最新文档-人力资源管理(第2版)5-工作分析-PPT精品文档

TIA缺点： 对“任务”的定义难以把握；使用范围较小， 只适用于工作循环周期较短，工作内容比较 稳定，变化较小的工作；整理信息的工作量 大，归纳工作比较繁琐；任职者在填写时， 容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它 时间进行而且比较重要的工作任务。
职位分析的实施与工作设计
职位分析的时机
企业最需要进行职位分析的情景： 1.企业成立之初 2.战略调整、业务发展
c.搜集工作背景资料
进度表
b.根据目的,选择方法
d.搜集职位相关信息
3.分析阶段
1.整理 资料
2.审查 资料
3.分析 资料
遵循的基本原则： •对工作活动是系统的分析，
而不是冗杂的罗列。 •针对是职位而不是人。 •分析要以当前的工作为依据。
4.完成阶段
a.编写职位说明书：清晰、具体、简短扼要、客观、统一
2．在面试中的应用
主要体现: 帮助确立面试中所需考察的岗位知识、
经验与能力要求。
3．在绩效考核中的作用
绩效考核体系的设计关键： 在于建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。
考核指标的 设计
基于职位分析的 考核指标体系
基于战略分解得到的 KPI指标体系
4．两个方面：
输入板块
输出板块
以工作为基础的系统性职位分析方法
指从职位角度出发，侧重描述完成 其组成元素—工作任务—所需的活动、 绩效标准以及相关任职条件等。
该方法的关注重点是准确详尽的描 述工作任务的前期投入、中期过程和后 期产出。
以工作为基础的系统性职位分析方法
（1）关键事件法（CIT法）
CIT主要的缺陷: a.耗费大量时间 b.CIT难以体现平均绩效的工作行为
工作分析的目的是为了解决以下五个重要的问题： （1）工人完成什么样的体力和脑力活动？（what） （2）工作将在什么时候完成？（when） （3）工作将在哪里完成？(where) （4）工人如何完成此项工作？(how) （5）为什么要完成此项工作？(why)
职位分析的用途
1．在培训中的应用
2．在面试中的应用 3．在绩效考核中的应用
来对物理工作环境进行结构性安排，从而
将工人的身体紧张程度降低到最小。
实现形式：
•力量设计 •工作位置设计 •运动设计
•工作环境设计 •工作制度设计
（4）知觉运动型工作设计法 目标是：在设计工作的时候，通过
采取一定的方法来确保工作的要求不会超 过人的心理能力和心理界限。
实现形式：: •视觉性设计
•听觉性设计 •心理性设计
工作设计
（1）工作内容
（2）工作职能
（3）工作关系
（4）工作绩效
（5）对工作结果的反馈
工作设计的方法
（1）激励型工作设计法 以人际关系为主导的方法。
其理论基础是赫茨伯格双因素理论， 他认为激励员工的关键并不在于金 钱刺激，而在于通过对工作进行重 新设计来使工作变得更有意义。
实现形式： •工作丰富化。 •工作扩大化。
职位分析的方法
根据职位分析方法的目标导向、适用对象 以及操作要点等的差异，将其归为四类
通用工作信息收集 方法
以人为基础的 系统性方法
工作为基础的系统 传统工业企业职位
性方法
分析方法
通用工作信息收集方法
优点
灵活性强、易操作、适用范围广等
缺点
结构化程度低、缺乏稳定性
通用工作信息收集方法
（1）访谈法
（2）构建职位任职资格的途径 • 以工作为导向的任职资格推导方法。 • 以人员为导向的推导方法。 • 基于定量化的职位分析方法的任职资格推 断， • 基于企业实证数据的任职资格体系。
（3）制定任职资格的注意事项 • 需要统一规划和系统设计 • 职位分类分层一定要有相应的指导原则 职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层
以淘汰传统的评价方法； b.运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。
①信息输入：从何处以及如何获得工作所需要的信息？
PAQ
②体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？
问
卷
③脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等
的
脑力加工活动？
结
构
④工作情景：工作发生的自然环境和社会环境如何？
3.技术创新及生产率提高 4.建立新制度 5.从未进行过职位分析或之前的
分析工作进行得不完善
职位分析的步骤
准备阶段 调查阶段
分段阶段 完成阶段
1.准备阶段
（1）确定职位分析的目的和用途。 （2）成立职位分析小组。 （3）对职位分析人员进行培训。 （4）做好其他必要的准备工作。
2.调查阶段
a.制定时间计划
CIT的主要优点： a.集中描述工作行为的一种方法， 从工作描述和工作要求中可以获得许 多具体工作行为的信息 b.CIT使用事件来描述工作，使工作 分析结果既包含工作的静态维度也体 现了工作的动态特征
以工作为基础的系统性职位分析方法
（2）功能性职位分析--FJA
FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描 述，对培训的绩效评估非常有用。
定量结构化问卷： 一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息
的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价。 非结构化问卷：
其特点在于对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广， 能根据不同的组织性质，特征进行个性化设计。
通用工作信息收集方法
（3）SMEs会议法
成功的主持SMEs会议，必须注意以下问题： ▪主持人的能力要求。若主持人参与程度较高，在会议中扮演重要角色，则他 应充分了解该职位的相关信息。 ▪主持人的职责范围。SMEs会议中主持人根据其定位有不同的职责范围。 ▪SMEs的选择。为了保证在充分收集信息的前提下提高会议效率，会议的规模 必须加以控制，一般以5-8人为宜。 ▪会议相关材料和设施的准备。 ▪会议组织与安排。 ▪SMEs会议的议程设计。SMEs会议的目的不同，其操作流程也不同。
职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
主要包括以下内容： （1）工作识别
（2）工作概述 （3）工作任务与职责 （4）工作关系
（5）工作权限 （6）关键绩效考核指标 （7）工作条件和环境
职位分析的内容（2.任职资格）
（1）构成要素 1．职业道德； 2．基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3．专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4．职务执行能力（操作与推进能力）。
职位分析访谈法是两个或两个以上的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。 能够适用于各层各类职位的职位分析要求，而且是中高层管理职位进行深度职位 分析效果最好的方法。
在进行职位分析访谈法时需要把握以下几个关键点：
1.访谈者培训 4.沟通技巧
2.事前沟通 3.技术配合 5.信息确认
通用工作信息收集方法
（2）问卷调查法
维 度 ⑤人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？
⑥其他特征：其他活动、条件和特征
①工作维度得分 统计报告
②能力测试评估数据
③工作评价点值
三种职位分析报告形式
管理职位分析问卷法（MPDQ） 管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础，以
管理型职位为分析对象的职位分析方法。
信息分析板块
b.对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和 存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。
c.将职位分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的其他 相关方面，真正发挥其作用。
职位分析失败的原因 1．管理人员不够重视
2．忽视职位分析 3．没有使用职位说明书的意识和流程 4．忽略动态管理 5．人力资源人员指导作用偏弱
4．在职位评价 及薪酬中的应用
1．在培训中的应用
组织分析
任职资格分析
人员分析
完成
职位分析对于分析组织层面的贡献 a.帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使 组织能够有准备地对人力资源现状进行度量； b.提供关于工作的情景信息，从而为组织层面 的培训需求的确定提供依据。
确定企业培训需求
职位分析对人员分析的贡献 主要体现在： a.具有可变异性； b.需求对比培训的成本与收益。
通用工作信息收集方法
（4）文献分析法
（5）工作日志法
（6）观察法
以人为基础的系统性职位分析方法
（1）职位分析问卷法PAQ 职位分析问卷法是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。
PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点： a.开发一种通用的，以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，
工作分析的潜在问题
1．失去最高管理层的支持 2．仅仅利用一种手段和一条来源收集数据 3．主管人员和工作承担者没参与到工作分析
过程的设计中 4．对工作承担者没有进行培训或激励 5．不给予员工足够的时间来完成工作分析 6．活动可能被歪曲 7．没有对工作进行评价
职位分析的内容与方法
职位分析的内容（1.职位描述）
a.职位说明书，它为职 位评价提供了关于各职 位的书面信息材料；
b.职位分析人员，他们在 职位分析的过程中获得的 认识与理解,将有助于职位 价值形成科学的判断。
职位分析的意义
1．实现战略传递 2．明确职位边界 3．提高流程效率 4．实现权责对等 5．强化职业化管理
职位分析的历史沿革
1．职位分析的起源：泰罗的“时间动作研究” 2．职位分析的发展：公平管理 3．职位分析的兴盛：反歧视运动 4．职位分析的成熟：管理的规范化与职业化
•在技术水平要求相近的 不同工作岗位上轮换。 •工作个性化。 •工作团队。 •工作生活质量满意化
（2）机械型工作设计法 强调要找到一种能够使得效
率达到最大化的最简单方式来构建 工作。
实现形式： •工作专门化