组织冲突调适
课堂文化_冲突与适应
200课堂文化：冲突与适应□陈得军·教学论稿·200美美与共,天下大同”。
[13]注释：［１］王铁群、张世波：《论社会学视野关照下的课堂文化》，《教育科学》２００３年第８期。
［２］［３］吴康宁：《课堂教学社会学》，南京师范大学出版社２００４年版。
［４］郑金州：《教育文化学》，人民教育出版社２００７年版。
［５］［６］［８］［１３］张增田、靳玉乐：《多元文化课程的内涵与特点》，《当代教育科学》２００６年第７期。
．［７］靳玉乐：《多元文化背景中基础教育课程改革的基本思路》，《教育研究》２００３年第１２期。
［９］［１１］罗生全、靳玉乐：《课堂文化扩散与交流：形式、原则与路径》，《天津市教科院学报》２００７年第４期。
［１０］［１２］王鉴：《多元文化教育论纲》，《西北师大学报（社会科学版》１９９８年第５期。
［１３］费孝通：《反思·对话·文化自觉》，《北京大学学报》１９９７年第３期。
（作者单位：新疆师范大学教育科学学院）·教学论稿·分析一篇文章，虽然有许多不同的思考问题，但从总的方面来说，可以概括为三个问题：内容、目的以及条理特点。
写一篇文章要考虑的也同样是这三个问题：审题、中心和谋篇布局写作技巧。
在阅读教学中，我从以上三个问题入手，指导学生审题，选择材料，组织材料。
一、“三问导读法”：教给阅读的方法分析课文时，从整体入手，首先要解决的问题是概括文章的主要内容，回答“写了什么？”其次要解决的问题是捕捉文章的中心思想，回答“为什么写？”最后要解决的问题是理清思路，总结写作特点，回答“怎样写？”如果在阅读教学中，用以上三个问题引导学生读懂课文并教给学生用这种“三问导读”的阅读方法进行自学，那么对提高学生的自学能力就有很大的帮助。
在一类课文的教学中，我先提出问题，即课文主要写了什么内容？让学生带着这一问题读课文，概括课文的主要内容。
紧接着，我又提出第二个问题，即作者为什么要写这篇文章？让学生带着第二个问题扫读课文，捕捉中心。
政府官员上下级关系：“位差”调适与化解
政府官员上下级关系：“位差”调适与化解作者：刘祖云来源：《社会科学》2008年第08期摘要：在政府组织中，上下级的等级关系客观存在，由此产生了上下级之间的“位差博弈”及其相应的策略选择。
针对位差而产生的心理距离，可从两方面进行调适，即微观上的“上下级对子”的关系交换机制与宏观上的“上向信任”与“下向信任”的双向机制；对于位差的化解，既需要批判与反思中国传统的官僚人格，也需要从更高的理论层次上进行建构，最终形成以公共利益为价值导向的上下级关系的心智模式。
关键词：政府组织；上下级关系；等级；位差；博弈；人格独立中图分类号：D63；D035文献标识码：A文章编号：0257－5833(2008)08－0016－09作者简介：刘祖云，南京农业大学公共管理学院博士后研究人员(江苏南京210095)在笔者研究的“十大行政伦理关系”中，有政府问关系，也有政府与官员的关系。
前者的着眼点是组织整体关系的视角，后者是以组织整体与成员个体关系为视角。
而本文研究的政府官员上下级关系，其着眼点乃是组织成员个体关系的视角。
上下级关系构成了我们平时所说的“上司”与“下属”的一对范畴，需要特别说明的是：上司与下属既可能是同一组织体系内的领导与被领导的关系；也可能是不同级别的组织体系中上级成员与下级成员之间的关系。
本文旨在分析这种上下级“等级关系”的客观性及其调适路径。
一、等级关系与位差博弈1、理性官僚制背景下“等级关系”的客观性在韦伯看来，现代大规模行政管理体制可以简化为四个主要特征，其中，层级制是比较重要的一个。
所谓层级制是指，在一种层级划分的劳动分工中，每个官员都有明确界定的权限，并在履行职责时对其上级负责。
英国学者戴维·毕瑟姆也认为，“官僚制的核心特征是系统化的劳动分工，据此，复杂的行政管理问题被细分为可处理的、可重复性的任务，每一项任务归属于某一特定的公职，然后由一个权力集中的、等级制的控制中心加以协调”。
在这里，当我们把官僚制与“市场制的合作方式”相比较时，就可以看出两者的巨大差别。
第九章 领导关系与非正式组织-如何正确对待非正式组织
第九章领导关系与非正式组织:如何正确对待非正式组织第九章领导关系与非正式组织一、领导关系的含义与属性领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，领导者和被领导者及领导者和领导者相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系，即领导主体在领导活动中与组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。
在整个社会的宏观范围内，领导关系是包括所有领导者与被领导者、领导者与领导机构、领导机构与领导机构之间的关系；在某一组织体系的微观范围内，领导关系就是领导者之间及其与所在组织之间的关系。
任何一种领导关系，都是自然属性和社会属性的统一。
领导关系的自然属性是指只要人类需要共同的劳动和生活，就需要分工协作，需要有人从事组织、指挥、协调和引导的工作，这是所有生产方式中一种普遍的、共同的规律。
领导关系的社会属性是指领导活动总是建立在一定的生产方式之上，直接表现了某种特定的人与人之间的关系。
在领导关系的两重属性中，社会属性占据主导地位，决定着领导关系的本质，对领导关系具有重要的特殊意义。
二、领导关系的特点1．客观性领导关系的客观性是指领导关系作为领导活动过程中人与人相互交往的一种现实结果，其形成与运动有着不以人们的意志为转移的客观必然性。
首先，领导关系的产生和发展都来源于人类丰富的领导实践，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。
其次，领导关系作为一种特殊的社会现象，一旦形成就具有相对的稳定性，自身运行也有其内在的规律性，人们对领导关系的认识和调控，归根结底是对领导关系客观存在的反映。
最后，领导关系是一种与领导活动关系密切的人与人、人与群体或群体与群体之间的关系，具有闭合性，影响和制约领导关系的各种因素具有客观性，它们包括既定领导关系、领导体制、领导环境等。
因此，对领导关系的改变也不是随心所欲的，是以各种客观条件为前提和基础的。
2．社会性领导关系的社会性是指任何时代、任何社会的领导关系都是一种社会关系，是社会成员和社会团体中的权力主体与权力客体之间的关系。
化解人际冲突 教案心理健康教育版
化解人际冲突教案--心理健康教育通用版第一章：了解人际冲突1.1 定义人际冲突解释人际冲突的概念和特点强调人际冲突在日常生活中的普遍性1.2 分析人际冲突的原因探讨人际冲突产生的常见原因，如价值观差异、沟通不畅等引导学员思考自身经历中的人际冲突原因1.3 认识人际冲突的影响阐述人际冲突对个人和集体的负面影响，如情绪波动、人际关系紧张等分享案例，让学员直观感受人际冲突的影响第二章：沟通技巧与冲突化解2.1 学习有效沟通技巧介绍倾听、表达和反馈等沟通的基本要素通过角色扮演等活动，让学员实践沟通技巧2.2 掌握冲突化解策略讲解冲突化解的常用方法，如冷静分析、寻求共赢等引导学员探讨适合自己的冲突化解方法2.3 运用沟通技巧化解冲突结合实际案例，分析运用沟通技巧化解冲突的具体步骤鼓励学员在小组讨论中分享自己的冲突化解经验第三章：情绪管理与人际关系3.1 认识情绪的作用与管理讲解情绪对人际冲突的影响，以及情绪管理的重要性引导学员了解自己的情绪特点，学习情绪管理方法分析人际关系的建立与维护要素，如尊重、信任、合作等分享提高人际关系质量的实用技巧3.3 情绪管理与人际关系实践设计情境模拟，让学员在实践中运用情绪管理和人际关系技巧引导学员反思实践中的优点和不足，互相借鉴经验第四章：团队协作与冲突化解4.1 理解团队协作的重要性阐述团队协作对于个人和组织发展的意义引导学员思考团队协作中的潜在冲突4.2 学习团队冲突化解方法介绍团队冲突化解的有效策略，如团队沟通、共识建立等分析团队冲突案例，让学员掌握团队冲突化解的关键步骤4.3 提升团队协作能力分享提高团队协作能力的实用方法，如增强团队凝聚力、优化分工协作等鼓励学员在小组讨论中分享自己的团队协作经验第五章：实战演练与反思5.1 设计实战演练根据前述章节内容，设计一个模拟人际冲突的场景让学员分组进行实战演练，亲身体验化解人际冲突的过程5.2 观察与评价安排学员互相观察实战演练中的表现，评价沟通技巧和冲突化解能力引导学员反思实战演练中的亮点和需要改进之处5.3 总结与反思总结本课程的重点内容和所学技能鼓励学员在日常生活和工作中积极运用所学知识，不断提高人际沟通能力第六章：自我反思与成长6.1 认识自我在冲突中的角色引导学员进行自我反思，分析自己在人际冲突中的行为和态度强调自我认知对冲突化解的重要性6.2 探索个人成长路径分享个人成长的相关理念，如自我提升、情绪调适等引导学员制定个人成长计划，不断提升自身综合素质6.3 自我反思与成长实践设计实践任务，让学员在现实生活中运用自我反思和成长的方法鼓励学员互相分享成长经验，共同进步第七章：建立和谐人际关系7.1 理解和谐人际关系的意义阐述和谐人际关系对个人和社会的积极影响引导学员思考如何建立和谐的人际关系7.2 学习人际关系维护技巧介绍和谐人际关系维护的有效方法，如善于倾听、尊重他人等分析实际案例，让学员掌握人际关系维护的关键步骤7.3 建立和谐人际关系的实践设计实践任务，让学员在现实生活中运用人际关系维护的方法鼓励学员互相分享实践经验，共同提高人际关系质量第八章：跨文化交流与冲突化解8.1 认识跨文化交流的挑战解释跨文化交流中可能出现的冲突和误解强调跨文化交流能力在现代社会的重要性8.2 学习跨文化交流技巧介绍跨文化交流的有效方法，如了解文化差异、尊重他人等分析实际案例，让学员掌握跨文化交流的关键步骤8.3 跨文化交流与冲突化解实践设计实践任务，让学员在跨文化环境中运用跨文化交流和冲突化解的方法鼓励学员互相分享实践经验，共同提高跨文化交流能力第九章：法律意识与冲突化解9.1 了解法律在冲突化解中的作用解释法律对于维护个人权益和社会秩序的重要性引导学员了解法律在冲突化解中的作用9.2 学习法律知识与技巧介绍相关法律知识，如合同法、劳动法等分析实际案例，让学员掌握法律关键步骤9.3 法律意识与冲突化解实践设计实践任务，让学员在现实生活中运用法律知识和技巧进行冲突化解鼓励学员互相分享实践经验，共同提高法律意识第十章：总结与展望10.1 回顾课程内容与收获总结本课程的重点内容和所学技能引导学员反思自己在课程中的收获和成长10.2 展望未来发展与个人成长分享如何将所学技能应用到未来的生活和工作中鼓励学员持续学习，不断提升自己的人际沟通能力10.3 课程总结与展望实践设计实践任务，让学员制定个人发展规划和目标重点和难点解析一、第一章：了解人际冲突1.1 定义人际冲突：此环节需要重点关注，因为准确理解人际冲突的定义是后续学习的基础。
面试题目_工作冲突(3篇)
第1篇一、引言在工作中，冲突是不可避免的。
无论是同事之间的矛盾，还是工作职责的冲突，都可能导致工作效率的降低，甚至影响到团队的和谐与稳定。
因此，如何有效地应对工作中的冲突与挑战，成为了职场人士必备的一项能力。
本文将从以下几个方面探讨如何应对工作中的冲突。
二、冲突的成因1. 个人价值观差异每个人都有自己的价值观，而在工作中，不同的价值观往往会导致冲突的产生。
例如，有人注重团队合作，而有人更倾向于独立完成工作。
2. 职责划分不清在团队中，职责划分不清会导致工作重叠或缺失，进而引发冲突。
例如，两个同事同时负责一个项目，却未明确分工，最终可能导致责任归属不明，引发矛盾。
3. 沟通不畅沟通是解决冲突的关键。
如果团队成员之间沟通不畅，误解和矛盾会不断累积，最终爆发成冲突。
4. 个人情绪在高压的工作环境下，个人情绪的波动也会引发冲突。
如愤怒、焦虑、沮丧等情绪都可能成为冲突的导火索。
5. 管理不善管理者在团队管理过程中，如果未能及时发现和解决冲突，或者采取不当的解决方式，也会加剧冲突。
三、应对冲突的策略1. 保持冷静面对冲突，首先要保持冷静，避免情绪失控。
冷静分析问题，有助于找到解决冲突的突破口。
2. 倾听与理解在冲突中，要学会倾听对方的观点，理解对方的立场。
这有助于消除误解，找到共同点。
3. 沟通与协商通过沟通与协商，可以找到双方都能接受的解决方案。
在沟通过程中，要尊重对方，避免指责和攻击。
4. 寻求第三方调解在无法自行解决冲突的情况下，可以寻求第三方调解。
第三方可以提供客观的视角，帮助双方找到解决问题的方法。
5. 优化工作流程针对职责划分不清的问题，可以优化工作流程，明确分工，减少冲突。
6. 培养团队凝聚力通过团队建设活动，增强团队成员之间的沟通与协作，提高团队凝聚力，从而降低冲突的发生。
7. 提高自身情绪管理能力学会调整自己的情绪，避免将个人情绪带入工作中，影响他人。
8. 加强管理者培训管理者要具备冲突管理能力，学会在冲突发生时，采取正确的解决方式。
员工关系管理期末总结
员工关系管理期末总结一、引言员工关系是组织与员工之间的关系，它对于一个组织的成功和持续发展起着至关重要的作用。
良好的员工关系可以提高员工的工作积极性和满意度，促进员工的发展和创新，增强组织的凝聚力和竞争力。
这学期，我参加了员工关系管理课程的学习，并在实践中应用这些知识。
现在，我将总结这学期的学习和实践经验，对员工关系管理进行回顾和总结。
二、学习内容回顾1. 员工关系管理的基本概念和原理：员工关系管理是指组织通过制定和实施各项政策和措施，以促进组织与员工之间的良好关系，保护员工的权益，提高员工的工作积极性和满意度，达到组织的目标。
良好的员工关系需要遵循公平、公正、透明的原则，充分尊重员工的需求和权益。
2. 员工参与和沟通：员工参与是指员工能够自主参与组织决策和管理的过程。
这需要组织提供适当的参与机会和渠道，鼓励员工提出意见和建议，建立良好的沟通机制。
有效的沟通可以增加员工的参与感和归属感，提高员工对组织的支持和忠诚度。
3. 奖励和激励：奖励和激励是组织通过给予员工物质和非物质的回报和认可，以鼓励员工提高工作绩效和产出。
奖励和激励可以采取多种方式，如薪酬、晋升、培训、福利等。
合理的奖励和激励可以激发员工的工作动力和创造力，提高工作质量和效率。
4. 员工关怀和福利：员工关怀是指组织关注和照顾员工的身心健康和个人需求。
组织可以通过提供适当的工作环境和条件，关注员工的福利和待遇，提供员工发展和成长的机会等来实现员工关怀。
良好的员工关怀可以增强员工对组织的归属感和忠诚度，降低员工离职率和流失。
5. 员工调适和冲突管理：员工调适是指组织为员工提供适当的资源和支持，帮助员工适应和应对工作变化和压力。
冲突管理是指组织通过处理和解决员工之间的冲突和矛盾，维护员工间的和谐和平衡。
有效的员工调适和冲突管理可以减少员工负面情绪和行为，提高员工的工作投入和效能。
三、实践经验总结在这学期的学习和实践中，我深刻认识到员工关系管理对于组织的重要性和挑战性。
用智慧应对冲突——主题班会
经过老师调解，双方达成共识，互相理解并共享资源，最终化解 了矛盾。
案例二：师生间误解消除经验分享
1 2
误解产生原因
学生对老师的某些做法不理解，产生了误解。
双方沟通方式
学生主动与老师沟通，表达自己的看法和疑惑。
3
消除误解方法
老师耐心倾听学生的想法，并给予解释和指导， 最终消除了学生的误解。
01
冲突的存在与不可避免性
班会首先明确了冲突在人际交往和集体生活中的普遍存在，以及不可避
免性。通过实例分析，使学生认识到冲突并非全然的负面因素，正确处
理冲突有助于个人成长和集体和谐。
02
智慧应对冲突的策略
班会重点探讨了智慧应对冲突的策略，包括积极倾听、换位思考、寻求
共识和妥协等。通过角色扮演和小组讨论，学生实践了这些策略，并体
提升了人际交往能力
学生认识到，积极倾听和换位思考等策略不仅有助于解决 冲突，还能提升自己的人际交往能力，促进与他人的沟通 和理解。
深化了对集体和谐的认识
学生意识到，在集体生活中，个人的成长和集体的和谐是 相辅相成的。正确处理冲突，有助于营造和谐的集体氛围 ，促进个人的全面发展。
法律途径
如果冲突涉及到法律问题 或双方权益受到侵害，可 以考虑通过法律途径解决 。
心理辅导
在冲突解决过程中，如果 双方情绪受到较大影响， 可以寻求心理辅导帮助， 缓解情绪压力。
03
CHAPTER
情感管理与自我调适方法
认识自己情绪变化规律
情绪觉察
培养对自己情绪的敏感度，学会 识别自己情绪的变化。
情绪记录
掌握自我调适技巧和方法
放松训练
通过深呼吸、渐进性肌 肉松弛等方法缓解紧张
企业管理知识有哪些-现代企业管理知识
企业管理知识有哪些，现代企业管理知识
员工激励在线应用。
目前有2款产品：为你点赞™和白领悦读™。
为你点赞™是一款员工即时认可与激励在线应用。
通过事先定义符合企业价值观的行为，并在员工做到这些行为时及时给予认可和奖励，从而达到落实企业文化、提升员工敬业度的效果。
白领悦读™是一款奖励员工读书、写书评的在线应用。
它能够提升员工的创新能力，增强员工间的交流沟通，并助力企业向学习型组织转型。
↑案例
管理知识
(一)计划
计划对管理的意义：计划是管理活动的依据，计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段，计划是降低风险、掌握主动的手段，计划是管理者制定控制标准的依据。
法律敎育网
根据功能性质，计划可以分为生产计划、财务计划、人事计划；根据对象范围，计划可以分为综合性计划和专业性计划；根据影响程度，计划可以分为战略性计划和战术性计划。
计划的过程：估量机会；确定目标；确定计划的前提；制定可供选择的方案；评价各种方案；选择方案(这是做决策的关键)；制订派生计划；用预算形式使计划数字化。
决策要素：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策后果。
评价决策的方面：决策的合理性、可接受性、时效性和经济性。
决策的类型：战略决策和战术决策，程序性决策和非程序性决策，个体决策和群体决策，初始决策和追踪决策，经验决策与科学决策，确定型决策与风险型决策，不确定型决策。
影响决策的因素：环境因素、组织文化、过去的决策、决策者对风险的态度、决策者的知识与业务能力。
(二)组织。
辅导员工作案例-学生干部走出学习与工作角色冲突的自我调适
辅导员工作案例分析——学生干部走出学习与工作角色冲突的自我调适1、案例主题：学生干部走出学习与工作角色冲突的自我调适2、背景：（案例发生的环境和条件）部分学生干部无法适应专业学习与学生工作角色的协调，错误地认为工作能力的锻炼培养在今后的人生道路上特别是在择业过程中起着决定作用，忽视了专业知识的学习，形成了重“政绩”而轻学习的思想；还有部分同学错误地认为学生干部是自己获取荣誉的资本，只要挂个名就行，对学生工作采取无所谓的态度。
3、案例事件：现象一：学生干部重“政绩”、轻学习学生A，大学入学前成绩优异，大一开始担任班级主要学生干部（同时加入学生会），工作的积极性、主动性很高，经常为了“工作”而旷课，把大部分的时间和精力都用在组织各类活动上，上课时也思考工作问题，或者为了工作而逃课，忽视了自己专业知识的学习，造成学习成绩下降，直到期末考试前，才意识到自己一学期几乎没有进行课程系统学习，学期初制定的学习计划几乎落空，成绩下滑十分严重，甚至出现补考和重修。
现象二：学生干部只学习、少工作学生B，也有部分学生干部只重视专业学习，把“学生干部”作为头衔、摆设，作为获取各类荣誉的筹码，而学生工作则消极对待，造成工作处处被动，甚至可能会耽误学生工作，给同学造成无法挽回的损失。
这类学生干部同样不能协调好学习和工作的时间，如果学生工作“逼”急了，往往陷入学习与工作均不理想的两难境地。
4、解决问题的思路、方法及效果在我所任辅导员的班级中，在补考和重修的学生名单中，总是能见到部分学生干部的名字。
在辅导员工作的实践中了解到，同学们都希望学生干部首先应该是专业学习上的楷模，至少不能有补考甚至重修现象，只有这样的学生干部才可能在同学中享有足够的威信，才能真正成长为学生工作的骨干力量，成为辅导员的得力助手。
学生干部是学生工作的中坚力量，按照教育部所规定的辅导员与学生1：200的比例，辅导员对学生工作是无法面面俱到，而学生干部与同学朝夕相处，处于真正意义上的学生工作“第一线”，所以在工作中，树立“宁愿让学生骂辅导员，也不能让学生骂学生干部”的辅导员工作理念，处处维护学生干部的威信，并注意培养他们的工作能力和工作方法，不断监督他们的学习情况，列出规划重在落实。
冲突管理及案例
冲突管理及案例冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。
遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。
没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。
群体之所以存在是为了达到一定的目标。
决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。
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冲突调适
——组织中的冲突
“一只碗不响，两只碗叮当”
“化干戈为玉帛“
“和为贵“
一、冲突观
二、冲突分析
三、冲突的管理
一、冲突观
（一）冲突概念
冲突现象
冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态。
其理解：
（1）特殊的关系行为；
（2）行为主体：个体、群体、组织；
（3）分岐的表面化，即外化为行为。
其根源（三大理论假定）：
（1）利益（“夺利”）
（2）权力（“争权”）
（3）文化（价值观）
其功能：
制衡
（1）渲泄（“出气口”）
（2）内聚（凝聚力）
（3）均势
（4）联合
注：刘易斯 科塞（Lesiscoser）
社会冲突的功能（1956）
(二)冲突特性
依现代观点
1、客观性
客观存在
组织的本质之一
2、二重性
依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。
启示：
沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。
要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。
“大事协商，小事不纠缠”。
3、程度性
冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。
组
织
水
平
光谱联合公司故意在组织中构冲突
光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。
公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。
光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。
该公司的设计是为了激发冲突。
公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。
一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。
”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。
通过设臵内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。
其结果使员工总处于充分的备战状态。
员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。
”
公司仅仅聘用那些有主动精神的人。
新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。
因为在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。
”在光谱联合公司中，你可以分享财富；如果我失败了，你可以继续尝试。
该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击。
比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了处处自己的机会。
她说：“她花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活。
这意味着为了得到工作我必须表现了更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。
”
“但这并不是一场混战”创建者之一说，“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。
如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。
”是群体之间相互竞争。
“在他们背后的发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利益而争吵的。
当我和顾客交谈时，我可以这样问：“请问，你想要什么？”，最好的质量、最好的价格以及最好的运输。
如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效果。
”
光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业
都在竞争组织中有限的资金和人力。
因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。
二、冲突分析
（一）过程分析
过程：隐显（“前因后果”）
“五阶段”说：
（1）潜伏期（分岐）
（2）察觉期（知觉）
（3）介入期（态度）
（4）显现期（行为）
（5）事后期（后果）
冲突过程
（二）因素分析
主+客（内外因）
正常主观因素（四大“基因”）
（1）信息
“了解情况”（信息缺失）
例：瞎子摸像
对策：沟通（“互通情况”）
（2）认识
知识和经验
例：“众说纷纭”
对策“达成共识
——统一认识
——提高认识
（3）价值观
“见仁见智”
例：“仁者见仁，智者见智”
对策：共同价值观（企业文化）
（4）本位
位臵、角色
例：“屁股指挥脑袋”
对策：“要本位，不要本位主义”
——承认本位（“不当家不知柴米贵”）
——不唯本位（“设身处地，将心比心”）[案例]
果真是“管到怕”了吗？
华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。
由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被予受理。
那天，他又去找厂人事劳动负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起业。
争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。
何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来抓人。
徐一听火更大了，盛怒中说了不理智的话。
于是，真有人打电话报警。
这时走进一位厂经营部的负责人宋晏。
宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说：“你平时好象不是这样的人”。
恰在此时，公安局的人接踵而至。
看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。
提示问题：
（1）该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？
（2）“好的士兵害怕长官程度应该远远超过害怕敌人的程度。
”这一古罗马军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？
（4）应当从事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？
三、冲突的处理
（一）原则
调适
1、西方观点
倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。
2、中国观点
儒家观点：贵和、持中、内协外争
——贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同）
——持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极端）
“之用，和为贵”（有子）
“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）
“和”：和谐
“同”：附和
（二）模式
托马斯二维模式
彼此之间的得失权衡
（三）策略
如何有效地化解冲突
1、回避策略
特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。
着眼点：使冲突不失去控制。
方法：
（1）不予注意（“不理”）
（2）隔离（“分开”）
（3）减少互动（“少摩擦”）
2、缓解策略
特征：解决次要分岐，设法争取时间以利于化解冲突。
着眼点：降低分岐和重要性和尖锐性。
方法：
（1）平滑（“大事化小，小事化了”）
（2）妥协（“各打五十大板”，打成平手，互惠交易）3、正视策略
特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突。
着眼点：强调满足冲突各方共同利益
（“你好，我也好”）
方法：
（1）面对面会议（“问题摆到桌面上”）
（2）角色互换（“设身处地，将心比心”）
（3）高层次目标法（“大道理管小道理”）
化解冲突的技术
激发冲突的技术
控制本人情绪的技巧
释放情感给你自己一些时间，如果制，并构思对策
寻求帮助寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感受
自我调节对感受进行理智的反思
主动承担责任避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾泄你的感受。
把它看作是一种改善彼此关系的机会
控制他人情绪的技巧
倾听给对方“机会”
尊重设法向对方表示尊重和容忍
避免报复这会扩大冲突
说出你自己的感受和目的这使情绪表露得以平衡和合理货，从而把冲
突处理引回到实际问题上去。
沟通ABC：情感、行为和认知
佛尔伯格(Folberg)和泰勒(Taylor)论述了如何分析冲突中人们的反应。
三要素：情感(Affect)、行为(Behavior)和认知(Cognition)，或叫做沟通ABC。
情感指的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知指的是当事者的思维。