需为会议准备产品待办列表、交互原型、UI原图、数据项描述文档。 产品待办列表的表现形式可以多种，主要的方式有：用户故事板、特性描述等。产品待办列表参考示例：
敏捷开发过程中如何开发高质量的软件
.、八、- 刖言 什么是软件质量？很多技术同仁都认为软件质量是软件是否存在Bug，是否性 能高，安全性好等等。其实软件质量的含义远多与此。质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值；价值是指创造利润，又或是降低成本。总的来说， 软件质量是软件的灵魂和存在意义。另外，我们知道现在敏捷开发日趋流行， 其实敏捷开发也是顺应市场的对价值的诉求和日益复杂的业务而产生的方法论, 敏捷开发是追求高质量软件的方法论和过程。 本文将和大家一起探讨软件质量的含义，以及敏捷开发中如何进行高质量软件 的开发。 软件质量的理解 首先，我们先来看看什么是软件产品质量？先有了软件质量定性的了解，才能 介绍如何影响、控制和改进质量。 大师温伯格在《质量?软件?管理系统思维》说到：“质量就是软件产品对于 某个（或某些）人的价值”（某个或某些人文章中统称之为用户），这里面包含两个层次的质量含义，即“正确的软件”及“软件运行正确”： 1.“正确的软件”是说，一个软件要能够满足用户的需求，为用户创造价值 此处的价值可以体现在两个方面，即为用户创造利润或者减少成本。如果一个软 件能够满足需求的用户群体越大、创造的利润越大或减少的成本 越大，则该软件产品的质量越高。反之，一个产品尽管运行良好，没有 Bug,扩展性很强，性能很好，但如果没有服务的用户人群，没有为用户 创造价值，则这样的软件尽管运行良好，也无任何质量可言。 2.“软件运行正确”是说软件没有或很少Bug，扩展性很强，性能良好，易 用性高等。这样的软件是一个运行良好的软件，但还不能称之为高质量 的软件。只有在软件符合用户的需求的基础上，运行良好的软件，才是 一个高质量的软件。当然，如果软件完全符合用户需求，但不易使用， 经常出错，性能很差，这样的软件也不是一个高质量的软件。 “正确的软件”及“软件运行正确”二者相辅相成，前者关系到软件的成败， 后者关系到软件的好坏。在现实的很多开发团队中，特别是偏技术的开发团队中，往往过分注重后者（软件的Bug率，性能，可扩展性，架构等），经常陷入在软件开发过程的细节之中，而忽略了前者（软件需要符合用户的需求），开发出的软件经常能用但无用，不是最终用户期望的软件，这样的软件是能用但无用零质量软件。 在产品开发中，能用但无用的现象尤为明显。产品和项目不一样，项目往往是 为某个客户而开展，有特定的需求来源，而产品往往是一个更广泛的概念，是
敏捷开发规程详解
敏捷开发流程详解byyangdl 1敏捷开发流程 ?敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。 ?每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。 ?迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。 ?迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。 1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图 1.2敏捷流程三种角色及其职责 1.3敏捷开发流程详解
1.3.1流程图详解步骤 1.制定产品需求列表 ?PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表； 2.召开计划会议 ?PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物， ?冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算（以理想人天manday=7.5h 估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间； ?在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn 上以增量形式发包并通知到相关人员； ?项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。具体问题讨论及其解决，在私下进行沟通，不要在会议上讨论。站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM主要是维护秩序、规则及其引导作用。 3.需求分析、设计、编码和测试： ?计划会议结束后，TM获取各自的冲刺任务单进行后面的需求分析、设计、编码和测试； ?这里特别要说明的是，开发和测试是并行工作，必要的文档还是需要输出（如：讨论次数较多的功能点、备选方案很多但最后确认一种、重要功能、业务逻辑复杂的等等）。具体情况，需要项目组根据实际情况决定，但客户要求交付的文档必须要输出； 4.冲刺任务单和燃尽图更新 每天SM需要根据每日站立会上TM反馈的情况，进行更新冲刺任务单和燃尽图或SM和TM之间达成共识，TM各自完成后进行更改状态，这里涉及到的文档都会有相对应的模板供参考使用。 5.迭代周期结束点 ?已到迭代周期结束点，只有哪些经过测试通过的冲刺需求列表才能算是真正的完成，其他未经过测试或测试不通过的不能算是完成。 ?这里要特别注意，所谓的测试通过不是说要把所有的问题都解决才算是通过，这个要根据项目具体的要求和规定来定。 还没有达到迭代结束点，该冲刺任务需求列表就完成，可以从产品需求列表中挑选优先级高的进行开发。 6.冲刺评审会议 ?TM需要召开冲刺评审会议，邀请PO、客户或客户代表来参加，由这些客户或客户代表来表决是否满足需求和期望目标。 一般会议时间建议不要超过2个小时，参加人员除PO及其相关利益人来参加外，TM全体成员，也可以邀请其他相关人员参加。
敏捷开发文库-CMMI1.3 如何在敏捷的环境中工作(一)：成熟度第二级的工程类流程领域
CMMI1.3 如何在敏捷的环境中工作（一）：成熟度第二级的工程类流程领域 看一下CMMI官方如何解释CMMI如何在敏捷的环境中工作。以下的文字摘自《适用于发展的能力成熟度整合模式CMMI-DEV 1.3 版》繁体中文版 为帮助那些使用敏捷方法的人在他们的环境上诠释CMMI 执行方法，在一些选定的流程领域中已加入注释。这些注释通常被加在前言中，包含CMMI-DEV 模式的建构管理、产品整合、项目监控、项目规划、流程与产品质量保证、需求发展、需求管理、技术解决方案及验证流程领域。 1) 建构管理(Configuration Management, CM)的目的，在使用建构识别、建构控制、建构状态纪录及建构稽核，来达到建立与维护工作产品之完整性。 在敏捷式环境,由于必须支持频繁的变更及频繁的建造(通常每天都进行)，多重基准,多重的工作空间(例如个人、团队、甚或是双人组式的程序设计)，建构管理(CM)是非常重要的。如果组织不能够执行以下二项工作，敏捷开发团队将可能会陷入泥沼：1)实施自动化的建构管理(例如组建脚本、状态纪录、完整性检查)以及 2) 将建构管理当作一组单独实施的标准服务性流程。一开始时，敏捷式开发团队就要指定人选负责确保建构管理能够正确施行，在每一次的迭代开始之前都要再次确认所需的建构管理支持。谨慎地将建构管理活动整合到每一个团队的律动之中，以使团队的分心程度降到最低并顺利完成工作任务 2) 产品整合(Product Integration, PI)的目的，在于将产品组件组合为产品、确保已整合的产品适当地运作(也就是拥有必要的功能与质量属性)，及交付产品。 在敏捷式的开发环境，产品整合是频繁的，通常是每日的活动。以软件为例，将工作代码持续加入代码库的流程称为「持续整合」。除了说明持续整合，产品整合策略可以说明供货商提供的组件如何被纳入，功能会如何构建(分层对比「垂直切片」)，及何时进行「重构」。策略应该在项目前期建立，以及对其修订，以反应组件接口、外部供稿、数据交换、与应用程序接口之演进与浮现。 3) 项目规划(Project Planning, PP)的目的，在建立并维护用以定义项目活动的计划。 在敏捷的环境，执行增量式的开发包含比传统开发环境更频繁的规划、监督、控制及重新规划。当整体项目或工作人力的高阶计划建立后，每一次增量或迭代，团队会估计、规划与实现实际工作。除了预期风险、主要事件与大规模的影响与限制外，团队通常不会对超出项目或迭代的范围进行预测。估计反应迭代与团队的特定要素，该要素影响完成迭代的时间、人力、资源与风险。在每一迭代中，每当需要时(例如：每天)，团队规划、监督与调整计划。对计划的承诺展现于规划迭代时对工作项目的指派与接受、对使用者故事详细说明或估计、
敏捷开发流程
敏捷开发模型 使用条件：需求和范围难以事先确定，或者在开发过程中存在较多变更的项目 1.首先确定项目未完项中，哪些应该最优先在下一次迭代中交付。每一个迭代看作是完整的项目生命周期，看作整个项目的子项目。 敏捷开发的特点： 1.适应性：适应项目的变更 2.面向资源：资源固定不变，根据资源调整计划和需求 3.增量性：随着对需求理解的深入，在迭代中定义增量改进，循序渐进的完成项目。 范围（需求）发动变动时，时间和成本也会相应变动； 成本变动时，范围和时间也会相应变动 时间变动时，范围和成本也会相应变动 范围管理 敏捷模式下，项目的需求是不断开发、逐渐清晰的过程； 项目初期只能定义总体上的需求，具体的需求设计在各个迭代中依次展开 定义范围就是把这些逐渐清晰的需求定义到相应的迭代中，并确定做且只做的工作；
时间管理 定制时间计划时，排列工作优先级，估算资源，估算工作时间，控制进度。 敏捷开发的迭代时间固定不变，因此需要制定工作优先级排序，以确定可完成和未完成的工作，并在迭代的开始确定未完成工作哪些应该最优先在下一个迭代中交付。 成本管理 在资源固定不变的条件下，在不同的迭代中，工作包的优先级以及需求的优先级影响各个迭代中工作的进度。为了确保各个迭代能够在规定的时间内交付范围内的工作，根据迭代中需求或者工作包的优先级，调整、重组和优化资源就是敏捷开发中成本管理的关键，也是项目成本管理中控制成本的的一部分。
敏捷开发循序渐进的特征使得在不同时期不同迭代中可以分别引入项目所需的角色，某一迭代中存在的角色在迭代结束后可以退场。例如：项目初期的迭代中需要UI 设计，而在项目后期的迭代中，释放UI 设计的资源，引入UAT 测试人员。项目中所有的资源成本需要在项目的开始阶段估算完毕，在项目的各个迭代中进行分配调整。 敏捷开发的三约束和传统开发三约束的对比 在传统开发中，开发模型是至上而下的完全计划型，它的生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护六个基本活动，也可以将一个传统开发软件生命周期看做敏捷开发中的一个迭代。由于项目需求在需求设计阶段必须清晰明了，因此在传统开发模型中，项目范围固定不变，进而逐级展开后续工作阶段。 对于经常变化的项目，传统开发模型不适用。为了完成需求设计中确定的全部需求，传
敏捷软件开发过程中高质量软件的开发
敏捷软件开发过程中高质量软件的开发 姓名：郑哲学号：21120233071 目录 一、敏捷开发的意义 (2) 二、敏捷开发同软件质量并无矛盾 (2) 1、沟通 (3) 2、简单 (3) 3、反馈 (3) 4、勇气 (3) 三、如何在敏捷开发过程中开发出高质量的软件 (3) 1、勇于重构 (4) 2、简单设计 (4) 3、编程规范 (5) 4、平稳的工作效率 (5) 5、每日会议 (5)
一、敏捷开发的意义 敏捷软件开发又称敏捷开发是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一 些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于"非敏捷"，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重做为软件开发中人的作用。 敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法，实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性。适应性的方法集中在快速适应现实的变化。当项目的需求起了变化，团队应该迅速适应。并不意味着没有文档、没有设计、没有计划随意设计的万能钥匙[1]。 对于从前预见式的软件产品开发，在第一次挖成规格说明以及需求分析后，就进行软件产品的构建，并在开始阶段对所有的安排以及调度等细节活动进行安排，一般情况下不对计划做成没有预定义的变动，造成了项目计划的改动率极低。而相对来讲，敏捷软件开发并不在前期进行详细的规格说明，在开始阶段随着经验数据的出现，计划与估算的可能性才会相应增加，并通过构建反馈周期，推动自适应步骤，因此改动率较高，同时更加注重响应变化而不是一味遵循计划进行软件产品的开发[2]。 针对敏捷软件开发的目标，提出了12条的敏捷宣言： 1、最优先的目标是通过尽早地、持续地交付有价值的软件来满足客户。 2、欢迎需求变化，甚至在开发后期。敏捷过程控制、利用变化帮助客户 取得竞争优势。 3、频繁交付可用的软件，间隔从两周到两个月，偏爱更短的时间尺度。 4、在整个项目中业务人员和开发人员必须每天在一起工作。 5、以积极主动的员工为核心建立项目，给予他们所需的环境和支持，信 任他们能够完成工作。 6、在开发团队内外传递信息最有效率和效果的方法是面对面的交流。 7、可用的软件是进展的首要度量指标。 8、敏捷过程提倡可持续开发。发起人、开发者和用户应始终保持一个长 期的、稳定的开发速度。 9、简化——使必要的工作最小化的艺术——是关键。 10、持续关注技术上的精益求精和良好的设计以增强敏捷性。 11、最好的架构、需求和设计产生于自我组织的团队。 12、团队定期地对运作如何更加有效进行反思，并相应地调整、校正自己 的行为。 二、敏捷开发同软件质量并无矛盾 首先，根据敏捷项目开发的要求以及目标，我们提出四个敏捷开发的价值目标：沟通、简单、反馈以及勇气。同上一节讲到的敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法，实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性，同时拥抱市场变化，拥抱客户需求变化，采用迭代反馈的方式管理项目[3]。 我们将从这四个方面一次论证敏捷项目开发同软件质量保证之间并无矛盾。
敏捷开发流程实施注意事项
敏捷开发流程实施注意事项 1) 注重概念和架构设计，而轻详细设计 敏捷开发中，注重概念和架构设计，而轻详细设计。这里的概念设计，可以看成是为什么要做这个产品或模块，强调的是产品的路线规划、市场趋势、客户价值、技术趋势等。架构设计，可以看成从整体上看，概念设计应该用什么方式实现、分几个层次、多少组件、不同层次和组件之间关系是什么。详细设计，则是具体的设计和做法、API接口等。 一个产品，特别是面向行业的产品，概念设计和架构设计非常重要，需要考虑行业未来的发展方向，产品在市场中横向和纵向的比较，技术的发展方向，和每个模块的投入和收益的比例等，这样才能尽可能保证产品沿着正确的方向前进。在产品中新增或删除一个模块需要非常谨慎，因为一旦新增模块被客户使用，以后就很难在产品中去掉这个模块。还需要考虑产品各个版本之间的兼容性，以及客户的升级迁移。所以，在开始正式开发之前，通过概念设计和架构设计，梳理思路是非常必要的。 2) SWOT分析 以前在做项目时，大多是从技术角度来考虑哪一些功能模块需要做，哪一些功能模块先做，而没有一个系统化的分析方法。造成的结果是有一些功能模块投入很多资源，却并不一定是客户最想要的。 在敏捷开发中，更加注重客户需求。如果对产品进行SWOT分析，就能选出付出最小工作量，但能获得最大价值的模块。
SWOT分析阶段会在概念设计和架构设计之后进行，输入是概念设计和架构设计，输出是模块的重要度和需要的时间。这样按照性价比可以进行排序，选出最能符合市场的模块。 一款产品哪个模块重要，哪个先做，需要花多少资源和时间投入，花这么多时间和资源的模块是否在客户心中有相应的重要程度等，这些都是由这款产品的市场策略来决定。所有产品都是为了市场和赢利为目的，Agile方法更好地帮助企业实现了这一点。 3) 业务和客户驱动，而非技术驱动 这点说是体会，也可以说是教训。在我们的产品开发过程中，在某一新版本中重新设计了老版本的某一个重要模块，而引发了几个问题：一是，新版本的模块和老版本模块的兼容性问题，导致老版本客户无法平滑的迁移到新版本;二是，新版本的改进是纯技术方面的重新实现，不管对客户而言，还是对内部的架构而言，都没有明显好处;最后导致的结果是我们花了很多资源和人力去重新实现，但是在最后由于种种考虑还是废弃了重新实现的模块，依然沿用老模块。 在产品的敏捷开发中，虽说拥抱变化，但不盲目变化。产品的改动需要经过概念设计、架构设计以及SWOT分析后，三思而后行。敏捷开发中也强调"在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作"，确保技术人员能够开发出客户需要的产品。 4) 时刻考虑版本兼容性 敏捷开发，废除了过多冗余的文档和繁杂的设计，强调拥抱变化。但作为产品，敏捷开发不意味着盲目地去变化。