精选采购流程的主要5个步骤3篇(最新)

一

在采购流程中，每一个环节都有很多需要注意的内容。只有每一个环节都做到最好，才可以让采购取得更好的成绩。

一个完整的采购流程包括哪些内容?

采购流程

虽然不同公司采购流程规定有所不同，但大致的流程为下：

需求部门提出采购申请——采购制定采购计划——寻找供应商，货比三家——谈判议价——下单——质检验收——入库——财务结算。

各个环节主要内容为

1、采购计划：采购人员根据需求部门所提出的需求制定采购计划，采购计划需要满足公司生产计划所需。

2、选择供应商：有几个需要注意的地方，采购部门在选择供应商时，一般会多选几家了解市场情况。同时，对于供应商的资质等考量也非常重要。企业的规模、技术、品质、信誉等等都是需要去了解的。

3、谈判：谈判中，价格虽然是主题之一，但不是全部。供货时间、品质等等问题也需要确认清楚。

4、验收：虽然大部分情况下，验收都有专业的技术人员来检测。但采购人也必须确定货物的数量、品种以及交货期限的无误。

二

虽然不同行业，公司，在采购流程上有所差异，不过，不管是什么行业，只要是有制度的公司，其实一般采购流程皆类似。

一个完整的采购流程是什么样的?

1、一般流程：需求单位开立请购单，签核并转给采购单位。接下来，采购单位询价议价决定采购商家。采购开出订购单给厂商。回货时请购单位验货验收。最后是请款结案。

2、一般采购又概分为事务性采购(如办公室用品,计算机..)/原物料采购(如零组件,IC,包材...)。事务性采购通常由采购单位主导采购厂商,而原物料采购则较由需求单位(如RD ,生产线,工程单位)主动建议采购厂商。

3、一般有制度的公司都会有所谓的合格供货商名单,而不是随便乱找乱买(特别是原物料),而要能够被纳入合格供货商则必须经过许多单位的审核及验证通过才行(如工程验证,品保制度审查,价格,交期..) ,而当采购有合格供货商时,对于相同生产model时,采购便可以从合格供货商名单内挑价格最便宜,或交期可以配合的供货商下单。

4、所谓合约,是在承认一家供货商时会签订合约,主要内容可能就是牵涉到价格/质量良率/交期/运送/赔偿/及付款条件等事项。而采购单位所开的PO订购单其实也可以视为一纸合约。

5、一般的ERP系统针对采购部分,主要是让你维护厂商基本数据/价格/料号品名或BOM表/付款条件...等等数据,有了这些数据你便可以透过系统开立

PR/PO ,而这些数据会keep在系统内并与相关单位系统链接数据,成为类似系统运算生产计划的input数据之一。而没有系统(erp/mrp)的公司就只能用

word/excel辛苦的做单据,而这些数据也无法透过系统整合出其他有益的data。

6、如果是有通过ISO的公司,则一定会有所谓的供货商管理办法,主要就是要求公司要有一套挑选合格供货商的办法及流程,并且针对合格供货商要定期做评鉴(请相关单位如品保/物管/ 采购 ..打分数),最后可能还要对供货商做年度或年中实地稽核,所以供货商大概是这样在管理的。

三

在选用不同的采购方式时，在采购业务流程上也会有所差异，不过总体的采购业务过程，其所遵循的业务流程又具有共性。俗话说“万变不离其宗”，采购业务执行中的一个共同模式可以表现为：

接受采购任务——制定采购计划——提出采购需求——选择供应商——谈判与签订合同——订购和发出订单——货运及按时交付——验收入货——付款并结清票据。

从“接受采购任务”开始，到“付款并结清票据”止，将采购业务分为九个步骤;另外，采购业务在企业内是一项持续开展的业务，每一次的采购业务结束，又将在若干时间后进入再一轮的采购之中。我们接下来了解采购业务中的各个步骤：

采购业务的完整流程有哪几个步骤?

1、接受采购任务

可以说，接受采购任务是一项采购业务开始的任务来源。通常情况下，企业内的各个部门会把采购任务报到采购部，采购部把所要采购的物资予以汇总，再将采购任务分配给各位采购职员并下达相应的采购任务单。有时，采购部还会主

动根据企业的生产经营与销售情况，主动提出各种物资的采购计划，并交由企业各部门以及企业领导核实后，形成采购任务。本步骤主要解决了“为什么采购”的问题。

2、制订采购计划

采购人员在接到采购任务后，要制订出具体的工作计划。具体来说，采购人员要对所采购的物资进行市场调查，包括对产品价格、规格、供应商等因素进行调查分析，从而确定采购方式、采购时间，以及货物运输方法、货款支付方法等。本步骤主要从宏观上解决了“怎么做采购”的问题。

3、提出采购需求

这里的采购需求，主要包括三个方面：一是对采购的产品做出清晰而准确的规定，同时也有助于供应商准确地理解;二是详细地制定产品的检验程序和规范;三是形成完整的采购文件，如采购合同、产品标准、技术协议等资料。总的来说，本步骤主要解决了“采购物品要达到什么样的标准”以及相关采购文件的问题。

4、选择供应商

每个企业都会处于一定的供应链之中。对于企业本身供应链中处于合作关系的供应商，采购人员可以将采购信息直接发给对方;对于非供应链中的供应商，采购人员可以通过信息搜集，选择质量好、价格低、交货及时、服务周到的供应商予以合作。本步骤主要解决了“从哪个供应商处进行采购”的问题。

5、谈判与签订合同

在选择了意向供应商后，采购人员还要与供应商进行反复谈判，讨论价格、质量、货期、售后服务等合作条件，最后以合同的形式将这些条件规定下来，从而形成采购合同。供需双方签订采购合同意味着供需双方正式进入采购合作程序。

6、订购和发出订单

一般来说，供需双方签了采购合同后采购人员就可以向供应商发出订单;有时，采购合同本身就规定了采购订单的内容，使得采购合同就是订单。采购人员在向供应商发出购货订单时，一定要详细、具体地说明有关信息，诸如购货订单上的订单编号、产品名称、规格、单价、需求数量、交货时间、交货地址等信息都要准确无误。

7、货运及按时交付

采购人员在向合作的供应商发出采购订单后，接下来要面临货物运输及按时交付的问题。在实际工作中，货物可以由供应商运输，也可以由第三方运输公司

运输，还可以由采购方自己提货。不管采取什么样的货运方式，采购人员都要密切关注货运过程，确保按时交货，以免影响正常的生产经营。

8、验收入货

货物运到后，采购人员要配合仓储部门按照供需双方所签合同的规定，对货物数量、质量等做好验收工作，一旦发现货物存在未达到合同规定或者违反合同规定的问题，采购人员就要及时向供应商反映。必要时采购人员还可以向本企业的领导反映，一定要确保货物符合合同规定。

9、付款并结清票据

在采购过程中，付款往往是供应商最为关心的问题。如果采购方收到货物后，在付款环节找各种非正当理由拒付或者拖延付款，必然会引起供应商的不满，从而导致供应商停止供货，甚至诉诸法律来解决。从表面上来看，虽然付款问题是采购方财务部门的工作，但在现实中，供应商会认准自己被采购人员“坑”了，并且投诉采购人员，这不利于采购人员以后工作的正常开展。

因此，采购人员也要关注付款环节的如约开展，也可以通过有序的付款行为给供应商留下好的印象，使得企业的采购行为对供应商形成吸引力。另外，采购方在对供应商进行付款时，要结清相应的票据，使得付款行为有据可查。

采购基本流程：生产部门请购---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈(下单)----合同的签订(确定付款条件、货运方式、售后服务)----交货验收(仓管)---质检(不合格退货)---入库---财务结算

1、采购计划采购员应根据请购单和公司生产计划、销售计划制订采购计划，应有全局观念。

2、供应商的选择和考核 A、如何选定最适当的供应商，是采购部门最重要的职责之一。一般而言，供应商的家数愈多，选择最适当供应商的机会就愈大。

因此，如何扩大寻找供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。寻找供应商，可以通过网络、杂志、以及杂志和同行业介绍来寻找。对供应商的考核也很重要，一般从经营情况、供应能力、技术能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。

3、询价、比价、议价

4、合同的签订买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。

采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。

5、交货验收交货验收为采购作业中最为重要的一环。采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。

6、质检货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。

7、财务结算货物入库后，财务结算。

“三分”就是分工、分权、分责。组织本质上就是社会分工的产物，以前一个人能干的事情，为了提高效率和产出，控制风险，就需要分开来做，所以就有了分工。分工的同时权和责也就一道分出去了。

判断一个员工是否按流程办事，首先需要看他是不是做到了“工权责”三分，只有三点对应上了，他的那一段才是正常的，如果对不上，说明有问题，管理者要拎得清，不要被员工的托词和假象迷惑。

“一链”就是流程表单链。本质而言，流程就是内部交易的过程，外部交易通常由口头约定(商业环境非主流，更多存在于农业社会)、订单、合同等契约的形式加以承诺，而内部交易就是通过一系列流程表单的形式加以承诺的。

“一负责”就是每一个流程都要有一个流程负责人。流程出现最常见的问题就是“铁路警察各管一段”的现象。防止这一现象最简单的方法是确定流程负责人，这个人要对整个流程的完成与否负责，虽然他并不是流程环节中其他参与方的上级。

谁应该是流程负责人?笔者的观点是：谁代表这个组织对“客户”负责，谁就是这个流程的责任人。这个“客户”既有外部的，也有内部的。这一点，管理者同样要拎得清，不能被假象和托词迷惑。而且，强化流程负责人流程协调权力的有效方法就是在各方发生争执的时候，站在流程负责人一边，除非这个人本身做事不对。