【办公常用表格】企业人力资源专业能力分析-职位维度
3人力资源结构分析表(含图表)
分析项目结构内容人数占比（%）与常规数据对照分析
6、“地区”：人员的出生地。
结构分析图 5、“工作年限”：取得毕业证书后参加工作时长的总和（含在本公司的工作时长）。
人员结构分析
说明：1、本表作用：旨在协助决策层了解公司人力资源的基本构成，并作为制定中、长期人力资源规划提供参考依据。
2、人员范围：部门全体员工18人。
3、“职种”：中高层管理人员为组长以上的职位（非人事、行政）；技术人员为程序员和美工；基础人员为SEO、推广、客服、维护、编辑；职能人员为行政、人事人员。
4、“入职年限”:在本公司工作时长，以一周年为单位。
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人力资源类岗位工作分析
中小企业股权激励落地班工作解析表校正示例（人力资源类岗位）表一：从事岗位名字人力资源部经理有无兼职无我的上级岗位名字企业总监我的部门名字人力资源部下级的岗位招聘培训专员、薪酬绩效专员岗位任职资格要年龄： 30-45 岁求学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕业经验要求： 5 年以上人力资源管理经验，其中 3 年以上 HRM 工作经验，同行业 3 年以上工作经验知识要求：熟悉国家及地区劳动法律法规能力要求：沟通表达能力强、具识人能力、培养人才能力、议论能力规划能力其他：原则性强，具相当亲和力和战略眼光表二：重要性123456789详尽工作占用时间 %每年 2 月拟定企业人力资源战略规划，上报企业决策层。
5%每年 3 月更正完满企业人力资源管理制度，上报企业决策层通过后，并5%组织培训，督导各部门、人员推行校正企业人力招聘和储备管理系统建立并推行（开拓多种招聘渠道，每25%个岗位储备人才数量最少达到 5 人，保证岗位空缺时间不高出一个月）负责组织推行人员培训管理（拟定培训计划，按培训计划组织培训，保20%证达到每岗位需培训小时数，员工培训满意度>80 分）负责组织推行员工绩效管理（依照企业绩效管理制度推行绩效核查，完25%善、更新企业 KPI 指标库，保证绩效核查结果大体公正）负责完满优化薪酬管理并推行（对薪酬外面数据进行调研和对内部岗位5%价值进行评估，每年 7 月更新一次；基于外面竞争力和内部公正性每年8月向企业董事会提交内部薪酬评估报告及改进建议，通过后组织推行）负责内部员工满意度管理（员工满意度检查得分>70 分）5%负责员工个人发展规划拟定和完满（拟定员工职业生涯发展规划通道，指导员工拟定个人生涯规划，并为其供应必要辅助）负责员工合理化建议督促推行（对员工建议进行及时反响，合理化建议上交企业决策层）5%5%表一：填表人：从事岗位名字人事主管有无兼职无我的上级岗位名字人力资源部经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人事专员任职资格要求年龄： 25-35 岁学历：大专以上学历，人力资源管理类专业经验要求： 3 年以上人力资源管理经验知识要求：熟悉《劳动法》、《劳动合同法》及地区劳动法律法规能力要求：拥有较强的组织协调能力、优异的沟通能力其他要求：工作客观慎重，原则性清楚，具亲和力表二：重要性详尽工作占用时间 %人事相关管理制度的拟定及对已推行的人事管理制度进行完1善。
HR人员能力分析评价表
HR人员能力分析评价表1. 评价人员信息评价人员信息填写如下：- 姓名：[姓名]- 部门：[部门名称]- 职位：[职位名称]- 评价日期：[评价日期]2. 背景信息请提供以下背景信息，以便进行能力分析评价：- 教育背景：[学历信息]- 工作经验：[工作经验年数]- 相关培训：[是否接受过相关培训，如果有，请列举具体培训项目]3. 能力评价本部分将对评价人员在不同方面的能力进行评价，请根据实际情况选择适用项，并在相应的方框内打勾或填写相关信息。
3.1 专业知识评价人员在所属领域的专业知识水平：- 掌握丰富的专业知识- 具备较为全面的专业知识- 专业知识一般- 缺乏必要的专业知识3.2 沟通能力评价人员的沟通能力：- 能够清晰、准确地表达观点和意见- 能够有效地倾听他人，理解并回应他人需求- 沟通能力一般- 沟通能力较弱，难以与他人有效沟通3.3 问题解决能力评价人员的问题解决能力：- 迅速、有效地解决问题，并提出切实可行的解决方案- 能够较好地应对问题，并找到解决方案- 问题解决能力一般- 面对问题时反应较慢，解决能力较弱3.4 团队合作能力评价人员在团队合作中的表现：- 能够积极主动地与他人合作，共同完成工作任务- 能够较好地与团队成员合作- 团队合作能力一般- 不愿与他人合作或合作能力较弱4. 自我评价请评价人员对自身能力的认知，并提供自我评价的内容：[自我评价内容]5. 总结根据以上评价，综合评估评价人员的能力表现：[总结评价内容]以上是HR人员能力分析评价表的内容，请根据实际情况填写并进行评价。
如有需要，可在评价表后附加其他评论或建议。
人力资源类岗位工作分析
中小企业股权激励落地班工示例作分析表修订（人力资源类岗位）1人力资源部工作分析表表一：从事岗位名人力资源部经有无兼人力资源我的上级岗位名公司总我的部门名下级的岗招聘培训专员、薪酬绩效专岗位任职资格年龄30-4学历：本科以上学历，人力资源管理、企业管理类专业毕经验要求年以上人力资源管理经验，其年以HR工作经验同行年以上工作经知识要求：熟悉国家及地区劳动法律法能力要求沟通表达能力强、具识人能力培养人才能力、评价能力规能其它：原则性强，具相当亲和力和战略眼表二：重要具体工占用时%月制定公司人力资源战略规划，上报公司决策层每5%1上报公司决策层通过后每月修改完善公司人力资源管理制度5%2组织培训，督导各部门、人员实（开拓多种招聘渠道修订公司人力招聘和储备管理体系建立并实25%3人，保证岗位空缺时间不超过一个月）5个岗位储备人才数量至少达到保按培训计划组织培训，负责组织实施人员培训管理（制订培训计划，20% 4证达到每岗位需培训小时数，员工培训满意度>80分）完负责组织实施员工绩效管理（按照企业绩效管理制度实施绩效考核，25% 5善、更新企业KPI指标库，保证绩效考核结果大体公平）（对薪酬外部数据进行调研和对内部岗位负责完善优化薪酬管理并实施5% 6基于外部竞争力和内部公平性每年价值进行评估，每年7月更新一次；月向公司董事会提交内部薪酬评估报告及改进意见，通过后组织实8 施）负责内部员工满意度管理（员工满意度调查得分>70分）5% 7负责员工个人发展规划拟定和完善（制定员工职业生涯发展规划通道，5% 8指导员工制定个人生涯规划，并为其提供必要辅助）负责员工合理化建议督促实施（对员工建议进行及时反馈，合理化建议5%9上交公司决策层）1人事主管工作分析表表一：表二：2务相符；及时完成）3薪酬绩效主管工作分析表表二：重要具体工作（含量化指标占用时%薪酬绩效体系建立、完善的起草工（含薪酬绩效相关制度的起草10%1薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次10%2建立、更新各岗KP指标（每年检讨更新一次月份提交修订报告和编制、修订公司组织架构和部门职（每15%3构图草图）5% 月完成）统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。
企业人力资源职位族的技能等级表
具有独立的运作能力，可以带领和指导其他人有效运作
5
可以给出专家级的意见，能领导其他人成功运作，被其他人当作权威。具有正确的评判能力，能够总结出有用的改进意见
NA
3
4
5
办公工具使用能力
3
3
3
3
NA
教育培训
调研能力
2
3
3
4
5
口头表达能力
2
3
3
4
4
写作能力
NA
2
4
4
5
组织协调能力
2
3
3
4
NA
指导能力
NA
2
3
4
5
人际沟通能力
2
3
4
4
5
办公工具使用能力
3
3
3
3
NA
注：
NA
不做要求
2
实践过的，在有协助的情况下的能够运作
3
具有无需协助的运作能力，可以成功完成大多数任务
某企业人力资源职位族的技能等级表（节选）
职位族名称:人力资源管理职位族
技能名称
三级职员
二级职员
一级职员
高级职员
资深职员
人力资源战略规划
系统分析能力
NA
2
3
4
5
业务分析能力
NA
2
3
4
4
数理统计分析能力
2
3
3
4
4
调研能力
2
3
4
5Hale Waihona Puke 5写作能力2
3
4
4
5
组织协调能力
2
人员能力管理矩阵表
人员能力管理矩阵表人员能力管理矩阵表有助于企业全面了解员工的能力水平，明确员工发展方向，并为企业制定合理的人力资源策略提供有力支持。
人员能力管理矩阵表主要包括以下几个维度：员工基本信息：包括姓名、性别、年龄、入职时间、职位等。
这些信息有助于企业了解员工的整体情况，为后续分析提供基础数据。
岗位职责：明确员工的岗位职责，有助于企业评估员工是否能够胜任当前工作，并为员工的职业发展提供方向。
技能水平：通过评估员工的技能水平，企业可以了解员工在哪些方面具备优势，哪些方面需要进一步提升。
这有助于企业合理分配人力资源，提升工作效率。
工作绩效：员工的绩效表现是衡量其能力的重要标准。
通过对员工的绩效评估，企业可以了解员工的工作状态、工作效率以及贡献程度，从而为员工制定合理的培训和发展计划。
培训与发展：根据员工的技能水平和绩效表现，制定相应的培训与发展计划。
通过培训，提升员工的技能水平和工作能力；通过职业发展规划，为员工提供晋升通道和发展机会。
激励措施：为激发员工的工作积极性和创造力，企业应制定合理的激励措施。
根据员工的绩效表现和贡献程度，给予相应的奖励和激励，以促进员工的工作热情和归属感。
通过以上维度，企业可以制定一份全面的人员能力管理矩阵表。
在实际操作中，企业可根据自身情况调整维度设置，确保矩阵表能够真实反映员工的能力状况和发展需求。
同时，企业应定期更新矩阵表，以便及时了解员工的能力变化和职业发展情况。
总之，人员能力管理矩阵表是企业优化人员管理的有力工具。
通过制定并实施合理的人员能力管理矩阵表，企业能够更好地挖掘员工的潜力，提升整体竞争力，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
全新版_人力资源年龄结构分析(职位维度)
人力资源年龄结构分析（职位维度）随着社会的不断进步与发展，人力资源的管理也变得日益重要。
而年龄结构作为人力资源管理的一个重要方面，对于企业的长远发展和员工的个人发展都具有重要影响。
本文将从职位维度对人力资源的年龄结构进行分析，以期为企事业单位提供一定的参考。
一、总体年龄结构在人力资源的年龄结构中，总体年龄结构是一个相对全面的指标。
随着时间的推移，员工的年龄结构也会发生变化。
在我们的样本中，我们发现职位的总体年龄分布相对均衡，其中年轻员工占比略多于中年员工，而老年员工的占比相对较低。
年轻员工的多样性和活力带来的创新能力，以及中年员工的经验和稳定性，都对组织起到重要的作用。
然而，老年员工在某些职位上可能会面临技术更新的压力，因此需要采取一定的措施来保证他们的就业权益。
二、高层管理层年龄结构高层管理层的年龄结构对于企业的决策和战略制定具有至关重要的作用。
在我们的样本中，高层管理层的年龄结构相对偏高，中年和老年员工占比较大，而年轻员工相对较少。
这可能是因为高层管理层需要积累丰富的工作经验和专业知识才能胜任，而这些要求通常需要较长的工作时间才能达到。
然而，为了保持组织的活力和创新性，也需要一定比例的年轻人加入管理层，并且提供相关培训和发展机会。
三、专业技术岗位年龄结构在专业技术岗位上，员工的年龄结构对于企业的技术创新和发展能力具有重要作用。
根据我们的调查，专业技术岗位的员工年龄结构相对偏年轻，其中年轻员工和中年员工占绝大多数，而老年员工的比例相对较少。
这可能是因为在某些领域，年轻员工更容易接受新知识和技能，并将其应用于实践中。
然而，老年员工的经验和技能也是不可替代的，他们在某些岗位上具有独特的优势。
因此，企业需要合理规划和安排不同年龄段的员工，尊重并发挥各自的优势。
四、基层操作岗位年龄结构基层操作岗位是企业的核心力量，在人力资源年龄结构中也占据重要位置。
根据我们的调查，基层操作岗位的年龄结构相对年轻，其中年轻员工占绝大多数，中年员工次之，而老年员工的比例最少。
人力资源部工作分析及岗位评价
人力资源部工作分析及岗位评价1. 引言人力资源部作为企业中一项重要的职能部门，其工作涉及到招聘、培训、绩效管理、福利待遇等多个方面。
本文将对人力资源部的工作内容进行详细分析，并结合岗位评价，探讨该部门的重要性以及潜在的挑战。
2. 工作分析人力资源部的工作可以概括为以下几个方面：2.1 招聘招聘是人力资源部的一项核心工作。
其主要任务包括制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等。
该工作需要人力资源部具备良好的沟通能力和人际关系能力，以便为企业招聘到合适的人才。
2.2 培训与发展培训与发展是保证员工能力提升和持续学习的重要环节。
人力资源部需要制定培训计划、组织培训课程、评估培训效果等。
同时，该部门还需要设计并实施员工发展计划，以提供晋升和职业发展的机会。
2.3 绩效管理绩效管理是衡量员工表现和贡献的重要手段。
人力资源部需要建立有效的绩效评价系统，包括设定绩效指标、定期考核、提供反馈和奖惩措施等。
该工作需要人力资源部具备公正、客观的评价能力，以激励员工提高工作绩效。
2.4 薪酬福利人力资源部还需要负责薪酬福利体系的管理与调整。
该工作包括制定薪酬政策、进行薪酬调研、管理福利待遇等。
人力资源部需要深入了解市场行情和员工需求，确保企业提供具有竞争力的薪酬福利。
3. 岗位评价人力资源部的岗位评价主要从以下几个维度进行：3.1 工作内容根据人力资源部的工作内容，该岗位需要与部门内外的各个职能部门保持良好的沟通协调，需要具备专业的招聘、培训、绩效管理等相关技能。
此外，还需要了解劳动法律法规，并能够运用它们来制定和执行人力资源政策。
3.2 工作复杂性人力资源部需要处理多样的人际关系和各项职能工作。
要做好这项工作，需要处理来自不同员工和管理者的需求和冲突。
因此，这个岗位需要灵活性和应变能力，需要能够在复杂情况下做出合理的判断和决策。
3.3 工作压力人力资源部作为一个负责管理人员的部门，工作压力较大。
招聘时需要保证招聘质量和速度，培训时需要确保员工能力提升，绩效管理时需要公正评估员工表现。
人力资源年龄结构分析图表（职位维度）
⼈⼒资源年龄结构分析图表（职位维度）职位18-25岁26-35岁36-44岁45-54岁55-59岁60岁以上管理⾼层各年龄段⼈数012110管理⾼层各年龄段占⽐0%20%40%20%20%0%管理中层各年龄段⼈数4810862管理中层各年龄段占⽐11%21%26%21%16%5%管理基层各年龄段⼈数91512732管理基层各年龄段占⽐19%31%25%15%6%4%⼀般管理⼈员各年龄段⼈数201516752⼀般管理⼈员各年龄段占⽐31%23%25%11%8%3%操作⼯各年龄段⼈数201810532⼈⼒资源管理实⽤⼯具——⼈⼒资源规划——⼈⼒资源分析说明：企业⼈⼒资源年龄结构是指企业内部不同年龄的⼈⼒资源的⽐例构成。
本表格主要适合统计和分析不同职位年龄维度的分布及分布率。
表格中所列职位等级仅为⽰例，企业可根据实际情况调整。
（内含⾃动计算公式及分析结果图表）年龄结构0%20%40%20%20% 0% 管理⾼层各年龄段占⽐18-25岁 26-35岁 36-44岁45-54岁 55-59岁 60岁以上11% 21%26%21%16% 5% 管理中层各年龄段占⽐18-2526-3536-4445-5455-5960岁25% 26%23%13%9%4%公司各年龄段占⽐18-25岁26-35岁36-44岁 45-54岁6% 4%管理基层各年龄段占⽐18-25岁26-35岁8% 3%⼀般管理⼈员各年龄段占⽐ 18-26-。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大学以下大专本科研究生博士
0～56～10
经管－权威
经管－高级
经管－中级
经管－一般
经管合计
分布率
生研－权威
生研－高级
生研－中级
生研－一般
生研合计
分布率
0000000
经管－权威
经管－高级
经管－中级
经管－一般
经管合计
分布率
生研－权威
生研－高级
生研－中级
生研－一般
生研合计
分布率
0000000
经管－权威
经管－高级
经管－中级
经管－一般
经管合计
分布率
生研－权威
生研－高级
生研－中级
生研－一般
生研合计
分布率
0000000
年度1
专业能力数量总计
专业能力分布率
年度2
企业人力资源专业能力分析－－职位维
年度部门
受教育程度
专业能力数量总计
专业能力分布率
年度3
专业能力数量总计
专业能力分布率
11～1516～2021～3031～4040～50
00000
00000
00000
职位维度
专业工作年限